螺旋的联想之人力资源管理师

螺旋的联想之人力资源管理师

联想的核心理念中，有一句非常经典的话办公司就是办人。企业所有行为其实是人行为的反映，所以正视人的作用，才能把企业办好。联想的企业文化对企业核心竞争力的打造起到了至关重要的作用，而其中的严格文化和亲情文化是在对人的管理中产生的，并且在对人的管理中体现得到最明显。这两种文化在企业的发展中扮演着重要的角色，并且还起到了对核心能力承上启下的作用。今天，它们仍是联想新文化的主要构成内容。

入模子“入模子”是联想的一个惯用语，是指每个进入联想的员工都必须进入联想的“模子”，成为与联想需要相符的联想人。联想的“入模”教育分为两层，一层是针对一般员工的，一层是针对管理人员和骨干的。

一般员工“入模”，最基本的要求就是要按照联想的行为规范做事，就是要接受联想基本的企业文化。行为规范主要是由财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等一系列规章制度组成，以岗位责任制为核心。这些制度是以民主集中制和按劳分配为指导思想，与员工的基本利益相符，可以很快地被员工接受。员工受到压力进入“模子”后，个人的综合素质和能力也就得到了提高。

管理人员和骨干人员“入模”，除了上述的要求外，还有更高层次的要求。第一，要有牺牲精神，在工作中要迎难而上、任劳任怨、胸怀宽广、不谋私利;第二，要有堂堂正气;第三，要坚持集团的统一性;第四，要有全局眼光，知道负责的工作在企业中的位置;第五，要会带队伍;第六，要有求实精神;第七，要有为民族做一番事业的理想。

分两个层次进行“入模教育”，培养出来的人才是符合企业需要的高素质人才。对于好员工，联想还有七个标准，即敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作，又会生活。

要“入模”就是要接受企业文化，将企业文化形成全体员工和干部的共识。企业文化主要是在工作中潜移默化感染人，但在工作的前期，加“压”是必要的促进手段。加压有一个非常重要的前提，就是模子够不够坚硬，能够不被压跨，还能保持模子原型。联想已经有了非常好的模子，这是常期加强企业文化建设的结果，为“入模子”提供了很好的条件，因而现在抓的是如何入好模的工作。

联想主要通过三项工作来保证“入模”的质量：一是办好联想管理学院，管理学院系统地进行“入模子”教育;二是加强党组织对员工的思想教育;三是每周六下午两小时的学习讨论会。

“入模子”教育是个手段，其目的就是让全员形成统一的思想，以“平等、信任、欣赏、亲情”的做人风格、“认真、严格、主动、高效”的做事风格、 “诚信为本”的道德观等一系列企业核心理念培养高素质的联想人。只有在思想上达到一致，才会在行动上协调，共同努力打造企业的综合竞争力。

培养人才的方法第一种方法：“缝鞋垫”与“做西服”

联想认为，要培养一个战略型的人才就和培养一个裁缝一样，有着相通的道理。刚学缝纫的时候，不拿上等的毛料去做西服，而应该先学缝鞋垫。只有通过不断地实践和学习，才能培养出手艺，最后做出上等的西服。企业培养人也是一样，要逐步提高，不可一步登天。

联想科技公司(现神州数码科技公司)经理郭为，就是一个典型的例子。郭为在联想集团工作九年，岗位就变动了近十次，每一次都是不同类型的工作，他担任过总裁秘书、公关部经理、办公室主任经理、业务部门经理、企划部总经理等职务，工作中也有过出错，甚至在全体员工大会上作过检查。正是通过多次的磨练，才使他真正成为联想集团的精英。

联想集团的新总裁杨元庆，也经历了同样的锻炼才成为联想的领袖。他从中国科技大学研究生毕业到联想，并不是直接干上重要的工作，而是当了一名推销员，又慢慢成为业务部经理，才被调到最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部，他的才华能到充分的展示，最终被推上了当家人的位置。

这种扎实地培养方法，在企业间并不多见，但是正是通过稳扎稳打的培养，才造就了一批经验丰富、见识卓越的联想人。

第二个方法：“赛马中识别好马”、“谁跑得快支持谁”

识别人才的最好方法，是在工作中观察;培养人才的最好方法，也是在工作中锻炼。在工作中培养出来的人才，才是最适合企业需要的人。在动态的过程中，通过实践、认识、再实践、再认识不断地循环，以工作为中心提高能力，提高的能力是最符合实际需要的。通过观察，发现出优秀的人才，给予更多的支持和培养。

从1990的以来，联想就一直大量起用新人，每年几乎都要提拔数十名的年轻人。年轻人先是到副职上工作，处在正职的联想人经验丰富，在工作中有意地培养年轻力量，从“赛马中识别好马”。只要个人有能力，“谁跑得快支持谁”，联想给予更多的机会，让人才有充分的发挥空间。

在与跨国公司的较量中，在一线展开生死搏斗的人员，有90%都是培养的新人，他们为联想创下了赫赫战绩。联想的创始人已不像过去一样管理事务，而把更多的精力放在了对新人的培养上。

第三个方法：训练搭班子、协调作战的能力团结的领导班子是企业有竞争力的基本条件，这些核心人物是企业核心力量的缔造者。现在已不是孤胆英雄闯世界的年代，讲求的是互相合作。领导团体是最重要的一个团体，是由企业的精英组成，每个人都有独挡一面的能力，但又有强烈的合作精神。班子里面的人不是随声附和的人，而是有不同专业背景、不同性格的人才，每个人从不同的角度看问题，互相交流，最后综合意见定案，这个过程需要懂得在坚持原则下协同。

联想在1994年成立了总裁办公室，办公室内有来自各个职能部门的经理，对总裁需要决策的项目出谋划策。这些人员很可能是企业将来的重要领导者，把他们集中在一起不但能集思广益，还能培养相互工作的融洽性，利于将来他们站到重要领导位置时形成团结的领导班子。

极早地为企业将来发展做准备，找好团结的接班团体，是企业将来继续发展的保证。

薪酬福利联想的薪酬福利制度经历了四个发展阶段：第一阶段是19841988年的低工资、低福利阶段，公司刚成立，条件很艰苦，资金也很困难，只能维持原有的工资水平，基本没有什么福利。第二阶段是19881992年的低工资、中福利阶段，公司得到逐步发展，有条件提高员工的待遇，但是当时社会大环境不便于开高的工资，而且个人调节税的起点很低，联想就保持工资变动不大，增加福利，采用了季度性劳保、年度职工置装、食堂补贴和年节发实物性奖励等福利措施。第三阶段是19931998年的中工资、低福利阶段，随着整个社会工资的上调，联想在1993年也进行了一次大规模的调整，不再按事业单位的工资标准，工资往上提，但是减少福利部分。联想只是把实物发放和置装费等放入工资，比起同行业，待遇水平偏低。第四阶段是1998年底至今的高工资、中福利阶段，改等级工资制为岗位工资制，以为企业做的贡献为评定基础，进行了大规模的改革。联想的工资水平高于一般国有企业，达到上等水平，开始为职工办理养老保险、住院基金和医疗保险等。

薪酬福利改革是手段的改变，其目的是激励作用。薪酬福利的绝对值直接影响激励效果，但是薪酬福利的相对值最终决定激励作用。根据公平理论，人们会把自己的收入与自己的过去纵向比较，也会与别人的收入横向比较，如果认为所得的相对值是合理的，就认为分配制度公平，会激励他的工作积极性，相反，则会挫伤他的工作积极性。所以，对薪酬体系进行统一是非常必要的。联想按照国家标准和岗位的重要性来评定薪酬，体现分配的公平性激发员工的工作热情，同时也控制了人力成本。

联想统一薪酬的价值标准体系分为三方面：一是贯彻事业部管理体制和扁平化管理思想;二是借鉴先进的经验对人力资源系统规划，为联想的人力资源管理规范化和科学化打基础;三是体现企业文化的“以人为本”思想和“公正、公平、公开”原则，把个人的价值实现与企业的价值实现结合起来。在统一薪酬上还有三个原则：一是形成统一、合理的结构，工资、奖金、福利、股份等要素的比例要合理;二是确定统一的定薪方法，采取CRG的岗位评估方法和总额控制;三是确定统一的调薪原则。

联想已经将员工的薪酬福利体系合理化，对各个部门和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情况进行了调整，使薪酬体系即公平又有激励作用。薪酬福利是员工所获得的所有报酬，其中包括工资、年终奖金、员工持股、社会福利和公司福利，联想对此都有相关政策：工资依据CRG国际职位评估方法，确定岗位工资。岗位的职责大小、劳动强度、劳动难度、贡献大小等，都是支付工资的标准。并根据国家的标准对不同地区的工资进行调整。

年终奖金总部职能部门的年终奖金与全集团的业绩挂

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