对人力资源管理的认识
人力资源管理是企业通过规划、获取、发展、维护人力资源，结合战略目标与文化构建管理体系的管理活动，涵盖战略规划、绩效管理、薪酬激励、员工培训等模块。以下是小编整理的对人力资源管理的认识，欢迎阅读。
对人力资源管理的认识
在现代管理中，人力资源开发与管理日益成为企业的一项战略性工作，赢得了人才就赢得了企业持续发展的后劲。只有实行有效的人力资源开发与管理方案，为企业的发展提供强大的人才保障，才能提高企业的市场竞争能力。本文从人力资源开发与管理的定义出发分析人力资源管理的开发、利用、管理三方面的内涵，在此基础上对不同阶段人力资源开发与管理的经典理论进行评价，认识到人力资源开发与管理最重要的一点就是结合企业自身特点去制定，它是不断变化和发展的。
一、人力资源开发与管理的内涵
所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：
第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。
第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。
第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。
二、人力资源开发与管理经典理论解析
人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进行的。
三、人力资源管理理论综述
1、科学管理流派 泰勒（Frederick W.Taylor）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。
①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；
②对工人进行科学的选择、培训和晋升；
③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；
④实行具有激励性的计件工资报酬制度；
⑤管理和劳动分离。 科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。
2、行为科学流派 美国哈佛大学心理学家梅奥（George Elton Myao）等人进行了著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。据此，梅奥提出了自己的观点：
①工人是“社会人”而不是“经济人”；
②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；
③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。
人力资源管理
一、定位
把人力资源管理的定位放在第一是因为大多数公司、老板对人力的定位有很大的差别，从而导致一系列问题的根源。如果能在人力的定位上公司上下有一个比较统一的认识，在工作的开展上是事半功倍的。人力资源管理的功能是多方面的，比如：战略合作伙伴、咨询顾问、管控、支持、服务等，在实际操作中，人力资源部的角色一般会局限于支持、服务方面，比如：员工招募、人事手续办理，帮助各部门处理比较刺手的人事问题等。
具体到每个公司对人力的定位也有一定差别，这跟公司所处的行业、发展的阶段、现有人力资源管理水平、人力资源管理者的职业素质息息相关。
个人认为，人力资源部门应从服务做起，在服务的过程中主要达到两个目标：一是对公司运营模式、业务流程等的学习和掌握，二是在服务的过程中树立人力资源部门的品牌，赢得公司和员工的信任。在以上基础上，人力资源部门才能真正成为公司的战略合作伙伴和员工的主心骨。
二、系统
人力资源管理本身是一个完整的系统，所有的工作相关联的，只有发挥系统的力量才能使人力工作的价值最大化。
把人力工作比企业运营的话，它运作的产品是人，招聘相当于原材料的采购（或公司品牌、人力资源管理体系的销售），培训相当于生产制造环节，绩效相当于产品维护、升级，薪酬管理相当于销售体系，员工关系相当于售后服务，人力规划和职业生涯规划、工作分析相当于产品的定位和研发环节。
三、职能
关于人力资源管理职能众说纷纭，通俗的讲分为六个模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理（含人事管理）。
人力工作简单讲就是“选、用、育、留”，基础工作是工作分析，最佳状态是“人尽其才”，对具体的各模块的理解如下：
1、人力资源规划。人力资源规划是从公司的战略分解而来，是根据公司一定阶段的发展战略，对这段时间内人力资源的要求做出的总体分析和安排，通过整个人力资源体系各模块的协作，满足企业发展对人力资源的需求。
2、招聘与配置（关键词：吸引、招聘渠道、素质模型）。招聘的关键在于吸引机制，需要在薪酬、福利、员工发展等多方面有配套的制度体系。对于不同类别员工的招聘对招聘渠道的选择也有相应的选择。针对各岗位如何配置合适的人员需要提炼对应的胜任素质模型。招聘的目的是为需求岗位寻找到合适的人选，过于优秀和不能达到底线要求的人员都是不适合的。
3、培训和发展。人才培养应该是“润物细无声”，而非“雨过地皮湿”的模式。培训的关键点在于培训前和培训后，培训期要有细致的培训需求调查，员工缺什么补什么，公司发展需要什么培训什么，培训后的评估是对培训效果持续跟踪的过程，达到培训工作不断改进的目的。人才培养工作还要重视学习氛围的塑造，激发和引导员工自我学习、自我发展的热情。
4、绩效管理。绩效管理被誉为管理学的皇冠，是人力资源管理的重点和难点。绩效管理不能形式化，要根据公司实际的管理基础，制定适度的绩效管理模式，要把精力放在沟通上，包括：绩效目标制定的沟通、平时工作的辅导、绩效结果评定时的面谈等。绩效管理的目的在于形成有效的激励机制和约束机制，使组织和员工的绩效水平不断提升，朝着公司制定的发展方向不断前进。
5、薪酬管理。薪酬体系总体原则的对外具有竞争性，对内具有公平性。对外：根据公司行业地位、发展简单、人才需求和储备情况确定薪酬策略和水平，对内：通过岗位评价确定内部岗位的相对价值，对不同序列和不同层级的岗位设计不同的薪酬结构。
6、员工关系。员工关系是整个人力系统的粘合剂、润滑油。员工关系的管理关键在于降低企业用工风险，为员工创造成长的平台。
四、其他
1、人力报表体系。财务有财务报表，人力也应该有人力报表，使管理层能对公司的人力资源状况有清晰的认识，这些报表至少应包括员工信息表（分在职、试用期、离职、异动、人才储备）、劳动关系报表（包括劳动合同、社保、公积金等）、人力成本表（招聘成本、人才培养成本、薪酬福利成本等）、薪酬报表等。
2、关键岗位的人力资源管理。公司关键岗位是人力资源重点关注的，一个相对稳定、具备战斗力和凝聚力的核心团队是公司成功的保证。
3、沟通。人力工作者需要与高层、各部门负责人、员工有良好的沟通，这样才能及时掌握公司发展状况、各部门对人力的需求，提高工作的时效性、针对性。
4、人力资源体系的贯彻在于务实，一是在体系、制度建设时多做调查，使制度流程符合实际情况，二是在在执行的过程中要结合业务实际，切忌为了制度的技术性和完美性而削足适履。
对人力资源管理的认识和理解：
宏观意义上的人力资源管理是指政府对社会人力资源的开发和管理过程。我们通常所说的人力资源管理涉及的是微观的，即企业的人力资源管理，是指企业内部对人的管理。
长期以来，人力资源管理一直试图解决人事管理、人际关系和工业关系所未能解决的一个问题，即组织应该如何来管理人以使组织的绩效和个人的满意度达到最大化。人作为组织中一个有价值的资源.这种观点已经被许多从事人事管理、人际关系和工业关系研究的学者所接受。但是.学者们都从各自研究的领域解释人力资派管理，结果人力资源管理的定义反而变得模枷不清，难以形成一个为大多数人所接受的定义。
一、从概念上讲，人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
二、从实际操作上讲，人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
三、通俗一点讲，人力资源管理就是把人力作为一种资源，如同金子、银子、钻石等等资源一样，通过雕刻工艺（即招聘、培训、薪酬管理、绩效管理、企业文化等等）进行价值最大化分配和利用。
现代人力资源管理与传统人事管理的区别；
现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：
传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。
传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。
人力资源管理的不良表现
一、没有将合适的人放在合适的岗位上;
HR主要职责就是为企业广纳贤才，除了贤以外，还必须要把他放在合适的位置发挥作用。没有放置合适的位置的，都是浪费人才。
二、不理清权责利，却期望员工超越期望;
企业必须权责利分明，员工才能做好事。 然而如果HR都理不清权责利，反而对员工期望值过高，员工既不能满足，达不到要求，容易失衡。
三、没有给员工职业化培训;
职业化培训，是人力资源里必备的一环。有的企业以为，招聘到有经验的员工就不需要职业化培训了，其实不然，职业化培训是包含讲解了企业文化，现状，职业素养，守则规范等内容在内的。任何一个企业都需要有职业化培训，让员工快速融入新的公司中。
四、没有科学的绩效管理;
绩效管理是一门非常重要和繁琐的学问，如若绩效管理没做好，会影响整个管理体系。 故为了稳定发展，绩效管理需要更科学，由专业的人士来负责。
五、只会招人，不会留人;
HR不仅承担着招兵买马重任，更需要在留住员工，降低离职率方面做出卓越贡献。HR需要有极高的情商以及谈判能力，帮助员工在迷茫中找到出口，将欲离职的人挽留下来。
六、不会设定合理的奖惩机制;
企业不能只有惩罚没有奖励，奖励有贡献者，惩罚触犯规则者，有奖有罚，才稳定。
七、没建立起基本的岗位职责;
岗位职责明确， 每个企业在对待一样的职位名称却在做的事情上有所差异，这种差异性需要在岗位职责中明确出来，才能让新员工更快融入环境，并让其他人都能权责利分明。
八、高管不参与招聘;
高管不参与招聘是绝对不被允许的，虽然有专业的HR把关，高管也需要参与到“裁判”当中，这样才能招聘到彼此都感觉合适的人。
九、不注重文化建设;
企业文化是一种行之有效的管理内驱力。给员工灌输企业文化，属于情绪投资，投资成本低，回报大，团队凝聚力强，大家都需要知晓自己在为公司的集体利益奋斗，团结互助，态度认真，就像信仰一样有标尺，人力资源更需要重视文化建设。没有企业文化的，需要建设起来，有企业文化的，要给员工解读起来，深刻梳理每一个认知，从精神上统一团队。
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