医院人力资源管理（经典）
医院人力资源管理1
1存在问题
1.1人员编制不足
《护士条例》中第四章第二十条指出：医疗卫生机构配备护士的数量不得低于国务院卫生部门规定（床位与护士比1∶0.4）的护士配备标准。由于基层医院属于事业单位，而地方财政对这些单位在职职工几乎不给予供养，医院全靠员工创造价值才能生存；同时，医院在管理模式上实行全成本核算，为了减少劳动力成本支出，在基本满足临床需求的前提下，要控制护理成员总数或聘用编制外护理人员以节省劳动力成本，遇到科室患者较多或护理人员休假时，护理部调配人力有困难，从而给护理工作带来不安全因素。据卫生部对全国400多所医院调查显示病房护士与床位比平均为0.33∶1,护士超负荷工作的结果成对患者的护理时间相对减少，严重影响了护理队伍的稳定和发展。
1.2现有护理人员学历与知识达不到医院要求
随着医疗卫生事业的发展，护理工作需要高层次人才，而在基层医院每年的公开招聘中，很少有全日制普通高校本科护理生报名，更谈不上硕士研究生报考,新招职工无论是编制内还是编制外的本科生，实际知识水平、知识结构与学历要求并不一致，因而医院内部缺乏高层次人才，大大阻碍了基层护理工作的发展。
1.3护理队伍结构不稳定
由于受编制数的限制，同时为了节省劳动力成本，近几年基层医院招聘了大量编制外护理人员，这些人员几乎是“80”、“90”后出生，独生子女，有个性，就业理念选择“多元化方向发展”，对工作不专一，没有吃苦精神，对护理工作“三班”制难以适应，对工作环境要求高，大多数人要求到不上“三班”或值班的科室去工作，目的是工作不想太累，有的达不到要求就跳槽，或者有的未婚护士通过寻找配偶来改变个人命运，一旦找到有钱的男友，结婚生子后就辞职；同时在地方基层医院编制外护士与编制内的护士没有完全实行同工同酬，正式护士与聘用护士待遇上的不平衡使部分护士心理不平衡，而导致这部分护理人员流向外地，以上原因大大造成护理队伍的不稳定。
1.4护理人员配置与使用不合理
许多基层医院行政办公室、医保中心、结算中心等的工作人员大多数是护理人员担任，这部分人虽然在管理岗位，但占用了护理人员编制，在职称评审与聘任时占取的是护理人员职数，这样既浪费了护理人力资源，也不利于护理工作的发展；同时，由于医院支持系统不到位，护士职责不清，相当一部分医院的护理人员承担了大量非护理工作，有研究报道，护士目前从事的.工作中有25%属于非护理专业工作，如记账、收费、取药、送患者检查、送标本等，浪费大量的护理时间。
1.5护士长管理水平欠缺，护士综合素质有待提高
由于科室受编制限制，护士长与护理人员忙于日常工作，抽不出时间外出进修学习，再加上本身受学历结构知识影响，没有受过正规高等教育的本科生选拔到护士长管理岗位中去，导致护理管理水平出现发展瓶颈；科室护理人员缺乏高水平的带教老师与高管理水平的氛围熏陶，学习热情与自觉性不高，严重阻碍了护理人员综合素质的提高。
2对策
2.1有效合理进行人力资源配置
根据卫生部对二级医院的编制配置要求，管理部门应制定护理人力资源管理机制，进行护理人力资源工作量分析，进行护理单元定编，在定编方面注重职称和能力的合理配置，以成本最小化为原则，对年龄、职称结构方面合理优化人力资源配置，对现有不合理的配置情况按照分析结果进行调整，降低人力资源成本；同时护理部要动态监测各科护理工作量情况、危重患者状况，要设置一定数量的机动护士，在临床科室工作量急剧增加而人员相对不足的前提下，要调配护理人员前去支援，从而有效确保护理工作安全有序开展。
2.2成立护理支持中心
为减少护理人员从事非护理性工作，缓解护理人员编制压力，医院应成立支持中心，为病区提供送检、陪护、药品配送等，以及满足患者提供的其他临时性服务需求，真正做到“把时间还给护士、把护士还给患者”。
2.3加强支持系统管理
医院应加强行政、后勤保障管理工作，完善管理机制，供应科、被服中心、设备科、总务科等要为临床一线解决问题，及时下科室了解情况，做好下收下送，减少护士非护理性工作时间，全院要形成一个“行政围着职工转、后勤围着临床转、全院围着患者转”的“三转”服务理念，从而提高护理服务质量。
2.4加大人员培训
人力资源管理部、护理部、科教部应“三维一体”积极创造条件，为护理人员提供多渠道、多层次的继续教育培训，制订各层面的培训计划，在培训过程中要注重不同层次的人员知识需求情况，特别对护士长这一层面的人，应加强护理管理知识的培训，在现有人员紧缺的情况下，科学、合理、有计划、分期分批安排到上级部门进修学习，外请管理专家上课；科室每月组织一次业务学习与护理查房，在实际中多提出专科问题进行讨论；加强与上级部门、兄弟单位的业务往来、学术交流；利用互联网信息平台进行护理专科、新知识学习；形成与培养一个良好的学习氛围，使护理人员了解护理学科发展新动态、护理专业发展发新前沿，不断提高护士长的管理水平及科室护理人员专业技术水平与专业技能，充分调动每一位护理人员的工作积极性，最大限度地发挥各层次、不同护理人员的作用。只有对现有护理人力资源进行科学合理的使用，才能收到良好的效果。
2.5简化护理记录，减轻护理人员工作量
根据省卫生厅质量评价标准，应简化护理文书的书写流程，充分利用计算机信息管理功能，发挥电子病历记录作用，提高护理工作效率，把时间真正地用在直接护理患者上，减轻护理人员工作量。
2.6优化人才培养环境，充分调动护理人员工作积极性
在医院与科室内应树立起“能者为尊、尊贤敬才”价值导向，落实“唯才是举”的干部选拔制度，真正贯彻优胜劣汰的管理原则，从而激发护理人员学习积极性，达到人才使用合理化，最大潜力发挥每位护理人员的岗位角色作用，让每一位护理人员有一种归宿感。同时，对编制外的聘用人员在干部选拔、评优、评先、职称聘用等方面应享有正式职工的同等权力，以稳定护理队伍。
2.7建立激励机制，增强团队凝聚力
医院护理管理部门应建立科学、公正、公开的绩效考核制度及激励机制，进行科学合理的岗位设计，开展护理岗位竞争，按需设岗、按岗择人、双向选择等活动，对于护理工作成绩显著、工作效率高、有创造性建议的护理人员，应运用人性化的激励，在科室绩效二次分配时每月给予一定的奖励；提高护理人员的工资待遇，工资分配上应向临床一线护理人员倾斜，对编制外护理人员要实行同工同酬；对护理先进工作者在干部聘任时要优先考虑，从而激发护士的内在潜力，形成良好的竞争氛围，增强团队的凝聚力，为护理队伍的成长和稳定注入生机和活力。
3小结
二十一世纪的竞争，是人才的竞争。本院通过加强护理人力资源管理，护理队伍整体素质明显提高，医院在20xx年行风评议“第三方”满意度测评中达到98%，每月病房患者护理满意度在95%以上，护理人员辞职率由前两年的4.5%降为0.57%，有效地促进了护理队伍的稳定，护理人员的积极性得到了充分的发挥。
医院人力资源管理2
为认真贯彻执行党的干部路线、方针、政策，建立科学规范的干部选拔任用考核管理工作制度，形成富有生机与活力的用人机制，推进医院干部队伍建设，结合我院的实际，特制定干部选拔任用考核管理工作意见。
1.制定干部选拔任用工作的'原则、范围和条件；
2.制定科室领导职务任免年龄规定;
3.干部选拔任用工作程序：
(1)成立测评考察小组；
(2)民主推荐和民主测评；
(3)笔试；
(4)演讲答辩；
(5)确定任用人选；
(6)实行公示和试用期制度。
4.对科室领导干部进行述职测评，实行动态管理。每年组织对科室领导干部进行一次民主测评，测评结果作为提拔或是否继续任用的重要依据。
医院人力资源管理3
引言
在医疗市场竞争日趋激烈的今天，我们的前景面临多重挑战，如何让我们在残酷的竞争中发展壮大，如何在管理中发挥更多的理念方法来开展工作值得我们深思。医院只有注重人力成本管控的方法，通过精细化、集约化管理来提高劳动生产率，在今后的工作中加强内部的管理，加快经济效益的发展，提高工作效率，应加强有效合理的人工成本的控制，制定人工成本方案，在今后的工作中具有重要的作用。人工成本占收入的比重应控制在30%以内，如何确定和掌握管控的标准，如何体现人工成本管控在医院管理中的重要作用[1]，以下对这些问题进行研究和讨论：
1资料与方法
1.1一般资料
医院人力资源是指为完成医院各项任务，在医疗、护理等各种活动中所投入的人员总和。医院人力资源管理有机构管理、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理和成长管理六大模块，体现了学术性、系统性、实操性和前瞻性，对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。人力资源是最重要的战略资源，是实现愿景的战略性资源保障[2]。人工成本指雇主在雇佣劳动力时产生的全部费用。是单位在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本亦称“劳动成本”。指在生产经营中由投入劳动力要素所发生的一切费用，包括支付给职工的工资性报酬和福利性供给，是单位总成本的组成部分。人工成本(人事费用)主要包括:职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分[3]。平均人工成本=人工成本总额/同期人数人工成本比重=人工成本总额/同期总成本*100%劳动分配率=人工成本总额/同期增加值*100%
1.2方法
人工成本是管理中的基础工作，分析指标体系主要分三类：一是人工成本总量指标、二是人工成本结构性指标、三是人工成本的效益指标。所选取本地区医院近五年的主要数据来进行对比分析，分析后可以获取人工成本占医疗收入的比例、人工成本占总成本的比例、基本工资占人工成本的比例、绩效工资占人工成本的比例、各种保险和福利占人工成本的'比例的要素。
2讨论
根据以上数据比例分析后，可以看出人工成本的变化，随着时间人工成本呈上升趋势，而且波动也有明显的变化，在现在的医疗环境中我们要制定相应的人工成本的方案，进行细致的统计和分析，实时了解相应的政策来调整内部的人工成本方案。并且可以得知在人力资源管理和薪酬规划中人工成本具有重要的作用，如何有效的控制人工成本需要重视。在今后工作的管理中，一方面要注重开发内部人才，加强对员工的培训，提高整体素质，充分的发挥各类人才潜在的效益，做到别人无我有、别人有我专、别人专我精，自身素质强可以发挥自己所有的能力；另一方面还要降低离职的员工，以防流出成本，如果有流动较大的现象是不利于今后院内的发展，而且空岗后不一定及时的补空，会造成离职的成本增大。这样在今后的工作中有利于精简人员、降低无效人工成本[4]。
3结论
在社会主义市场经济条件下，通过现代制度的建立，在享有用工和劳动报酬分配自主权的情况下，应当是人工成本形成的主体，加强人工成本控制和管理是首要任务[5]。人工成本核算在人力资源管理工作中具有重要的作用，要开拓成本控制新思路，制定人工成本方案，应着眼长远。人员管理到位、人工成本核算合理精准会给今后的工作提供更加有益的条件。加强人工成本管理，是适应社会主义市场经济的需要，是促进劳动管理健康发展的重要保证。面对竞争激烈的医疗市场环境，我们要勇于发现问题、及时有效的解决问题，要保质保量地完成自己的工作，履行好自己的工作职责。在人工成本管理工作中我们拖不得，做事不能拖拖拉拉，今日事今日毕；哄不得，各类数据报表要清晰明了，不能糊弄；松不得，我们的责任感、使命感不能麻痹、松懈；任不得，做人做事不能太任性，尤其面对这项工作时，要严格的要求自己。我们要重视这项工作，这样更有利于提高我们的管理，让我们的人员使用效益更高，在人力资源管理中发挥重要的作用，使医院发展更稳定迅速。
医院人力资源管理4
一、人力资源的优化对医院改革的重要意义
优化人力资源管理是实现医院战略目标的重要保障为实现医院的战略目标，要把握好七大节点，分别是：临床医疗质量和医疗服务改进、临床资源利用和计划、成本管理、信息化整合与支持、教育与科研、创新和人才管理。其中，人才管理是其它的六个方面的核心，是实现医院战略目标的重要保障。人力资源管理必须适应医改需要，做为战略资源的第一资源先走一步，这也就要求人力资源管理的优化要早起步、高站位。优化人力资源管理具体要做好人力资源的规划和招聘，制定出科学的绩效考核和薪酬体系，实现人力资源管理的全面提升，这样，医院的战略目标就有了重要保障。
二、公立医院人力资源管理中存在的不足
（一）人力资源管理体系的不健全
在人力资源管理体系上有些还是沿用传统的人员管理模式，比较单一，这必然会掣肘医改的步伐。人力资源管理体系不健全，导致很多管理内容定位不清，机构的权责划分不明，具体表在：组强管控不到位，使管控职能缺失，有些管理存在空白，缺乏人才，严重时会出现人才断档现象；薪酬水平缺乏竞争力，吸引或留住人才，特别是分配制度沿用过去的方法，没有考虑服务质量、数量和患者满意度等因素；绩效考核指标的实用性和操作性不强，导致考核的调节、引导作用减弱等等问题。
（二）绩效管理作用不明显
目前有些医院还存在绩效管理走过场现象，没有真正达到绩效的目的。在调查中发现，主要存在以下三个方面的不足：一方面，绩效考核指标覆盖范围有限，对员工行为引导和规范作用不足。具体就是体系缺乏对患者满意度、医院运营、医院长期发展等方面的关注，对员工行为导向有偏颇。另一方面，考核机制过于简单，难以有效起到惩罚或激励作用，具体表现为考核机制采用简单的线性计量，对考核目标控制不理想。第三则是信息系统支撑不足，使绩效考核工作效率和效果有待提升，有些绩效考核工作依赖手工作业，没有系统对收据收集、整理、分析提供支持。
（三）人才发展保障不足
人才要发展，不仅需要一个医院有良好的文化建设，更需要各方面的制度建设做保障。其中包括接受各种学习、培训的保障、工资待遇保障、后勤服务保障等。特别是目前医院的福利待遇还有待提高，对医务人员职业的潜在风险保障有些不足，最近出现的医务人员受攻击事件，也暴露了一些我们管理中的缺陷。另外，由于当前医务人员紧缺，导致有些医务人员的培训和学习机会减少，也为医院能否按计划对人才梯队进行培养和建设提出了挑战。
三、优化医院人力资源管理的建议
随着卫生部《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》出台,新医改方案已逐步落实,医药分家、人才流动等原因将导致医疗市场的竞争更加激烈。把卫生人力的体制和机制改革放在举足轻重的位置，充分体现了人力资源作为第一资源的地位。可以通过建立高效的人力资源管理体系、发挥绩效在人力资源管理中的杠杆作用、为人才发展提供健全的保障等等各方面措施来提升员工整体素质，确保医院战略目标实现；调动员工的积极性，挖掘员工潜力、体现人才价值最终实现吸引人才、留住人才。
（一）建立高效的人力资源管理体系高效的人力资源管理体系支撑着医院整体的战略规划，它可以将规划逐层分解，形成可以落地的任务与管理体系。以“求实、求进、求稳”的方针，先易后难，注重实效，逐步实现高效的人力资源管理体系，并依据它对医院战略的重要程度，我们把它分为八大递进部分，分别是：招聘及返聘计划、优秀人才引入计划、招聘和培训体系、员工管理体系、工资与报酬体系、考核评价体系、核心团队培养和发展规划、人力资源发展战略。这八大部分在实际操作中也是由易到难，分为三大阶段。将招聘及返聘计划、优秀人才引入计划、招聘和培训体系归纳为第一阶段：能力提升阶段，主要目标是为医院提供、培养和储备人才，提高医院管理能力，满足医院运行的需要。将员工管理体系、工资与报酬体系、考核评价体系归纳为第二阶段：体系建设阶段，主要目标是建设人力资源管理体系，从考核、薪酬和人事管理方面提升人力资源管理能力。最后将核心团队培养和发展规划、人力资源发展战略归纳为第三阶段：人力规划阶段，主要目标是制定全局性和前瞻性人力资源计划和方案，支持医院战略实施。
（二）在人力资源管理中发挥绩效的杠杆作用要优化医院人力资源，在掌控流程管理的同时用好绩效的杠杆能使工作管理事半功倍。绩效管理必须掌控好三个主要控制点：
1、是绩效考核指标的范围，要对员工行为引导和规范发挥作用；
2、是考核机制要起到惩罚或激励作用；
3、是建立健全的信息系统支撑体系，提高工作效率和效果。要确定好符合医院自身运营和发展战略的绩效指标库，通过筛选，使绩效指标以平衡计分卡法为主，同时结合目标管理、关键绩效指标法等考核指标设计考核方法，进一步搭建绩效管理的科学体系直至信息化支撑的实现，从而不断提高绩效的管理水平，充分发挥它的杠杆调节作用，充分调动员工的工作积极性。
（三）为建立健全的人才发展提供软硬件保障
伴随着卫生事业改革的不断深入，尤其是新医改方案鼓励社会资本发展医疗卫生事业和国家推行医生多点执业的放开及试点，医疗服务机构面临两方面竞争越来越激烈：一是医疗服务市场中的竞争日趋激烈；二是对医疗优势人才争夺的日趋激烈。这对中国医院的.人事管理体制提出了前所未有的挑战。建立适应市场经济需要和医院竞争特点的现代人事管理制度，将有利于充分调动医院各类人员的积极性和创造性，吸引社会优秀医疗人才，增强医院的活力和自我发展能力，提高医院的竞争力、使医院能更好地为社会服务。一方面，以良好的医院文化为员工营造一个团结友善、积极进取、崇尚正气、紧张有序的工作环境。在营造好医院人才发展的软环境的同时，保障硬件条件也是非常必要的,其中制度保障尤为重要。
首先,岗位编制科学化，职责明朗化。让每个员工都能明确岗位及职责，理清核心工作流程，完善管理工作的目标链，既能提高工作效率又能体现员工的岗位价值。其次做好员工的后勤保障，例如为医务人员谋求更多福利，团购健康保险、意外保险、医疗事故责任险等，让员工没有后顾之忧，以院为家，这样的归属感能够大大提高员工的创造性和人才队伍的稳定性。再有，为员工培训和学习提供良好的制度保障，提供各种深造机会，有健全的培训计划，人人享有机会，为人才发展提供广阔的空间。随着这些举措的全面深入实施，相信会对优化医院人力资源管理起到一定的积极作用，所有制度的制定和健全还要以医院发展的战略目标为服务目标，争取广大员工的理解和支持，管理层要坚持“公平、公正、公开”的原则，最终实现人力资源管理的全面优化。
医院人力资源管理5
任何一个单位要想实现自身的良好发展都离不开“人”这个最基本的因素，医院作为一个技术密集型单位更是需要“人”的作用的充分发挥。本文就以人为本在医院人力资源管理中的运用问题进行论述。文章首先阐述了在医院人力资源管理中树立以人为本理念的重要意义，继而分析了以人为本理念在医院人力资源管理中的运用策略，最后对全文进行了总结，以期对我国当前医院人力资源管理工作的完善提供一点可借鉴之处。
一、在医院人力资源管理中树立以人为本理念的重要意义
“以人为本”的理念就是要在一个组织的日常管理工作中做到以人为主体、以人为中心，把人作为决定该组织稳定与发展的决定性因素，在所有工作的开展过程中应当时刻强调尊重人、开发人、满足人、依靠人以及一切为了人这一理念，做到组织内部人员的职业生涯与组织的发展目标达到高度的统一，组织的发展目标与社会的发展目标高度统一。
面对当前科学技术发展日新月异的大环境，各单位、各领域之间的竞争也越来越激烈，从本质上来看，各单位之间的竞争就是对人才的竞争。任何一个单位要想实现自身的良好发展离不开“人”这个最基本的因素，医院作为一个技术密集型单位更是需要“人”的作用的充分发挥。医院人力资源管理过程中只有始终坚持“以人为本”，才能真正实现人力资源的高效配置，才能使医院的工作效率以及经济收益获得最大程度的提升。所以说，在医院人力资源管理中树立以人为本的管理理念具有十分重要的现实意义。
二、以人为本理念在医院人力资源管理中的运用策略
(一)树立以人为本的管理理念
在传统的人力资源管理理念中，医院的人力资源部门与医护人员之间是管理与被管理的关系，这种僵硬的管理模式很容易给医院职工带来冷冰冰的感觉，对于医院人力资源管理工作的稳定开展是非常不利的。所以说，要想实现以人为本理念在医院人力资源管理中的充分运用，首先应当在人力资源管理部门全体工作人员范围内树立起以人为本的管理理念，将自己从管理者的角色真正转变到服务者的角色上来，为医院职工提供尽可能多的服务。比如，人力资源管理部门可以在保证基本工作秩序的前提下组织一些乒乓球比赛、健身操比赛、篮球比赛等户外活动，还可以分批分组的组织医院职工外出旅游，使广大医护工作人员能够在紧张的工作环境中放松心情，舒缓压力。除此之外，人力资源管理部门还应当积极完善医院职工的工作与生活环境，比如提升医院职工食堂的就餐标准与就餐环境;对于外地的职工给予多方面的关怀，为其解决生活中遇到的困难;为值夜班的`医生护士提供较好的住宿环境等等。人力资源部门应当经常性的深入到医护工作的第一线，观察医护工作人员工作中的困难，倾听他们的心声，想尽办法解决医院职工在工作与生活中遇到的各种问题。
(二)构建完善的薪酬激励制度
如何激发医院职工的工作潜力与热情，丰厚的薪酬待遇是一个最为直接的激励方式。最近一段时期以来，我国的医护人员待遇得到了较大的提升，但是许多医院的薪酬管理体系还缺乏一定的合理性。特别是由于受到当前医院事业编制数量的限制，聘用合同制员工已经成为当前医院人员录用的重要方式。但是医院通常都是按照事先与合同制员工签订的劳动协议支付报酬，这就会导致事业编制员工与合同制员工在薪酬方面产生较大差异，不利于医院优秀人才的挽留。因此，医院应当针对这一部分员工进行人文关怀，逐渐完善合同制员工的薪酬制度体系，缩小同编制内人员的薪酬福利差异，从而有效提升这部分员工的工作积极性，为医院留住优秀的医护人才。
(三)重视医院职工的职业生涯规划
医院在职工职业发展方面的人本主义管理主要体现在如下几个方面：第一，应当积极鼓励医院职工参加各种培训，使其能够在做好本职工作的基础上实现学历水平、科研水平等方面的提升，拓宽其职业发展路径，并给与一定的物质奖励;第二，注重针对医师以及药师职称的培训工作，为医师、药师等医护人员提供良好的科研环境，鼓励医院职工积极撰写发表学术论文。
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，为其评定职称提供有利条件;第三，在医院全体职工范围内有条件的开展英语教学培训。特别是在全球一体化发展趋势日益突出的当下，应当创造条件提升广大医护工作人员的英语水平，对于那些优秀医学人才还可以提供出国深造学习的机会。
(四)构建公开、公平的选人用人机制
人力资源管理部门应当做好以下三个方面的关键工作：第一，医院应当依据每一位员工的工作能力，将员工分配到与其能力相匹配的工作岗位中去;第二，给医院职工适当的放权，以便对激发人才潜力起到积极的推动作用;第三，应当充分论证所实施的奖惩机制的合理性与有效性，以便正确引导医院员工的工作行为。除此之外，在针对广大医护工作人员进行绩效考核时，人力资源管理部门还应当站在公正、客观的角度，从多个方面评价员工的绩效表现，对于发现的问题应当及时给予纠正，以实现员工的自我管理，进而保证医院的健康发展。
(五)完善医院的招聘、培训、绩效考核等相关制度
招聘、培训、考核虽然是人力资源部门的常规性工作，但是这几项工作完成情况的好坏直接关系到医院的整体形象以及医院的工作效率。所以说，医院人力资源管理部门应当坚持将以人为本的管理理念贯彻到招聘、培训、绩效考核等一系列人力资源日常工作中去。在医院的招聘工作方面，应当尽可能减少应聘者来医院的次数，对于那些从外地赶过来面试的人员，最好能够在当天给予面试者能否被录用的答复;在培训工作的开展方面，应当为参与培训人员提供良好的学习环境，提升参与培训人员的食宿水平，使其能够在细微处感受到医院的人本理念;在绩效考核方面，医院应该以人为本，特别是涉及到违纪工作人员的处理方面，应当更多的看到其工作成绩，坚持秉持单位制度与尊重人性相结合的原则。
三、结束语
一直以来，广大医护人员作为“白衣天使”在广大人民群众心目中具有极高的社会地位。但是近年来，医护人员对待病人态度恶劣事件、医疗事故等现象频频见诸报端，严重损害了医护人员的社会形象。究其原因，离不开医院高强度的工作环境给广大医护工作者带来的身心影响，从而影响了工作状态。为了提升广大医护工作者的工作热情，真正实现患者的服务满意度，首先应当在医院人力资源管理工作中树立以人为本的管理理念，从不同方面满足医院职工的各种需求，从而有效解决医院职工的各种后顾之忧，真正使医院职工全身心的投入到医护工作中来。
医院人力资源管理6
医院的生存与发展面临着日益激烈的`竞争，如何在竞争中始终保持优势，很大程度上取决于医院管理水平的高低，开展医院管理人员培训显得尤为重要，为加强医院管理，促进医院发展，现制定管理人员培训方案。
1.培训对象：院级领导、职能科室正副科长、临床科室正副主任、正副护士长、医技科室正副主任、后勤科室的班组长、党团总支书记、各支部书记及其他管理人员。
2.规定培训时间、培训方式、培训内容。
3.制定考核与管理办法。以考试为主，出勤考核为辅。考试合格者纳入学分管理，记入个人继续教育学分档案，作为晋升、评先树优、年度考核等的依据。
医院人力资源管理7
一、合理调配护理人力资源
1.1实行弹性排班
根据护理工作量，在不影响护理质量及服务的情况下，实行弹性排班，随时调整班次和时间，减少交接班，提高护理人力资源利用率。各科室备应急班，做到“呼之即来，来之能战”，在遇到重大抢救、工作量骤增等情况时，能应急调度，动态编配，确保护理工作安全运转，提高病人满意度，减轻当班护士的工作压力。同时安排２４小时护士长二线值班制，科室有任何疑难问题，或遇抢救病人、静脉穿刺困难等，可以呼叫值班护士长帮助解决。２０１１年１月～２０１２年５月共帮忙解决问题５８５例次，不仅保障非行政上班时间的护理安全，也减轻了护士处理应急情况时的压力，大大提高了护士满意度。
1.2非临床部门树立为临床一线服务的理念
各物资、药品等实行下收下送，尽可能减少护理人员的非护理工作时间，真正做到把护士还给病人，做到护理人员的使用最大化，又能减轻护士的体力劳动。加强卫事中心人员及保洁人员的培训，使他们能合理安排接送病人检查，使各项工作井然有序，减少护理人员浪费。
二、提供发展平台和空间
加强在职护理人员的培训，采用请进来，送出去的方式，学习先进理论和技能。提供各种渠道的发展空间，如培养肿瘤科、手术室、ＩＣＵ、糖尿病等专科护士，成立各种专业技术小组等；并提供平台，如参加会诊、讲课、指导全员的专科护理工作，发挥他们的特长和积极性。每年安排护理人员外出参加各种专业技术活动，拓宽视野知识面。由于培训工作的不断加强，在参加省市级的岗位技能竞赛中，部分护士取得优异成绩，增加了护理人员的成就感、自豪感。
三、强化激励机制
激励是现代管理学中的一条主要原则。在护理管理中，遵循重奖轻罚原则，以教育为主、处罚为辅，以查找薄弱环节、整改流程为主，追究个人责任为辅，进行护理不良事件报告制度和无惩罚原则。设置各种单项奖励，如优秀带教老师、护理安全奖、活动积极参与奖等，发挥激励机制在管理工作的优势。采用多劳多得的支付理念、薪酬与付出按一定比例进行调整，提高员工待遇，缩短与公立医院的差距。医院成立专项养老基金，用于补偿退休后与公立医院养老金的差距，免去员工的后顾之忧，稳定人心，吸引人才。
四、结语
民营医院因为单位性质等原因，与公立医院相比存在招工困难、护理人员流失较多，但机制灵活等特点。民营医院的'竞争力来自人力资源、人性化服务和就医环境，运营成本中的人力成本比国有医院高出１０％左右。所以维护护理人员的稳定，发挥护理人员积极性，对民营医院护理管理有着极其重要的影响。笔者认为某种程度上，医院的竞争就是人才的竞争。通过营造护理文化，合理调配人力资源，提供发展平台和空间，采用激励机制，结合医院管理机制的灵活性，增强民营医院的吸引力，提高医院竞争力，能有效减少护理人员流失，稳定护理队伍，提高病人满意度，工作人员满意度，提升队伍素质，从而实现民营医院可持续发展。
作者：何雪姣 单位：浙江金华广福医院护理部
医院人力资源管理8
[摘要] 目前,我国医院的人力资源管理还处于传统的人事管理阶段,职能有限,不能为医院的发展提供优质的人力资源和服务,很大程度上影响了医院的可持续发展和整个医疗卫生队伍的素质建设。因此,应该通过加强对人力资源的管理来构建和谐医院。
[关键词] 人力资源管理;问题;对策机制
现阶段,我国医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹,还处于传统的人事管理阶段,医院人事部门仅仅是一个行政服务部门,职能范围局限,在很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高,客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来,已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在人事干部面前的一个重要课题。
1和谐医院开展人力资源管理的意义
现代医院管理是以人力资源为核心的管理。人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”,使“人”与“工作”和谐地融合起来,实现医院和员工“双赢”,在市场经济条件下,如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来,已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展的一个重要课题。相对于医院的资金、医疗设施、技术、医药等物的资源来说,人是主动的、具有创造性的资源。所以,人力资源是一个医院最重要、最有竞争力的资本,高效的人力资源管理对一个医院的生存与发展意义重大。
2医院人力资源管理存在的问题
2.1人力资源管理体制落后
当前,许多医院还未真正成为医疗市场的主体,尚无规范化、科学化的人力资源管理机制,其运行仍然由行政部门干预,导致各部门之间的合作不顺畅,病人投诉现象时有发生。其次,部门职能没有清晰地界定,导致出现职责的真空地带,辅助科室不能为业务部门提供强有力的工作支持。改革宜让行政部门简政放权,扩大医院的用人自主权。
2.2人才流动机制不完善
尽管目前已经有相当规模与数量的人才交流中心、人力资源中介公司,专业的卫生人才交流中心与中介公司也有很多,但人才真正流动起来还是非常困难。有些人才想流动,原单位却不同意,招聘单位有条件的可重新建档,无条件的只能临时聘用,对于档案调不进来的人,户口转移、子女上学又成了大问题,还有社会保险等对于想流动的人才都是一种担心,如果人才的流动机制不完善,必然制约整个人力资源管理。
3构建和谐医院,加强人力资源管理的对策机制
3.1明确医院人力资源管理的目的
要加强医院的人力资源管理,必须首先明确为何而管的`问题,才能解决如何管理的问题。作为新时期医院的人力资源管理,必须对社会改革有清醒的认识,要树立正确的人事管理宗旨,即人事管理就是为了增强医院的竞争力,使医院在现阶段或将来的市场竞争中占有一席之地,进而能在某一领域独占鳌头。
3.2 强化“以人为本”的管理意识
构建和谐医院必须始终把“人”作为管理的核心,强调“以人为本”,强化“人本管理”意识,建立医院与社会之间、领导之间、上下级之间、机关与科室之间、后勤与临床一线之间、医务人员与患者之间,以及人与环境之间的和谐关系,不断完善科学有效的用人机制、育人机制和励人机制,从政策上促进、从制度上保证医院的创造活力,大力营造医务人员干事业、成事业的氛围。
3.3 建立科学合理的用人机制
选人用人是搞好医院人力资源管理的关键,是构建和谐医院的重要基础和根本保证。只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制,并进行有效的实施,选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才,才能为诸如薪酬待遇、培训开发等其他人力资源管理工作奠定良好的基础,也才能有效地缓解紧张的医患关系。公开就是对所需要的人才,既要善于内部的公开选拔任用,又要敢于面向社会公开招聘,选择医德作风过硬的医生到医院工作,竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘,通过优胜劣汰来选拔与岗位要求匹配的最佳人选。
3.4 完善培养计划,健全激励机制,构建合理的人才队伍
一方面通过进一步完善医师考核方法,发掘一批立志临床工作、潜心医术的青年医师,在部分科室中挑选几位杰出的科主任,作为院优秀的临床导师,制订明确的培养计划,2~3 年后医院组织专家进行考核( 理论和手术),通过考核者对导师和培养对象予以重奖,未通过者根据实际情况对导师和培养者给予一定的处罚,为医疗可持续发展奠定基础。另一方面,加强对轮转医师考核,严格执行淘汰制度。
人力资源的合理配置与适当流动是企业管理
的重要范畴,而作为整个健康产业链中最重要因素之一的医务人才,一直是医疗管理的核心内容之一。随着医疗体制改革的不断深入以及整个社会市场化程度的日益提高,人才、资金的频繁流动已经成为价值规律的重要外在表现。医疗人才的合理流动不仅能够成为医院正常运作的润滑剂,而且也是保持医疗机构可持续发展的动力源泉之一。
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医院人力资源管理9
【摘要】近年来，我国的医疗改革不断深入，医院的体制建设趋于完善，管理水平也得到了明显提高，医疗服务水平显著提升。但是由于医疗市场的竞争日益激烈，而且瞬息万变，具有较高的风险性，所以医院要在这样的环境下获得生存和发展的机会，就必须从根本上提升其核心竞争力，加强对人才的培养和管理。为此，对人力资源进行合理配置，优化其管理模式是当前医院人力资源管理工作的主要内容。PDCA循环是一种科学先进的管理模式，在人力资源管理中具有显著优势和重要作用。本文在简单阐述PDCA循环的基础上，对PDCA循环的应用进行了具体分析。
【关键词】PDCA;循环;医院;人力资源管理
随着我国卫生体制改革的深入推进，医疗市场的竞争也日益激烈。为了顺应市场的发展，与时俱进，很多医院开始对自身的管理模式进行改革和创新，并逐渐认识到了人才对于医院发展的重要意义，并加大了高素质应用型人才的培养和储备力度，以此来全方位地提升医院的核心竞争力。对人才的管理是人力资源的一项重要内容，在其中应用PDCA循环这种先进的管理理念和方法，不仅可以促进人力资源管理的改革和创新，提高管理水平和效果，还可以充分挖掘医院员工的个人价值，实现人力资源的优化配置，提高医院的整体实力，促进医院的可持续发展。为此，本文围绕PDCA循环在医院人力资源管理中的应用，从如下两个方面展开了综述。
一、PDCA循环概述
1.定义理解
PDCA循环最早是在20世纪50年代，由美国的质量管理专家爱德华兹戴明提出的，所以又被称为戴明循环、戴明环。从整体而言，PDCA循环就是指，为了提高管理活动的质量和效益，而实施的四个阶段的循环过程。这4个阶段分别为：P（Plan）、D（Do）、C（Check）和A（Action）。它们不断循环、上升，并持续改进。目前，PDCA循环已经成为现代企业一种非常重要的管理思想和方法，其内涵可以从如下4个方面来理解：①P，即计划，主要内容就是明确管理的任务、目标和具体活动，然后根据获取的信息制定出符合实际情况的计划方案和执行措施，并为完成计划任务做好各项准备。②D，即执行，就是按照既定的计划方案，开展相关的活动，对计划中的内容进行具体的操作。③C，即检查，主要是指对执行的效果进行检查和评价，总结成功的经验，分析其中存在的问题，比较实际取得的结果和预期的结果。④A，即处理，对检查的结果采取对应的处理措施，扬长避短，去劣存优，避免再次出现相同的问题。通过上述4个阶段，每一个循环都可以解决一些问题，呈阶梯式螺旋上升。
2.主要特征
由上述对PDCA循环的内涵分析可知，该管理模式具有如下基本特征：第一，具有一定的规律性，而且其管理的任务主要是由组织来执行与完成的，其运作过程与车轮具有高度的相似性。第二，PDCA的全过程是由若干个不同大小的循环所组成的，只有上一个循环完成之后，才会进入下一个循环，而且这两个循环之间具有紧密联系，不能将其分割来看。第三，PDCA呈现的是一种阶梯螺旋式的上升循环，每当完成一个循环之后，质量都会有所改善和提高。在无限的循环过程中，每一次都会发现问题并解决问题，当量变达到一定程度后，就会实现质的飞跃。第四，其运转具有标准化的特点。PDCA循环是按照一定的标准运行的，及时进行总结，不仅可以积累成功的`经验，持续保持下去，还能发现其中的问题，逐一解决。
二、PDCA循环在医院人力资源管理中的应用方法
1.计划阶段
这是PDCA循环的起始环节，是由四个方面组成的，即对现状展开调查，对现状形成的原因进行分析，确定要素，制定计划方案。下面，我们将以岗位培训为例，对其应用方法进行说明。培训开发规划是医院人力资源管理的重要内容，也是提高员工素质的重要途径，对于医务人员，尤其是刚走上工作岗位的医务人员来说，具有非常重要的作用。在PDCA循环理论的指导下进行岗前培训，医院要制定出一个完整的培训计划，包括短期目标、中期目标和长期目标。在制定不同阶段的培训目标时，要综合考虑医院组织结构以及人员的实际情况，进行深入的调研，提高计划制定的科学性。又例如，在科室的人力资源管理中加强对病区护理人员的管理，在PDCA循环的计划阶段，需要对当前的实际情况进行调查，然后分析其中存在的问题，结合人力资源管理目标，制定出合理的计划，具体的措施如下：第一，统计病区护理人员的基本资料，主要内容包括教育程度、职称、从业时间、年龄、性格、兴趣爱好和家庭情况等。从当前的实际情况来看，护理人员以年轻人为主，初级职称所占的比重较大，团队精神和奉献精神有待加强。第二，对上述问题形成的原因运用多种方法进行分析，并进行分类，明确个人原因、集体原因、单位原因等。
2.执行阶段
计划阶段完成之后进入到执行阶段，执行阶段的主要内容就是实施P阶段中制定的各项计划。PDCA循环在医院人力资源管理中的应用中，这一阶段是最重要的环节，能够直接反映其管理水平。为了确保计划的顺利执行和落实，在执行之前需要做好各项准备工作，然后有条不紊的按步骤实施，千万不能操之过急，要稳步前进。如果在执行计划的过程中发现问题，应该马上采取对应的措施。以岗前培训为例，这个阶段又可以被分为如下四个步骤：第一，新员工入职时，可以组织欢迎会，由院长致辞，简单介绍医院的历史和具体情况，让他们感受到医院的友好氛围，初步了解医院的基本情况。第二，实施角色扮演，从新员工中随机选取一部分扮演患者，进行挂号、排队等候、就诊、检查和取药等体验，从患者的角度来感受医院的服务，并从员工的立场来分析服务过程中存在的问题，通过这种角色体验来增强他们的服务意识和责任感。第三，进行院内的实地考察。留出一定时间，带领新员工熟悉医院的各个科室、结构。第四，开展培训。这是岗前培训中最重要的内容，培训的内容包括：病例的规范书写，职业道德培养、人事制度、医疗保险以及保健知识的培训等。由此可知，执行阶段就是计划具体落实的阶段。
3.检查阶段
这一阶段的主要内容就是对计划执行的过程以及最终产生的效果进行分析，确认是否完成了既定目标。例如，在对病区的护理人员进行培训时，要检查培训是否提高了他们学习的积极性和责任感，学习的氛围是否良好，其业务技能和综合素质是否有所提升。如果没有完成目标，需要认真分析原因，并提出针对性地解决措施。一般来说，在分析原因时，可以从培训教师、环境、时间、内容和方式等方面展开。绩效考核是一种重要的检查方法，同时也是医院人力资源管理的一项重要内容，也可以建立动态的PDCA循环过程，即绩效计划、绩效执行、绩效考核和绩效反馈，根据不同的岗位职责，对绩效考核的标准进行细化，并将绩效考核的结果作为发放薪资福利、职位晋升和培训进修的主要依据。
4.处理阶段
在PDCA循环中，处理阶段是最后一个环节，同样也是进入下一个循环过程的起点。在这一阶段中，主要的内容包含两个方面：一方面，对医院人力资源管理中的成功经验进行总结，并在全院范围内推广和改进，使医院的人力资源管理水平再上一个台阶。另一方面，根据执行阶段的结果，对本次循环中，医院人力资源管理中存在的问题，以及导致问题产生的影响因素加以讨论和分析，并提出针对性的解决方案。同时，在处理阶段中，还可以预测人力资源管理中可能出现的问题，然后在下一个循环过程中解决这些问题。
三、结束语
综合上述分析可知，随着社会的发展和市场竞争的日趋激烈，医院人力资源管理的重要性更加突出，PDCA循环一种先进科学的管理模式和方法，有助于提高医院人力资源管理的水平。为了充分发挥PDCA循环的作用，本文首先对PDCA的概念和内涵进行了分析，并简单介绍了PDCA循环的主要特点，随后从P（计划）、D（执行）、C（检查）和A（处理）等4个阶段在人力资源管理中的应用方法进行了具体分析，旨在提高医院人力资源管理的水平，充分激发工作人员的积极性和主观能动性，促进医院的可持续发展。
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医院人力资源管理10
摘要：本文主要以某医院为探讨对象，着重对其人力资源管理部门如何对新员工进行岗前培训进行了详细的阐述。并结合该医院的未来发展需求，从岗前培训工作制度化、加强以及完善等方面入手，提出一些具有战略意义的创新思想和完善措施。
关键词：医院；人力资源管理；新员工；岗前培训
医院是一个特殊功能的事业单位，其对于职工的专业性和职业性要求较高，因此，在医院人力资源管理工作中，对于新员工岗前培训十分重视，只有这样才能帮助新员工尽早适应医院工作环境，使之成为对医院发展有贡献的专业人才。
一、医院人力资源管理部门开展新员工岗前培训工作的意义
（一）为医院人才培养提供重要途径
医院要想在当下激烈的市场竞争中获得一席之位，就要将新员工培训作为人力资源管理工作的重中之重，进而为医院培养更多优秀的专业化人才，使医院综合竞争实力得到进一步的提升，这样才能实现其可持续发展目标。
（二）帮助新员工尽快适应医院工作环境
医院新员工大部分都以刚毕业的大学生为主，由于其在学校里所接受的专业教育只集中在理论知识的讲解上，缺少临床实践经验和职业素养的培养，所以在初入岗位时，很难做到全身心投入。而通过岗前培训，则不仅可以使新员工对医院文化、工作流程以及各项规章制度进行全面的了解，使其可以尽早适应新的工作环境，而且还能提升其职业素养以及临床实践操作能力，从而尽早成为一名合格的医务人员。
（三）有助于提升新员工职业素养
通过岗前培训，医院新员工会对自身的岗位需求有着进一步的了解，并不断完善自我，以便可以尽早适应医院工作环境，体现出自我利用价值。此外，岗前培训还可以提升医院整体新员工队伍的职业素养素质和医疗服务水平，进而使之逐步成为医院发展中的中坚力量，为医院创造出更大的利益。
二、医院新员工岗前培训工作实践
某区人民医院为当地的二甲医院，近年来因扩大规模大批量引进人才。20xx年共入职304名工作人员，其中卫技人员263人，占86.51%，高级职称人员26人，中级职称58人，初级职称179人，硕士以上学历54人。该医院对这些新入职员工进行了以下几方面的岗前培训实践：
（一）多元化培训
该培训方式主要是以短训模式为主，如：专题报告学习、座谈会、观摩、实践训练等培训形式，一般培训周期为7-10天，且针对性和规范性极强，不仅可以提升新员工的工作热情和积极性，使之对自身岗位以及医院文化有着正确的认知，而且还能增进新员工的职业素养、专业技能以及与医患的沟通技巧，从而能够秉着深学习、勤实践的原则和思想做好本职工作，进一步推进医疗安全及防范，使医院综合竞争实力得到最大化提高。
（二）职业道德教育培训
根据我国医疗机构对从业人员所提出的高标准，医院人力资源管理部门在对新员工进行岗前培训时，会着重培养新员工的职业素养，使其通过廉政教育，来提升自身的道德品质，树立良好的职业规划。另外，医院还会结合行业需求，对新员工进行医德医风教育，通过开展岗前宣誓活动、新老员工座谈会、升旗仪式等多项实践活动，来调整新员工的社会观、价值观和人生观，使其可以对自身职业给予正确的认知，从而更好的在岗位中发光发热。
（三）实践训练
实践训练方式是增加新员工团队合作意识和精神的主要训练手段，在这一过程中，医院人力资源管理部门设置一些趣味性强的拓展训练活动，如：消防演练、拓展训练等活动，进以培养新员工之间的默契感以及吃苦耐劳和团结协作的精神，从而消除其心理压力，与同事建立起良好的合作关系，进而在日常工作中可以做到相互帮助、相互促进，共同为医院发展所服务。
三、医院新员工岗前培训总结与创新策略
从案例医院对新员工进行岗前培训来看，其所采取的各项培训活动，为医院人力资源注入了新的活力，使新员工可以快速的适应岗位环境，尽早成为有利于医院发展的复合型医务创新人才。随着该医院医疗水平和服务水平的日益提升，对于新员工的需求也在逐渐增长，为了使其人力资源管理能力和新员工岗前培训质量达到最大化，建议在今后的培训创新实践中要做到以下几点：
（一）加强细化培训工作
医院人力资源管理部门在开展新员工岗前培训工作之前，必须对新员工基本信息进行全面的了解，进以按照学历、工作经验以及综合素质来进行细化，以便可以通过针对性的业务培训，来提升新员工的专业素质和专业技能，使其可以尽早成为一名合格的医务人员。
（二）研究新型授课方式
由于医院新员工增量十分明显，且对于专业性、职业性要求极为严格，所以在培训方面所花的时间和成本也是极为明显。因此，要想使新员工培训取得事半功倍的效果，就要在长期实践中对其培训方式进行不断的研究和创新，利用医院内部网络，创建完善的岗前培训教育平台，并安排相关专家设置平台教育教学内容，使新员工可以通过在线交流和沟通学习到最先进的`医疗服务技巧和临床操作技巧。同时,医院也可对新员工网上培训过程进行全面化的监督，尽量使培训内容符合新员工的接受能力和岗位需求，这样才能达到最终得培训目的。
（三）加强培训考核工作
医院新员岗前培训工作内容必须做到统筹兼顾、专业规范，因此，对岗前培训进行必要的考核十分必要。首先，要将新员工培训考核与日后的工资调整和职称晋升相挂钩，以便使新员工可以重视岗前培训，在培训学习过程中做到严于律己、认真学习，进而掌握真正的临床服务技巧和医疗技术。其次，医院要对授课教师进行全面的评估，保证其具有较高的专业知识和教授能力，进而能够秉着现代化的意识创新岗前培训工作，为医院医务人才培养创造良好的条件。
四、结束语
综上所述，岗前培训工作不仅是医院人力资源管理中的重点内容，也是体现医院文化以及核心价值观的主要形式，其对于医院新兴人才的培养有着不可估量的实效作用。因此，必须对该项工作给予相应的重视，不断创新、不断完善，这样才能大大增强医务人员的职业素养、服务意识、沟通技巧以及医疗安全思想意识等，使其更好的为医院发展所服务。
医院人力资源管理11
一、引言
随着我国医疗体制改革的进一步深化，医疗市场由原先的单一结构发展成多元结构，为公立医院的发展带来了机遇和挑战。医院的发展和竞争不仅依靠医院的规模、设备等物质资源，更依赖于医院所拥有的具有丰富知识和精湛医术的医护人员。但大部分公立医院的管理者受计划经济和卫生体制的影响，重拥有而不重开发，缺乏有效的人才竞争和激励机制，职工工作积极性低，创新能力不足，医疗服务质量低下，无法满足患者个性化、人性化的需求。因此，如何构建与医院发展战略相匹配的人力资源管理体系，充分发挥医院人才的积极性和创新性，为患者提供更加满意的医疗卫生服务，成为新形势下公立医院发展的重要研究课题。
二、当前医院人力资源管理存在问题
1.管理理念滞后
医院对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，人力资源管理专业化水平不高，制定的人力资源管理的政策法规缺乏前瞻性、主动性和创新性，管理职能单一，不能提供优质的人力资源产品和服务；医院对文化建设重视不够，没有形成系统的、有活力的、具有自身特色的医院文化，导致职工对医院的认同感不强，个人价值取向与医院的发展理念产生错位，个人奋斗目标与医院发展战略目标不统一。
2.管理体制僵化
医院内部人力资源管理未建立起规范的、科学的、完善的人力资源管理机制，给医院的发展及人才的发展带来诸多的障碍和弊端；缺乏专职的和专业的人力资源管理人员，持证上岗的人力资源管理人员屈指可数；政府掌控着公立医院的人事权，采取行政分配机制引进人才，客观上将医院工作人员进行了类别划分；人力资源的市场机制不完善，对于人才的引进、使用、管理和庸才的辞退等都存在很大的问题。
3.竞争机制不健全
领导的意志决定了人才的使用方向，多数是论资排辈、任人唯亲、任人唯近，岗位设置也多是拿来主义或凭管理者个人经验，随意性较强，导致一些掌握较高专业技术的人才工作积极性降低；医院在人才的职称评聘、晋升上仍然是以科研项目和论文为基本条件，没有充分考虑医务工作者的特殊性，挫伤了具有实际工作能力的医务人员积极性；多数医院缺乏对人力资本的投入，只顾眼前利益，害怕为别人做了嫁衣，使得有关系或处于要职的人员抢占外出培训机会，而真正渴望学习新技术、新知识、想提高能力的人才却得不到合适的培训机会，起不到培训的实效。
4.绩效考核管理机制不完善
多数医院存在绩效考核管理机制形同虚设，缺乏绩效反馈机制，绩效考核量化标准缺少规范化和系统化，绩效考核与医院远景目标联系不紧密，重视绩效考核而忽视绩效管理等诸多问题。绩效考核中很少涉及职工工作态度、责任心、团队精神等方面的考核，虽然有医德医风考核，但没有与绩效、薪酬真正挂钩。
5.薪酬分配机制不合理
医院薪酬分配主要依据个人学历、职称、工龄等条件确定基本工资，根据劳动强度和综合效益等条件确定奖金，缺乏竞争性和激励作用。部分医院虽然也将住房、医疗等福利手段引入分配机制，但在市场经济模式下，单纯的物质激励并不能起到激励职工主动学习，提升业务水平的目的。
三、加强医院人力资源管理的具体措施
1.树立现代人力资源管理观念
医院人力资源管理要在以人为本的管理理念基础上，坚持以人为中心，充分调动人的积极性和创造性，追求人的全面自由发展。通过借鉴其他医院的经验，结合自身实际，进行积极探索和大胆尝试，构建适合本医院的人力资源管理新模式。同时，也要引入危机管理理念，未雨绸缪，采取有效措施防范人才流失。
2.人力资源分层管理
医院人力资源分为人才资源和劳动力资源。人才资源指医院的管理人员和医师，属于知识型员工，是医院核心竞争力的主要构成部分，对其开发、培养、激励应作为医院人力资源管理的重点；劳动力资源指医院的.护士、技工和后勤服务人员等，属于标准化员工，应注重其稳定性、标准化和有序更新。
3.建设科学、有效的激励机制
薪酬分配应与岗位、技能、贡献、效益和工作表现挂钩，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性，符合医院的运营特点和规律，能够体现出公平性、竞争性、激励性、经济性、活力性和合法性的特点；实施多元化激励措施，按人才分类层次，确立工资、奖金的档次，并根据人才的具体需求制定有针对性的激励方案，保障其在工作环境、薪酬待遇满足的基础上，精神层面也能获得满足。
4.培育医院文化，提高服务意识
医院应树立“以人为本”的文化理念，培育“天道酬勤、地道酬善、人道酬诚、医道酬仁”的医院精神，确立“以诚待人、以信处事”的核心价值观，切实将医院文化和共同愿景延伸到职工的思想意识当中，让职工真正感悟自身发展与医院发展的相容性和一致性。同时，还要注意提高临床一线人员的服务意识，进一步加强其服务意识的教育与培训。
5.完善培训体系建设和人力资源管理队伍建设
完善培训体系建设和培训经费制度，制定科学合理的培训计划，采取积极有效的培训模式，强化职工终身学习理念，积极营造浓烈的学习氛围；积极引进人力资源管理专业人员，将人力资源管理的新理念、新方法应用到医院人力资源管理实践中，建立人力资源信息网络管理系统，为医院管理层对人力资源管理政策调整提供可靠的数据支撑。
6.优化人力资源配置
实行专业技术人员评聘分开制度，在控制人员总量的前提下，面向社会择优聘用管理人才和专业技术人才，优化人员结构；岗位设置应遵循因事设岗、按需设岗、岗职对应、结构合理、精简高效、群体优化的原则，建立职责明确、有效放权的岗位责任制；采用定性与定量相结合的办法，制定出针对不同层次职工的不同绩效考核内容和指标，根据考核点所占权重比例，计算考核结果，并作为职工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配的依据；全面推行人才竞争上岗制度，择优聘用与岗位匹配的人才；做好职工职业生涯规划工作，通过为其搭建发挥才能的平台，来满足人才的个性化需求，实现自我价值。
四、小结
我国大部分公立医院应该加强人力资源管理，深度挖掘人才的创造力和激发人才的工作积极性，使人才个人奋斗目标与医院战略目标相统一，使人才自身发展与医院愿景相一致，从而提升医院的核心竞争力，为公立医院引领医疗制度改革奠定基础。
医院人力资源管理12
为加强工作人员的组织性、纪律性，提高工作效率，改善服务态度，增强社会效益，根据国家有关规定并结合我院实际情况，现制定违犯劳动纪律的处理规定。
1.工作人员必须遵守劳动纪律和工作时间，按时上下班，坚守工作岗位，做到不迟到、不早退、不串岗、不脱岗、不擅离职守和旷工，确有急事需要临时去处理的'，必须向科主任或护士长请假，否则按照擅离职守的规定处理。违犯本条规定的，迟到或早退1分钟，扣发绩效工资10元，扣科室绩效工资30元，扣科室考评分2分，每超过1分钟按相同标准累加，科室考评分扣完为止。超过30分钟以上（含30分钟）按旷工1天处理。科内有1人当月迟到或早退累计3次以上（含3次）则扣本人当月绩效工资，扣科室当月一半绩效工资，扣科室考评分10分；串岗、脱岗者按照迟到或早退规定执行；当月旷工或擅离职守1天者，扣本人当月绩效工资，扣科室当月一半绩效工资，扣科室考评分10分；两天者再扣本人下月绩效工资，扣科室当月全部绩效工资，扣科室考评分20分。累计满3天者再扣本人当月工资，扣科室考评分30分；超过10天者按国家规定予以辞退。
2.工作时间应衣帽整齐，挂牌服务，态度和蔼，礼貌待人。不准酒后上岗、嬉笑打闹、喧哗、干私活、吃零食、打牌、下棋、玩游戏、看非业务书籍、带孩子等。违犯本条规定的，发现一次，扣发本人绩效工资50元，扣科室绩效工资300元，扣科室考评分5分。吵架、打架人员视情节轻重另行处理。
3.各科室要保持正常的工作秩序，管财、物、药品等重点科室，除工作原因外，严禁非本科室人员进入工作岗位。违犯本条规定的，发现一次，扣本人绩效工资100元，扣科室主要负责人50元，扣科室绩效工资300元，扣科室考评分2分。
4.严格执行排班和交接班制度，不准擅自替班和更改值班时间。发现一次，扣本人绩效工资100元，扣科室绩效工资300元，扣科室考评分5分。
5.严格执行请、销假制度，按规定程序办理审批手续。各科室指派专人负责考勤登记，逐日记录考勤情况，以备对照检查、核实。每月的考勤情况由科室负责人签字后于下月5日前报送人事科。（请假由科主任或护士长办理手续，销假由本人办理手续。）凡未按规定程序办理请、销假手续或每月五日前未将考勤情况报送人事科的，发现一次，扣本人当月绩效工资，扣科主任或护士长当月绩效工资100元，扣科室考评分10分。
6.临床医生门诊值班情况按照院政办字[20xx]1号《临床医生门诊值班制度》文件规定执行。
7.劳动纪律检查小组和各行政查房小组每月对全院考勤情况进行定期检查或不定期抽查两次以上，并认真核实、统计，将检查结果通知财务科和核算办，作为工资及绩效工资的兑现依据。
医院人力资源管理13
近年来，随着医疗市场的进一步开放，医院之间的竞争日益激烈。因此，医院有必要充分挖掘自身的竞争优势。本文基于资源基础理论，阐述了其主要观点，资源基础观的人力资源，以及对医院人力资源管理的启示。
一、资源基础理论
资源基础理论的思想渊源来源于产业组织理论。恩?巴尼(JayB.Barney)在1991年发表的《企业资源与可持续竞争优势》从战略管理视角对此作了进一步发展。巴尼把资源分为物质资本、人力资本和组织资本三类。巴尼认为异质性的资源和不可转移的资源是产生竞争优势资源的基础。异质性资源指的企业间的不一样的资源，不可转移的资源指的是竞争对手不可能从其他企业或市场上获得的资源。而这些竞争优势资源必须同时具备能够创造价值、稀有的、不可模仿的和难以替代的`四个标准，才能为企业带来持续竞争优势。
二、资源基础观的人力资源
赖特认为人力资源要成为竞争优势，必须满足巴尼的四个标准，即价值性、稀有性、不可模仿性和难以替代性。人力资源的稀有性则表现在现实中具备不同技能水平的的人是正态分布的，因此那些具有高技能水平的人往往是稀缺的。能够创造价值的和稀有人力资源的人力资源能够为企业带来竞争优势，但是一旦被其他模仿和挖走，这种竞争优势就难以持续。这就是要求人力资源要同时具备不可模仿性和难以替代性，人力资源的不可模仿性表现为人力资源的工作方式受企业特有的文化和习惯影响，而且团队中单个人力资源的价值很难加以界定，单个人力资源与企业绩效之间的关系也具有模糊性。人力资源的不可替代性则表现人力资源不像其他技术资源会过时或淘汰，人力资源永远不会过时。而且人力资源能够掌握先进的技术、开发出新的产品和开拓新的市场。
三、对医院人力资源管理的启示
1.转变观念，充分认识到人力资源的战略意义
能够创造价值的、稀有的、不可模仿的和难以替代的资源是组织获得持续性竞争优势的基础，而人力资源完全符合上述几个特征。同样，医院的医生、护士、医技人员和行政人员是医院最具竞争优势的资源。医院竞争显层次上表现为医疗价格、医疗服务和医院质量，浅层次上是品牌信誉、创新能力和医院文化，深层次却是人力资源，尤其是人力资源的综合能力。由此可见人力资源的竞争优势作用。认为医院文化本质就是以人为本的文化，医院文化与人本管理具有内在统一性，而文化力量是医院永恒的竞争力。
2.对能够为医院创造价值的稀有性人力资源重点关注
医院人力资源是医院价值创造的源泉，但是并不是所有的人力资源都能带来竞争优势。某一医院拥有的某个岗位上创造价值的医生、护士、医技人员或者行政人员，其他医院同样也有。人力资源的技术水平是呈正态分布的，因此，那些具备高技能水平的人力资源往往成为医院竞相争夺的对象，如门诊医疗专家、专业学科带头人、理论和经验丰富的经营管理人才等。因此，医院管理者和医院人力资源部要重点对医院内部这类人力资源进行充分挖掘，认识到稀缺资源是专业知识、专业技术还是个人综合能力构成了这一竞争优势。这一竞争优势是否与医院内部条件，如医疗团队、医疗设备、器材、医院品牌声誉等有关。
3.结合医院内外部条件，制定相应人力资源政策并付诸于良好的实践
医院没有能创造价值的稀有性的人力资源，医院若想要获取竞争优势，可能会采取从外部直接引进的方法。但是引进的人力资源能否为医院带来竞争优势，还要对引进的人才进行恰当的甄选，同时也应当考虑医院自身具备的其他资源，如物质资本和组织资本。医院在人才引进实际工作中，过于偏重学历、科研成果等智力因素指标，忽视了社会适应能力、人际交往能力等非智力因素（情商）指标。在人才引进中，除注重智商方面考评外，还应建立情商考评体系。
医院人力资源管理14
一、我国医院人力资源管理现状
我国绝大多数的医院人事管理模式还是传统的组织管理模式，其主要的关注点和管理的中心，依旧保持在职工的考勤、人员的调动和基本档案处理、人事档案保存和劳动关系及合同的管理。
二、医院传统人力资源管理的问题所在
1.信息获取困难
医院现行的传统人力资源管理体系坚持组织管理模式，将地域和部门区分开来，各部门和各地域间缺少必要的信息获取渠道，导致信息不能很好地流动，造成信息获取困难。
2.信息处理效率低
由于组织管理模式造成的各部门间信息获取困难，使各部门在运行过程中，通常容易接收到重复的信息和资源，造成资源的浪费和处理低效。
3.信息协调困难
相互隔绝的部门由于信息的交流困难，再加上重叠的信息获取方式，很容易造成部门间的协调问题，常常导致工作脱节，统筹不足，最终影响到部门合作和工作的解决。
4.招聘与培养的'单一
传统的人力资源组织模式，对于招聘只能是单纯的张贴公告或者人口相传的方式。而培养的方式更为僵化，只能是单纯的开会、演讲、书面资料。
三、对于建立网络条件下的新型人力资源管理模式的建议
1.以人为本
生产力和竞争力的根本就是人力资源的培养和人力资源的发掘，如何做到以人为本，最大程度上开发出人的价值，才是人力资源管理的本质所在。在医院的人力资源管理过程中，必须要充分了解人的重要性，要根据不同员工的不同特点，做到人尽其才，才尽其用，使员工和医院的组织目标达成一致，保证人力资源充分开发，使其价值得到最大体现。
2.网络招聘多样化
人力资源的发展，在于新鲜血液的补充。医院在人力资源招聘的过程中，必须要做到公开透明。借助互联网高速信息化的优势，在不同的地区，不同的层次进行人力资源的搜集。使众多的社会闲置人力资源能够更快、更全地网罗到医院的人力资源体系之中，使医院的人力资源储备得到增长
3.网络条件下的人力资源激励机制建立
人力资源升级的动力在于员工内在积极性的诉求，医院在人力资源激励机制建立方面，可以依靠网络条件的信息高速化，整合医院的员工档案资料，建立起一套完备的人力资源激励机制。针对不同的员工类型制定出不同的激励机制，对物质需求较强的员工，施行物质激励，使其在对医院做出贡献时，能得到津贴奖金补助。
4.网络条件下的人力资源培养
人力资源想要高效，就必须要不断地进行人力资源的培养，增加人力资源的价值，提高其人力资源的核心竞争力。网络条件下的高速信息时代，医院对于员工的培养也要进行相应的变化，传统的开会讲课，实习学习已然不足以满足现今人力资源的培养需求。医院当借助网络条件，充分利用起网络资源，与全国的医院联系起来，做到医疗资源共同，理论探索共求，使医院的人力资源培养不单单只存在于医院自身，而是能够将更多的社会资源整合进来。
5.网络条件下的医院人力资源管理者的自身素质培养
网络虽然提供了高效的信息获取速度和信息处理效率，但同时也对其使用者提高了使用要求。网络条件下的医院人力资源管理已然不是传统的组织管理模式，而是需要借助网络的优势，对每个员工档案建立和并进行分析，数据库的整合、修改，乃至对社会千变万化的信息资源的收集和重组。因此，网络条件下的人力资源管理更为高效，也更为专业。
四、结语
医院现行的传统人力资源管理模式，已然不适应这个高速发展的网络社会，信息的收集和处理已经不是单纯地存在于理论之中，而是切实的和人力资源的管理结合了起来。因此，想要改变医院现今各部门间的信息不对称、信息重叠、管理脱节、协调丧失等现状，就不可避免的需要建议完备的网络人力资源管理体系。实现人力资源网络信息化管理，不但可以高效能、大容量地收集、处理、存储管理信息，大幅提高管理工作的效率和质量，还可以在第一时间掌握管理中的各类情况，提供完整的人事信息，规范整个管理流程，从管理系统中获得的统计数据来实现优化性决策。
医院人力资源管理15
【摘要】医院人力资源管理在社会发展中逐渐被关注，人力资源管理是实现企业管理中的重要途径。尤其是在医院管理中，人力资源管理作用不可忽视。绩效考核制度在人力资源管理中的应用能够是新时期企业提升也就的重要方式，合理的绩效考核制度能够提升工作人员工作热情，增加企业市场竞争力。基于此，本文就绩效考核在医院人力资源管理中的应用进行研究，并提出绩效考核优化对策。
【关键词】绩效考核;医院人力资源管理;应用研究
随着社会不断发展，人力资源在企业生产经营活动中发挥着重要的作用，逐渐成为企业中核心竞争力，因此说，人力资源越来越引起企业界的关注。医院中的人力资源管理是医院发展中不能缺少的一部分，有效的绩效考核是实现医院组织顺利实现的保障，但是目前，在很多医院中各类绩效考核体系大都流于形式，不能实现预期效果，为此，下文对医院中的绩效考核现状进行研究，并提出合理的策略。
1、人力资源管理概述
人力资源是一种包含于人体内部的生产能力，主要表现在劳动者身上，以劳动数量和质量所表示的资源，在经济发展中起着生产性的作用。人力资源是实际生产活动中的要素，其中所蕴含资源创造性与其他资源之间相互区别，它是被开发、被管理的对象，同时也是自我管理的主体，人力资源在组织中影响重大。而人力资源管理，是指在物力与人力相互配合基础上，通过科学合理的培训与指导，使得人力与物力之间实现最佳比例配合。并在此管理基础之上，对人的心理、思想以及行为进行引导与协调，使得人的潜能能够发挥到极致，在事物表现上更加的出色。
2、医院人力资源管理中存在的问题
2．1医院人力资源绩效考核标准笼统。目前，在我国很多医院中，人力资源管理方式传统，其中对于工作人员的绩效考核标准比较模糊、笼统，不能对不同结构的人员进行不同的标准考核。例如，在医院绩效考核中，存在着来自不同专业的工作人员，其自身知识结构不一，但是在医院的人力资源管理中，对工作人员的考核标准却很统一。
2．2医院中缺乏人力资源管理人才。无论是企业中，还是在医院中，实现人力资源管理规范化与科学化，首先需要在医院中引进先进的人力资源管理人才。但是在大部分的医院中，由于经济、环境以及社会等因素，使得大量的人力资源管理方面的人才流失，这一现象对医院中的人力资源带来一定的阻碍。由于医院是一个集技术与人才密集的地方，各类型人才的流失为医院带来了重大的影响。
3、绩效考核在医院人力资源管理中的应用策略
3．1强化绩效考核组织机构。实现医院中的绩效考核，首先需要在实现医院中的绩效管理，在医院管理中，绩效管理是一个比较复杂的管理机制，首先需要对绩效管理进行充分论证，提升医院管理对绩效管理工作的重视。在实际的绩效管理中，分配以专业且素质较高的管理人员实现考核评估。在进行相应的人力资源管理环节中，需要形成以医院绩效考评委员会为核心，人力资源部为辅助机制，以及各个科室为考核基础的三级考评机构。在该体系中，医院绩效考核委员会在管理中最顶层，对医院中人力资源管理系统进行宏观调配，在人力资源管理中，最为主要的有三个部门，分别为职能科室、医技科室以及临床科室。
3．2制定绩效考核目标。在医院人力资源管理中，没有明确的管理目标，将不能实现绩效考核。绩效考核评估体系，首先立足于医院发展的长远目标。目前，在我国公立医院中，普遍实行的是院长负责制度，也就是由医院上级行政部门在医院中与院长签订目标责任书，并逐一实现绩效考核。在医院管理中，该责任书的制定需要对医院总体的发展趋势进行调查与分析，以医院实际工作情况出发，制定与医院情况相符合的目标。该目标操作性比较强，便于绩效考核。因此说，要想实现医院的`绩效考试，需要以此为目标来制定。
3．3考核标准细分。医院的绩效考核与其他企业中的绩效考核管理存在很多差异性，在医院人力资源管理中建立一套比较完善、并能够体现出医院特色的考核机制，是实现医院绩效考核重要途径。一方面，合理的绩效考核机制能够充分反映出医院工作人员在岗位上的业绩贡献，另一方面，对于医护人员的绩效考核细分方便了其工作，以分类管理方式，降低了绩效考核与管理中的复杂度。在临床医技科技中，考核的要素主要有以下内容:实际收治病人数量、门诊人数、月出院人数、每天床位利用率、药品费比例、甲级病案率、科研水平以及医疗纠纷等。而对于医院中行政人员的考核，也是对医院人力资源管理中的重点内容，对行政人员的考核，首先需要对医院中的实际考核标准进行了解，强调技能的专业化、管理人员市场等多方面的内容，并对行政管理人员的学历、英语能力以及计算机水平等进行考量，将这些内容纳入到医院行政人员满意度考评中，并进行年终分数公布。结论:随着社会不断发展，人力资源管理在社会进步中发挥着重要的作用。绩效考核是人力资源管理实现的重要途径，是提升企业整体竞争力的保障。为绩效考核在医院中人力资源管理中的应用，能够帮助政府部门对医院人力资源管理的宏观调配，在医院资源管理中作用显著。本文对人力资源概念进行明晰，针对医院人力资源管理中存在的问题，提出绩效考核在医院人力资源管理应用的策略。
【参考文献】
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