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人力资源管理简史
在我们平凡无奇的学生时代，很多人都经常追着老师们要知识点吧，知识点也不一定都是文字，数学的知识点除了定义，同样重要的公式也可以理解为知识点。为了帮助大家更高效的学习，以下是小编整理的人力资源管理简史，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
人力资源管理简史
萌芽时期(1910 年)
人力资源管理可以追溯至公元前18 世纪的汉谟拉比法典。这部法典中记录着在我们今天看来是最低工资标准的规定。继1436 年威尼斯兵工厂之后，出现了更为复杂的工资结构。当时，根据所从事工作的自然情况，将工资划分为计时工资率(per diem rate)和计件工资率(per piecework rate)。
科学管理时期(1910 年一1940 年)
20 世纪初的1911 年，弗雷德里克，泰勒(Frederick Taylor)提出了所谓的科学管理原理，并有意地把管理看作是一门独立的学科领域，并使这门学科专业化。事实上，在此期间，“效率专家”(efficiency expert)这一术语出现了，科学管理理论强调改进工作，并为此引入了时间一动作研究，去掉任何多余的动作，以提高工作效率。
在1916 年，亨利法约尔(Henri Fayol)提出了过程管理方法。这种科学管理方法的主要特点是把强调改进工人的工作绩效，转变到强调提高管理技能技巧(skills)上来。
后来，埃尔顿梅约(Elton Mayo)于l927 年进行工作研究。他以加利福尼亚州霍桑的西方电气公司为背景进行试验。这一著名的霍桑试验研究表明，由于员工认识到参与试验的重要性，即使在不利于身体健康的环境中进行工作，他们的劳动效率也不会降低。这说明激励对劳动生产率具有重要的作用。
人际关系时期(1940 年1960 年)
这一时期的主要标志也许就是西伯拉罕马斯洛(AbrahamMaslow) 于1954 年提出的人类需要层次理论。这一理论提出，员工(实际上是任何个人，包括职业性的和非职业性的)在其生活的不同阶段，可能处在不同的需要层次上。因此明智的管理者，应该了解每一位下属的需要层次，以个人需求为基础进行激励，从而达到更高的劳动生产率水平。
然而这一理论有两个根本性的局限：
(1)这一理论假定在较低层次的需要满足以后，才能上升到较高层次的需要。尽管这在技术上是真实的，然而各种需要的满足不仅具有先后顺序，事实上，还具有并存性。一个人尽管还没有满足安全需要，就可能已经满足了其自尊的需要。
(2)这一理论假定各种需要的顺序是准确的和适用的。很清楚的是，文化会使以上假设产生差异。一个典型欧洲血统的美国人，可能在先满足生存需要之后，才去追求自己实现的需要。与此正好相反，一个典型的印度人却是尽管他(她)将要饿死，也要去实现自身的价值。
马斯洛论管理者可以采用下面的“激励”要素，来满足员工的不同需要：
第一级：生存需要 提高工资
奖金
改善工作条件
定期医疗检查
娱乐
第二级：安全需要 享有优先股权
保险
职业稳定
口头承诺和书面承诺
晋升
第三级：归属需要 邀请到特殊场合
有机会加入特殊任务小组
有机会成为委员会成员
成为俱乐部组织成员
工作轮换
第四级 自尊需要 奖励
表扬
授予称号
公开场合露面
为管理委员会服务
第五级 自己实现的需要
带薪休假
领导项目任务小组
受教育的机会
承担教学任务
承担指导任务
1960 年，道格拉斯麦格雷戈(Douglas Mc Gregor)提出了X 的理论和Y的理论。X 的理论阐述了独裁式的管理风格，而Y 的理论则阐述了民主式的管理风格。根据人类行为假设，不论我们是否承认，都存在着某些管理风格。独裁式的和监督式的管理风格，反映了x 的理论的思想;而参与式的、社团式的管理风格，则体现了Y 理论的思想。
人本心理学时期(1960 年一1970 年)
在这10 年期间，V.H。佛隆(V。H，Vroom)、波特(Porter)、劳勒(Lawler)和其他人撰写了大量有关“期望值”理论的文章，主张通过使用适当的激励手段，管理者能够有效地激励员工达到预期的目标。与此同时，劳伦斯(Lawrence)、洛奇(Lorsch)和其他人发表了大量有关“权变理论”的文章，他们指出：不存在普遍适用的“最好的模式”或唯一的管理方式，应当依赖于特定的环境而定。管理风格甚至于不排除所谓的“对待傻瓜蛋”的方式(KITA方式一Kick In The Ass，意为：死罢，蠢驴!)。赫茨伯格(Herzberg)采用了这一术语时指出，为了处理某一特殊类型的工人或工作环境，即使是对好人，有时，也不得不使用一种较为严厉的管理方式。
我们如何测量与人的个性类型有关的管理方式或工作方式呢?在20 世纪60 年代初，迈尔斯(Myers)和布里格斯(Briggs)夫妇俩提出一种在人力资源领域里最常用的测试工具，即“迈尔斯-布里桔斯个性类型目录”(MBTI)。
这种工具以卡尔伽格(Carl Jung)的“心理形象论”为基础，根据四个方面的特征，人们可对自己的个性进行自己检验)，从而形成16 种不同的组合，即16 种可能的个性类型：
(1)与环境相互影响的外向型，与内省的内向型相对应;
(2)概念化思考与内在真情实感相结合的直觉型，与根据外在变化环境而思考的感觉型相对应;
(3)强调个人评价的感情型与客观务实的思考型相对应;
(4)无预定目标的理解型与有目标范围做事的判断型相对应。
系统管理时期(1980 年)
系统管理时期几乎与主题为“全面质量管理”的时期相一致。“全面质量管理”的理论基石包括持续改进，制定长期目标，授与雇员权力，利用团队精神等方法。
那些杰出的“全面质量管理”(IOM)的权威们，虽然在“怎样完成工作”的方式上观点有所不同，但他们都一致地认为：“第一次就做好”(Do it right the first time)，并且满足甚至超过顾客的期望是必需的。“第一次就做好”同以顾客为中心是一致的，除了这一事实之外，纠正或消除缺陷所花的费用，同事先就避免缺陷所花的费用相比，前者比后者要大得多。全面质量管理权威菲利普克劳斯比(Philip Crosby)认为，纠正或消除缺陷所花的费用约占总收入的四分之一。
“水平比较法”(benchmarking)是全面质量管理中广泛使用的一个概念。它鼓励管理者去观察其他组织同行的做法，并从中学到改善自己组织绩效的方法。人们也许会说，竞争者不可能同其竞争对手共享这些方法，然而在集团内或者不相关的行业却是可能的。你向同行要求获得信息，也应该为你的同行提供相类似的信息。这是规矩。
与全面质量管理相关的一个经常出现的现象是缩短生产周期。在生产过程中，通过减少失误和返工时间，一批产品就能更快地生产出来，更早地投入市场。与此相同的是，要强调任务的价值或者效用，为了实现这一目的，据说摩托罗拉(Motorola)公司的一位质量专家就在他的语音信箱上留言道：“如果你所说的能够增加你或我的价值，就请留言;如果不是，现在就请挂断电话!”
日本制造业的巨大成功，在很大程度上应归功于全面质量管理方面的努力。“全面质量管理”是早年由美国人爱德华兹戴明(W. Edwords Deming)介绍到日本的。美国在这方面的表现相对不佳。我们知道，事实上，戴明在日本受到日本人如此的尊敬，以致于40 多年前日本科技联盟(the Japanese Union of Scientists and Engineers)设立了以他的名字命名的、最有声望的国家质量控制奖：戴明奖，以表示对他的尊重。此外，只有获得戴明奖的人，才有资格入选此后30 年设立的日本质量控制奖(The Japan Quality Control Award)。戴明(1994 年去世译者注)拒绝与没能很好地学习他的方法的经理们合作。戴明的主要观点是：
1、赶走恐惧感
2、摆脱数字式的目标(如定额)
3、在职培训
4、淡化短期利润
过了10 年左右，菲利普，克劳斯比(Philip Crosby)在质量控制中推广“无缺陷”(Zero defects)方法。这种方法是把百分之百的无缺陷作为目标。克劳斯比认为：建立“可以接受”的缺陷水平，必然会导致自己满足于这一水平的结果。如果员工知道在某一缺陷水平上是“可行”的话，他们就会把这一缺陷水平作为“标准”。当然，这个标准只是次优的。
关于克劳斯比有这样一个故事：在出席他女儿的豪华婚礼时，即使只是一杯贺酒他也没有喝。他解释说：“无缺陷”。因为当时他正在节食，如果在一个特殊的场合就犯戒，会造成无缺陷上的小错误。 需要说明的是，无缺陷还涉及到一个跨文化的理念。迄今为止，它可以用作一种“推销观点”让顾客接受。在某些文化中，无缺陷是异化的概念，与人们认为人的身上存在着缺点的信仰不同。所以，具有讽刺意味的是，无缺陷方针使组织在更好地满足顾客要求的同时，与顾客的交流却不像预期的那样成功。与戴明同时代的约瑟夫朱兰(Joseph Juran)把“顾客”这一概念扩展到企业实体内部，例如相互协作的工作之间。在生产线上，当工人A传递给工人B 一件未完工的产品时，工人B 就成为工人A 的“顾客”。实际上，组织内任何一个接受帮助和服务的人，都可以把别人看成是“顾客”。朱兰强调了解决问题小组和“头脑风暴”小组的作用和价值。与戴明不同的是，朱兰认为，恐惧能产生积极的激励效果。在1981 年，威廉奥奇(William Ouchi)提出了Z 理论的概念，它融合了美国和日本的管理风格(这也许是前面所述的X 的理论和Y 的理论的混和物)。他所提出的Z 理论，包括各层次的管理人员和所有工人进行质量控制活动，理解组织目标，减少分工和利润分配方面的内容。
人力资源经理是怎么看求职简历
关键1：教育背景
名校、与岗位要求相关的专业，当然是教育背景中最好的“亮点”。如果你的学校不够响亮，你不妨费些笔墨着重介绍一下，把学校网站上的宣传资料捡“闪亮”的，写上一点，比不写要强。
如果你的专业与应聘的岗位不太相关，不对口，你就需要着重写你的兴趣与爱好，写你的课外学习，写你为你应聘的目标岗位专门做的学习准备与积累，如：参加岗位相关的业余培训、参加相关比赛、参加相关社团活动、社会活动、参加相关的社会实践等等。
关键2：企业背景
同样，相关行业的名企当然是“亮点”。同样，如果你所工作的企业名气不够响亮，你也不妨费些笔墨着重介绍一下，把公司网站上的宣传资料捡“闪亮”的，写上一点，比不写要强。如果你所工作的企业与应聘企业不同行业，你就需要着重写你的兴趣与爱好，你的业余培训，写你为你应聘的岗位而做的准备与积累，如：兼职工作、岗位引导人、工作以外的师傅等等。
如果招聘的企业不是校园招聘，通常不会找完全没有岗位相关经验的人，你如果没有相关的工作经历，你的简历又会打上一个“弱”的标签。
两个“弱”一相加，你的简历就基本没有可能再被看下去，就被“Pass”(放弃)了。
关键3：职位、能力与业绩
考察你以前工作的职位、能力与业绩，人力资源经理的主要目的是：判断你的工作经历是否支能够持你在新的岗位上胜任并做出业绩。
你的简历中如果包括大量的数据与事实说明你的工作能力、你为原公司做出的贡献，那不仅能抓住人力资源经理眼球，还能使其为之兴奋，这样“强”的简历何愁不得到面试机会?
关键4：信誉
如果你能为你自己的业绩提供有力的证明，提供你在原公司的工作信誉，你还会为简历加一个“强”的标签。
例如：你在应聘的时候能够拿出前任老板的推荐信，在推荐信上，前任老板充分地肯定了你的工作;或者，你所做过的成功案例，已经成为业界的一个知名案例;或者，你能拿出切实可信的销售数据、工作数据，说明你的工作成绩，等等，这些都足以为你的简历加分。
关键5：人际关系
同样，如果你在原公司的工作为你在行业内积累了深厚的“人脉”，你会为简历再加一个“强”的标签。
人力资源管理的定义
资深猎头顾问钟克峰先生认为：人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、组合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：
1、 对人力资源外在要素—量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
2、对人力资源内在要素—质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：
1、 传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。
2、传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。
3、传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。
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