绩效考核指标
绩效考核指标1
随着我国市场经济的不断发展，交通运输市场的竞争日趋激烈。目前企业间的竞争已经不再是单纯的产品、劳务、技术、资本之间的竞争，更多地表现为企业文化和管理制度等无形的软实力竞争，竞争的方式由单一战术的竞争转向全方位的战略竞争。虽然现行铁路运输企业的绩效考核指标体系考虑了安全责任、服务质量等战略因素，但仍然存在一些不足。铁路运输企业想要提高竞争力、实现可持续发展，应实施战略管理。平衡计分卡就是一种有效的战略管理工具，能够从财务、顾客、内部流程、学习与创新 4 个维度全面、系统、动态地展现企业战略成功的关键因素，揭示企业绩效管理的不足，提供改进的方向和思路，促进企业绩效的持续改进以实现战略目标。
1 铁路运输企业绩效考核指标体系构建
平衡计分卡将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，将价值创造的结果与动因联系在一起，使企业的战略目标位于管理活动的中心。在构建铁路运输企业绩效考核指标体系时，首先应明确企业 4 个维度的战略目标，然后用战略地图将企业独特的战略描述出来，最后在此基础上将战略目标转化为可衡量、可分解、具有内在逻辑联系的绩效考核指标，从而形成一整套与企业战略紧密结合的绩效考核指标体系。
1.1 战略目标的确定
平衡计分卡通过分析铁路运输企业自身特点和外部环境变化，制定铁路运输企业的战略目标。从财务、顾客、内部流程和学习与创新 4 个维度对铁路运输企业整体战略目标进行分析，4 个维度分别从不同的层面来实现战略目标，同时每个维度之间又相互联系，相辅相成。
1.2 战略地图的确定
战略地图是以平衡计分卡的 4 个维度目标为核心，通过分析 4 个维度目标的相互关系绘制的企业战略因果关系图。其核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产 (学习与创新)，创新和建立战略优势和效率 (内部流程)，进而使公司把特定价值带给市场 (顾客)，从而实现股东价值 (财务)。战略地图的构建流程如下：①明确战略地图的 4 个维度;②构建每个维度的一级主题和二级主题，这也是制作战略地图的关键，一级主题是这个维度的小目标，而二级主题则为实现目标的核心举措;③将战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能有效和完整地体现战略的各项内容和思想 。
2 铁路运输企业绩效考核指标体系分析
2.1 考核指标权重的确定
层次分析法是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标的若干层次，通过定性指标模糊量化方法计算出目标权重。层次分析法的优点是把定性与定量方法有机结合起来，将决策者的主观判断与政策经验导入模型，并加以量化 。层次分析法适用于多目标、多准则、多时期等的系统评价。具体步骤如下：①将确定的考核指标进行指标递阶层次结构体系的建立;②将每一个层次的指标进行两两比较，确定重要程度的比较值 ;③建立判断矩阵，计算被比较指标的相对权重;④计算各层指标的组合权重。采用层次分析法确定铁路运输企业绩效考核指标体系权重步骤如下。
(1)确定准则层并进行打分。在平衡计分卡的铁路运输企业绩效考核指标的基础上，通过调查问卷确定准则层的内容同时对同一准则层的指标进行打分。20xx 年底在 S 铁路运输企业办公室、总工室、计统处、财务处、审计处、人事处、劳资处、职教处、机务处、运输处，以及基层站段的计财科、收入科、技术科等管理科室和运转车间、行包车间等生产车间进行问卷发放，共发出问卷 200份。同时，也将问卷发放至由其他铁路运输企业管理层和高校教授共 15 人组成的专家组。
(2)利用层次分析法对打分结果进行处理。利用 yaahpV10.2 软件对收回的问卷进行计算并进行一致性检测。由于每个部门的'考核关注点不同，涉及到的维度和指标的重要程度也不同。因此，分别从管理部门和生产部门 2 个层面进行问卷处理和权重计算。
(3)确定绩效考核指标体系的权重。将处理并计算后的结果与所调研的铁路运输企业的领导与专家进行座谈，并将初步生成的权重结果反馈到各个部门，经鉴定确定了 S 铁路运输企业的绩效考核指标的权重。
S 铁路运输企业在绩效考核中对于 4 个维度的重视程度基本相同，这与传统的只关注财务绩效的思想相比，更加关注企业的总体全面发展。同时，将关键考核指标细化并赋予具体的权重，使考核有理有据，并且能够做到公平公正，对企业及员工都有很强的激励作用。需要注意的是，铁路运输企业在运用平衡计分卡绩效考核体系时，在企业发展的不同时期，所确定的指标权重需要适时地调整，以实现企业的绩效动态管理，达到平衡计分卡绩效考核的目的和效果。
2.2 考核指标体系的保障措施
(1)结合预算，分解落实绩效考核指标。铁路运输企业在实施平衡计分卡绩效考核指标体系时，应与预算相结合，从经营效益、顾客服务、运营管理、学习与创新 4 个维度分解总体目标、选择关键指标，建立目标及指标间的因果关系、确定目标值。同时将每个具体的考核指标由企业下达到部门，再由部门下达给每一位员工，确保员工的工作方向同企业的整体目标协调一致。
(2)建立支持平衡计分卡绩效管理的信息系统，实现绩效动态管理。铁路运输企业有效实施平衡计分卡绩效考核指标体系的一个必要条件，是构建支持平衡计分卡绩效管理的信息系统。一个全覆盖、高效运行的信息化系统，能够快速高效地进行数据采集，实时跟踪考核对象的工作完成情况，及时进行绩效的分析、反馈，适时完善和修正考核指标及其权重，实现绩效动态管理。在匹配的信息系统的支持下，才能提高绩效管理的效率和透明度，促进企业有效实施战略绩效管理。
(3)加强领导和员工对平衡计分卡的学习与沟通。实施平衡计分卡绩效考核指标体系是一系列非常复杂的管理变革过程，它牵涉到企业每个层级和每一位员工。因此，各层管理者的参与和支持、员工的正确认识是平衡计分卡绩效考核指标体系顺利实施的保障。铁路运输企业应加强领导和员工对平衡计分卡的学习，定期培训，积极宣传，同时建立学习沟通与反馈机制，实现全员了解、全员参与。
3 结束语
平衡计分卡绩效考核指标体系是一种专业性很强的企业战略和绩效管理工具，可以有效解决企业绩效考核与战略脱节的矛盾。在实际使用过程中，铁路运输企业应结合自身实际情况，从企业战略目标出发，灵活运用。以S铁路运输企业为例，通过分析企业战略目标，绘制企业战略地图，在此基础上将战略目标层层分解，为 S 铁路运输企业构建基于平衡计分卡的绩效考核体系，强调绩效管理和企业战略之间的紧密关系，使得 S 铁路运输企业的绩效考核体系更加明确、规范、完善，为铁路运输企业构建更科学的绩效考核体系提供了依据。但是，由于给出的结果宏观性较强，对部门和个人的针对性还不够，企业可以根据自身特点构建单个部门甚至个人的平衡计分卡，进而将平衡计分卡绩效考核理念更好地传递到企业的各个层面。
绩效考核指标2
1价格与成本指标
采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价(也称预算价或标准价)及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下：
(1)年采购额
年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额(包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等)、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等;也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。
(2)采购价格
采购价格包括各类原材料的年度基价(或称标准价、预算价)、所有原材料的年平均采购基价(或折算的采购价格指数)、各原材料的目标价格、所有原材料的.年平均目标价格(或折算成采购目标价格指数)、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标(降价比例金额)、本地化目标(金额与比例)、与兄弟公司联合采购额及比例(尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业)、联合采购的降价幅度等。
(3)付款
付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。
2质量指标
质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。
(1)来料质量
来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。
(2)质量体系
质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。
3企划指标
企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。
(1)订单与交货
订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。
(2)企划系统
企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量(或库存周期)、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。
4其它采购效果指标
其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。
(1)技术与支持
技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用E—mail(电子邮件)联系处理业务的供应商数目录、采用E—commerce(电子商务)的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应商数量等。
(2)综合指标
综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过ISO国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。
5采购效率指标
采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。
(1)采购人员
采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。
(2)管理
采购人员的时间利用结构(处理文件、访问供应商等)及比例、采购人员的纪律执行情况(考勤等)、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性软合同管理、权限规定、行为规范、供应商管理程序的完整性(如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估目标与水平等)。
绩效考核指标3
人力资源在21世纪越来越受到重视，新时期企业之间的竞争实质上是人才的竞争，优秀的人才资源是企业长久发展的支撑。绩效考核以企业组织所制定的标准为依据，采取科学的方法对员工的工作行为和结果进行收集、分析、评价和反馈，同时相关人员对员工进行评价。绩效考核是人力资源管理的重要内容，维护企业内部管理机制的正常運作，而人力资源经理绩效考核则是人力资源管理工作的核心。为了在激烈的市场竞争中立足，做好企业人力资源管理工作，企业必须要构建人力资源经理绩效考核指标体系。
一、构建人力资源经理绩效考核指标体系的原则
1.客观性原则
要根据人力资源本身的特点来构建人力资源经理绩效考核指标体系，由于人力资源的性质是特殊的，所以其绩效考核方式应该采取领导与群众的综合考核方法，秉承客观、公平的原则。
2.全面性原则
人力资源经理绩效的考核指标体系应该要反映人力资源经理绩效的各个方面，因此要按照我国现行的法律规定来重点考核人力资源经理的工作业绩，全面考核人力资源经理的德、能、勤、绩、廉五个方面。
二、人力资源经理绩效考核指标体系构建思路
企业的战略目标可以分解成为各部门目标以及各职位目标，进而对职位目标进行分解最终确定绩效考核指标。只有通过职位分析才能分解职位目标，而职位说明书划分了职位职责和具体内容，是构建绩效考核指标体系的基础。
构建绩效考核指标体系，首先要用科学合理的方法来确定绩效考核指标比重，然后检验绩效考核指标一致性，计量并标准化绩效考核指标。绩效考核指标初步制定后要通过反复试测来反馈绩效考核指标体系中的问题，修改过后进入下一轮检验，通过循环完善最终构建起适应企业发展需求的绩效考核体系。
三、构建人力资源经理绩效考核指标体系
1.对人力资源经理的职位分析
人力资源经理的绩效水平是人力资源管理工作的核心，人力资源经理的职位目标是参与协助制定、组织执行企业人力资源战略，为企业的经营管理提供人力保障。人力资源经理的职位目标可以分为8个职位职责：人力资源规划、人员培训开发、人员招聘配置、绩效管理、薪酬管理、员工关系、职业生涯、部门预算；为了完成这8个主要职位的职责还需要分为22个细分工作，其中有建立健全人力资源制度和健全培训制度等。
2.确定绩效考核指标比重，检验考核指标一致性
绩效考核指标比重的确定要分两步走：（1）确定一级指标的`比重。一级指标的比重要通过德尔菲法来确定，该方法主要是让人力资源管理专家不断填写设置比重的意见和建议，通过不断地反馈信息使专家意见趋于统一，最终得出合理方案。（2）确定二级指标的比重。确定二级指标的比重要使用层次分析法（又称 AHP法），该方法主要是一定程度上克服了在比重确定过程中定性分析向定量分析转化的难题。在指标比重确定中列出两两比较的判断矩阵，矩阵中各元素是成对比较指标的结果，是主观估计所得的；而相对重要程度是在数据资料、专家意见和评价主体经验的基础上不断研究所得的。综上，判断矩阵并非是一致性的矩阵，还需要对其一致性进行检验。
检验判断矩阵的一致性十分重要，因为只有判断矩阵的一次性让人感到满意时在层次分析基础上分析的结论才是科学合理的。
3.计量与标准化绩效考核指标
（1）对人力资源经理绩效考核指标进行计量可以使得绩效考核指标体系更具操作性，本文采取“里克特5点等级法”将测评指分为5个等级，分别是A级：10分、B级：8分、C级：6分、D级：4分、E级：2分。（2）确定人力资源经理绩效考核指标等级。每个评分者的评分乘以相应的比重就是最终所得分，根据最终所得分可以判断人力资源经理绩效考核指标的等级。等级也分为5个，分别是优秀：90至100分、良好：80至89分、中等：70至79分、及格：60至69分、不及格：60以下。
4.反复试测、修订绩效考核指标体系
经过以上过程后初步形成了人力资源经理绩效考核指标体系，接下来要对指标体系进行反复测试，在试测的同时应当注意：（1）明确试测的目的是对指标体系进行检验；（2）要注意所抽取的试测对象要全面，需要包括人力资源经理、其上级、人力资源管理部门的主管和相关专员等；（3）加强对试测人员的培训，培训内容包括程序、注意事项以及时间的控制等；（4）试测要在适合的环境下进行，最大程度上保证试测的有效性、准确性；（5）试测结束后撰写总结报告，对测试结果进行及时、真实地反馈，分析试测的结果并对人力资源经理绩效考核指标体系提出反馈和建设性意见。（6）对修订后的考核指标体系进行下一轮的检验，如此循环往复，不断完善考核指标体系，直到最终构建起适应企业发展的人力资源经理绩效考核指标体系。
四、结语
人力资源是企业最宝贵的资源，人力资源绩效考核体系更是在企业管理中越来越凸显出其作用和价值，无论是对于提高员工的工作效率还是提高企业的总体管理水平都起着举足轻重的作用。而本文探讨的人力资源经理绩效考核指标体系对于人力资源经理的聘任、培养、考核具有重要意义，对企业人力资源管理更是至关重要。
参考文献：
[1]刘睿.人力资源经理绩效考核指标体系的构建[J].企业经济， 20xx （1）.
[2]李晾，毛园园.人力资源经理绩效考核指标体系的构建[J].经济， 20xx （12）.
绩效考核指标4
绩效考核表
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)
采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)
管理成本(运营成本节约率)
营销成本(费销比)
人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)
税务成本(节税率、税销比)
商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)
生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)
组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)
业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)
财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)
常见绩效考核方法：
绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程如EMBA、CEO12篇及MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。
一、相对评价法
(1)序列比较法
(2)相对比较法
华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核
华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的.员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
五、写实考评法
考核指标的SMART原则
S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;
M：(Measurable)-----可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;
A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入20xx万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;
R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;
T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求20xx万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成20xx万的销售额，这样才有意义。
绩效考核指标5
摘要：近几年，随着我国医疗技术的不断进步，医疗改革的不断发展，在医院中实施管理中出现了一种新的方式手段，既绩效考核，与医院中的会计成本核算有非常密切的关联，在对医院成本控制中，能够通过绩效考核管理更进一步地进行控制，同时在人力资源管理与财务管理工作中，绩效考核也是其重要的一部分，在目前我国医院来说，完整的绩效考核能够有效地促进医院发展。
关键词：绩效考核指标；医院会计；成本核算体系
0引言
目前随着我国医疗改革的不断发展，在医疗结构内部中的管理方面存在非常大的改变，医院面临着巨大挑战，如何充分调动医院员工的积极性、提高对工作的热情，在对会计成本核算体系成功建立的同时，对医院员工进行绩效考核工作等，是医疗改革中最主要的问题之一[1]。本文中主要针对我国医院中绩效考核与医院会计成本核算体系的如何构建，两者之间的关系进行研究分析，旨在提高我国医院的综合竞争力，现报道如下。
1我国医院绩效考核中出现的问题
在实际情况中，医院的总目标与考核方案差距较大，在对绩效考核方案制定中，将医院的总体目标与各个科室间的绩效考核进行分离，使得在各个科室中不能有效落实医院的总目标，仅仅是完成各科室内的目标。绩效考核的指标已经无法满足该医院继续发展的需求，有少部分的医院，在对医院内部绩效考核中，仅仅将财务指标作为考核的唯一标准，一昧地追求经济效益，对其余的各种重要指标直接忽视，导致在医院中的'各个阶层之间的发展受到较大的影响，降低医院的服务水平，严重影响到医患之间的关系，破坏人们心中医院的地位，同时随着时间越来越长，这种关系会越来越严重。医院中的考核要求不统一、不规范、不标准，部分医院仅仅在临床科室中所设立的绩效考核标准较为严格，而在其他科室中则较为松散，这会打击临床科室的工作人员的工作热情、工作积极性，同时在相对而言重要程度较低科室中所设立的考核指标较低，该科室的工作人员容易拿到奖金等，这会加剧两者之间的矛盾。在医院中的绩效考核是一项具有系统性、复杂性的工作，其中所涉及到的物力、人力比较广、多，必须要进行有效的管理措施，发挥出绩效考核的真正作用，医院中的领导者必须要起带头作用，在对医院工作人员的绩效考核中做到公平、公正、公开[2]。
2我国医院中会计核算模式中出现的问题
在传统的会计成本控制中，仅仅能计算相对简单的经济损益，对于医学比较复杂的会计成本核算还要有一定的技能基础才能够实现，同时在医院中不同科室较多，部门之间存在复杂的关联，只有确保医院中会计核算工作顺利的进行，才能够保证各一位工作人员的收益，在目前我国的大部分医院中，在薪酬方面的分配上都会出现一些问题，主要就是不能按劳分配。
3医院发展过程中绩效考核与成本核算体系构建的作用
提升医院在发展过程中的综合竞争力，目前我国医疗市场的竞争日益激烈，提高医院综合竞争力的根本方式就是做好对医院员工的绩效考核以及建立健全的成本核算体系，目前我国市场经济的不断发展，其中不确定因素不断增多，风险越来越高，医院在进行发展的过程需要对自身服务质量进行提升，通过绩效考核的方式来促进成本核算。在医院中通过绩效考核进行成本预算，能够重新组合医院中的医疗资源，优化医疗资源的使用效率，除了能够将物力、人力更充分地发挥出来以外，还能够进一步提高医院的进行效益，同时将医院中所有的医疗成本公开，有效节约医疗成本，加快工作效率。
4优化医院绩效考核、会计成本核算方式
首先明确绩效考核、会计成本预算的首要目的，确定绩效考核指标，我国大部分医院中的绩效成本预算是将经济核算为基本，将综合指标作为考核手段的体系；同时在对医疗人才选用时要严格，通过考核之后必须要进行相关理论的培训，其中比较关键的职位，在选拨人才时更要重视[3]。将以往的绩效管理观念进行改变，将绩效考核作为出发点，在管理体系中融入会计成本核算，改变会计管理人员对成本核算的认知，转变理念，在实际运用是根据不同情况进行灵活变通；将国外医学优秀、科学的绩效考核体系引入，同时通知结合我国的实际情况进行变通，因各个科室之间的考核目标、方式均不同，因此在对某一绩效进行考核中，不能仅仅依靠单一的考核标准，必须要建立起分工明确、层次广的绩效评价标准，确保公平、公正。对绩效成本核算管理工作必须要进行严格的监管，在医院中成立绩效管理部门，当绩效成本核算工作出现问题时，及时处理、解决，在医院内部建立起完整的惩罚制度以及奖励制度，同时建立起科室、部门之间的沟通的渠道，保证各科室、部门之间信息的沟通，能够进行有效的绩效管理，按照按劳分配的原则进行薪酬方面的分配[4]。
5结束语
当市场经济发展到一定程度，会计成本核算体系与绩效考核指标会相结合，在医院中也是如此，是我国国情市场竞争的争创表现，成本核算与绩效考核的结合保证了公正、公平，同时提高医院中工作人员的积极性，提高度工作的热情，在降低成本的同时，创造出更多的经济效益，同时提高医院整体的医疗服务水平、质量.
参考文献
[1]王永成,王超,张少伟.构建医院管理会计体系的路径与保障[J].中国卫生产业,20xx,12(27):4-6.
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[4]刘健健.成本管理在医院绩效考核中的应用探析[J].会计师,20xx,12(7):58-59.
[5]王永成,张少伟,孙媛.在医院内部控制构建中实施管理会计[J].现代医院管理,20xx,14(2):79-81.
绩效考核指标6
摘要：随着社会的不断发展，如今的企业在管理过程中出现了各种管理制度，而企业绩效考核是企业发展的最大动力。完善的绩效考核制度能很大程度地激发企业职工的工作积极性，还能使企业员工的劳动成果得到公平公正的评价，付出的劳动能得到应有的回报。同时还能提高企业在同行业的竞争力。关键绩效指标法(简称KPI)对企业绩效考核体系在实施流程和壮大发展中的管理地位作分析，并科学合理运用KPI绩效考核体系以达到企业的预定目标。
关键词：KPI；绩效考核；指标体系；管理；构建
在目前这个市场经济讯速发展的时代，绩效考核是保证企业正常并高速运转基础，是实现企业有效管理的最大力量，也是检查企业运行质量的参考标准。所以一个企业的发展和管理状况就需要考察其企业的绩效体系是否健全合理。KPI绩效考核指标体系以提高企业的整体竞争力为目标，以寻找各个关键工作点之间的关联，然后结合KPI机制建立两者之间的关联，从而将整个企业对未来的发展规划细分到企业的各个部门之中。构建适合本企业的KPI绩效考核指标体系就至关重要，也是引导企业良好发展的指路牌。
一、绩效考核和KPI的涵义
绩效考核即是企业的管理者针对企业职员平时的工作表现和劳动成果作出公平准确的评价的一种考察方式。这样不仅能对企业职员作出客观公正的评价，并依据职员的付出成果采取相应的奖励制度和惩罚方式。可以让有一定成果的员工做经验分享并讨论分析得出最适合企业本身的机制，以提升企业的整体效益。绩效考核有三个显著的特征：一是根据考核体系得出的员工成果和擅长方面作出针对性的人才分配；二是根据绩效考核结论对员工的薪酬进行合理的分配，而且比较公正合理；三是操作简单成熟的绩效考核体系能提高考核的效率和对结果的真实性提供依据，让企业管理者更好更快的`挖掘到相应的人才，帮助企业迅速壮大并扩大规模。KPI关键绩效指标法是以解决战略实施问题而设计出来的一种战略分解但又能把控全局的办法。其主要是要找到实现企业发展规划的主要影响因素，然后对这些因素进行细化分解，甚至将对应的工作细分到某个部门或者是某个人的头上，这种分级的绩效考核指标体系能让企业朝着良好的方向发展。
二、绩效考核指标体系的现状分析
当前的企业部门绩效考核指标体系还不够科学健全，还存在一些问题需要分析解决，主要有三个方面，分别是：一是绩效考核设置的指标不够明确。由于考核的目的性不够准确，那考核就没有了重心，无法将目标细分至企业的各个部门，员工也就无法集中精力去实现这些可能有重复的目标，自然工作效率也就不高，无法实现提升企业的效益。二是绩效考核指标体系没有具体的衡量依据，导致没有得到相关的数据进行评估考察。很多企业脱离公司的实际情况建立了很多很细的考察体系，使考察过于繁琐且出现了形式化，让员工缺乏了积极性而失去了绩效考核的真实意义。三是绩效考核指标体系的制定只是部门管理者的单方面意愿，未征求其他部门和被考核者的意见和赞同。这就会导致KPI的参与积极度不够，又由于没有完善的激励机制做支撑，项目完成的满意度与员工的实际薪酬关联性不强，就会出现让绩效评估无法顺利的推行和达到预期的结果。
三、关键绩效指标(KPI)绩效考核体系的构建
KPI是根据企业自身的一些关键数据进行设定、提取、运算、分析，然后再决定此项绩效的具体流程的一种目标可控的管理指标。KPI是根据企业的目标进行分析细化，提取出来其中比较具有代表性的重点指标，然后根据具体的目标选择绩效考核的操作方式。这种考核方式目标明确，而且具体责任细分至各个部门，更加有利于目标的实现和任务完成的具体情况有考察的依据。第一是确立企业的战略目标，然后根据KPI的企业部门绩效考核体系将目标分为宏观组织和主要的业务流程。然后高层领导讨论主要目标和大的操作方向。主要的业务流程是保证宏观组织目标实施的基础。有了具体的组织结构就可以获得各个部门支持的KPI，再逐步细分宏观组织细分到重要的微观组织，细化各个具体的流程至企业的各个职能部门，这样对于各个部门的工作就有了具体的考察项目，也就能衡量各部门的完成情况。各部门又会将项目的具体工作细化至团队、小组甚至是个人，这样就形成了更加微观的组织，考察情况就缩小了范围，企业就可以根据完成情况对各部门的工作进行总结评价并采取相应的奖惩制度。每一个为企业的劳动成果作出贡献的员工就会得到该有的福利待遇。这种头脑风暴分析法就是不断的分解战略目标的KPI要素。包括财政部门的利润和资产管理，人力资源的员工分配，技术部门的技术支持，销售部门的服务质量，市场部门的网络销售和市场推广宣传，以及制造部门的加工和质量监控紧密结合，各司其职就出现了优秀的制造企业。第二是确定企业KPI的实施和汇总。企业制造的关键是有优秀的制造，具体包括如期交货、提高技术降低浪费以控制成本、保证质量的控制减少次品废品的出现。在汇总时就不止靠企业的生产部门了，任何一个单体部门都不足以支撑整个企业的目标实现，这就需要KPI的宏观目标下的各个部门紧密合作、共同努力以及各司其职的成果。建立企业级、部门级KPI，甚至个人级KPI，然后建立对应的业务流程和部门职能、职位的分解和统一汇总。第三是确立评估绩效的时间和评定反馈。根据不同的企业目标、部门类别和职位的不同确定不同的评估时间。对于管理部门和技术部门的高层管理职位的评估时间相对长一些，而对其他类员工需缩短考察时间。根据得到的考察依据对员工的工作进行指导和评定，发现问题并及时调整解决。和评估较低的员工沟通交流，帮助员工了解自己的工作情况并分析优劣，改进不足的地方。若有工作中的一些问题和困难需及时和管理者反映，请求指导。而管理者要对员工的付出和建设性意见给予表扬肯定和支持，不只是简单的薪资涨幅。在企业的发展过程中，要不断的调整更新KPI指标，构建适合企业项目的KPI绩效考核指标体系。
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绩效考核指标7
摘要：高职院校教学管理的重点内容是教师队伍管理，如何引导和促进高职院校师资队伍整体水平的提高，需要设计一套较优的绩效考核体系。本文以广东工贸职业技术学院为例，通过构建关键指标体系对专任教师的绩效进行考核，提高了教师的满意度和进取心，为培养高素质技能型人才提供了保障。
关键词：高职院校;教学管理;绩效考核;绩效指标体系
高职教育培养的是高技能人才，面向的是岗位群而不是学科体系，是技术应用型而不是研究性教育，这就意味着高职教师应当是复合型、双师型人才，应具有多学科的知识结构，具备科技转化、技术服务和开发、技术咨询等实践能力，既有较强的课堂教学能力，又有较强的专业实践指导能力。高职教育事业发展的关键在于教师，教师队伍素质是高职院校的核心竞争力。创立公平合理的竞争氛围，引导和促进高职院校师资队伍整体水平的提高，势必需要对高职教育教学管理设计一套较优的绩效考核体系。可见，高职院校教师的绩效管理，有必要探求与高职教育特点相适应的管理思想和方法，使师资队伍建设更有针对性，更有实效性。
一、绩效考核的重要性
高职教育事业发展的关键在于教师，教师队伍素质是高职院校的核心竞争力。通过绩效考核正确评价教师的思想品德、业务能力和工作实绩，能为高职院校推行的竞聘上岗、奖惩激励提供科学的依据，创立公平合理的竞争氛围，引导和促进学院师资队伍整体水平的提高。教师绩效考核指标体系对教师的工作、学习具有重要的激励与导向作用。绩效考核指标体系关系到每一位教师的切身利益，倍受每一位员工的注视。因此，高职院校教师的绩效管理，要探求与高职教育特点相适应的管理思想和方法，使师资队伍建设更有针对性，更有实效性。总之，在进行绩效考核时一般应把握几个原则：设置的考核工作量应科学而客观，设置的考核工作量应考虑到单位内外的公平性，设置的指标应具有可测性、导向性，设置的.指标体系应具有系统性、差异性、可操作性。
二、绩效指标体系
关于高校教师的绩效考核，国内学者贾俐俐等认为当前高职院校已进入内涵建设，只有对教学管理部门的工作绩效进行评价，并构建评价指标体系，才能保障高职院校教学工作的顺利开展。何蕾分析了目前高职院校教师绩效考核现状及存在问题，提出优化绩效考核的措施与方法。葛亮认为建立科学合理的绩效考核体系是高职院校深化人事制度改革，提高学院管理水平的关键。目前常见的绩效考核办法有：目标管理（mbo）、关键绩效指标法（kpi）、平衡计分卡（bsc）和360度考核法（360feedbacks）。每种考核办法各有其优缺点。其中，平衡计分卡（bsc）是一种用于考核和管理被考核者绩效的可量化的标准体系，要求一定程度上的量化，根据目标设定关键参数进行设计、取样、计算、分析，强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。平衡计分卡（bsc）广泛应用于企业管理，同样也适用于高职院校教师绩效管理。本文主要引入体系平衡计分卡（bsc），构建基于发展目标的教师绩效指标体系。高职教师绩效考核bsc指标体系的建立，要充分考虑不同层次、不同类型高职院校的特点，设计适合自身特点的bsc指标体系。在建立教师绩效考核指标体系时，首先，充分考虑指标及工作量的客观性、公平性、全面性、可测性、可比性、可行性，同时遵循客观性、公正性、公开性原则。其次，还应体现高职院校的战略目标，确定教师工作重点，结合教师个人特点，建立绩效考核指标。然后，考核指标应尽可能全面、具体，如：教学效果、个人素质、科研成果等方面制定。同时，分类细化考核标准，教学指标可从教学目标的明确性、教学内容的科学性与准确性、教学方法的恰当性、教学环节的完整性等方面设定。最后，考核指标应该是可衡量、可验证的，应对绩效指标进行审核，确认关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的教学和科研绩效，以及是否适合于考核操作，以对教师的工作给予合理的评价和科学的引导。
三、应用研究
广东工贸职业技术学院自20xx年启动省级“示范性院校”建设以来，大力加强内涵建设，积极开展校企合作，扎实推行“142”强师工程。为进一步调动教职工积极性，开展强师工程工作，本着公平、公正、公开、透明的评价原则，制订了《学院年度绩效考核暂行办法》。学院专任教师绩效考核具体指标见表1，考核工作具体实施方法如下：第一，按照学院的绩效考核指标体系，从综合表现、教学工作量、课程教学质量、教研科研成果等四个方面进行专任教师绩效考核。①学生评价教师，同行互评，督导评价（根据网上评教及学生座谈）占30%；②由各位老师认真总结自己一年来的工作，填写绩效考核表，进行自我评价评价，占10%；③在自我评价的基础上，全系教职员工进行互评，占30%；④系部考核小组结合个人工作实绩等进行评价，占30%。第二，根据学院要求，教学系部设置专任教师绩效考核三级指标，教学系部三级指标从常规管理、校企合作、专业内涵建设、示范校建设工作等方面设定。系部常规管理工作包括：①会议活动：强化制度管理，周一至五是上班时间，各教职工应将所有精力放在工作上，随时接受学院、系部工作的安排，特别是学院组织的活动、系部会议、系部组织的集体活动、教研活动；②材料上交：加强常规工作管理，认真完成各项材料上交工作，按时上交材料；③数据平台建设；④系部根据需要临时安排的各种任务。校企合作实践包括：①教师下企业锻炼（包括联系兼职教师）；②专业调研；③联系合作企业；④企业管理咨询与培训。专业内涵建设：①人才培养方案及课程标准的讨论、制定；②网络资源课程建设；③技能竞赛；④教研教改项目，包括：科研教改课题的申报、论文、工学结合教材的编写；⑤社会服务；⑥示范专业申报。具体如表2所示。第三，学院根据部门当年年绩效考核的等级，下拨部门绩效发放津贴，按具体公式计算。部门绩效考核津贴计算公式＝（∑应考专任教师职称学历系数×标准教学工作量＋10×∑应考非专任教师岗位分数）×分值×部门绩效考核等级系数①计算各位被考核人员的得分：第一部分得分与第二部分得分之和，并确定基准分（100分），通过二级及三级各考核指标的加减分，计算出各被考核人的考核总分。②确定考核等次：排名前30%的为A等次人员，其中排名前15%的为年度考核优秀人员，其他为B等次人员，总分少于60分者为C等次人员，出现重大违纪、违法的为d等次人员（不发放绩效津贴）。③计算每一位被考核人员的绩效津贴：按各位被考核人考核等次进行分配，并将考核结果予以公示。通过上述考核方案，拉开绩效津贴，体现了多劳多得、优劳多得的奖惩机制，从而从总体上推动学院各项工作的全面开展。
综上所述，根据高职院校教师工作的特点，建立有效的绩效考核体系，客观、全面、准确地对教师绩效做出评价，是高职院校提高管理水平的重要环节，具有重要的理论与现实意义。在高职院校建立行之有效的考核体系，将绩效考核与激励机制一起构成一个控制系统，可以提高整体效能和绩效，提高教师的满意度和进取心，为培养高素质高技能人才、普及高职教育提供保障。与此同时，进一步完善管理人员、工勤人员的考核体系，设定与教师考核体系相匹配的完善的考核体系，激励不同岗位的员工发挥各自潜能，是下一步需要研究的问题。
参考文献
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绩效考核指标8
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：
1、试用期内，尚未转正员工
2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
转正考核按公司招聘调配制度执行;
晋升考核按公司内部晋升制度执行。
注：
1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网内容)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的`权重也不一样。
八、考核表
1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级特优秀优秀中等有待提高急需提高
考核总分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下
2、考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应，对比效应，平均化等)，考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数5%
优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数15%
中等人数：占本部门(分公司)员工总数65%
有待提高人数：约占本部门(分公司)员工总数10%
急需提高人数：约占本部门(分公司)员工总数5%
注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估;
2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评;
3、间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最后认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：
1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评;
2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况;
3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”，当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”。
十一、考核申诉
1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级;
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理;
③中等员工：岗位津贴不作调整;
④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象;
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理：
①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理：
①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
3、本制度生效时间为20xx年xx月xx日。
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第一章总则
第一条绩效考核目的是为更好地执行目标管理制度和绩效工资制度;通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平和工作积极性;保障各部门有效运行,从而提高公司的经济效益;给予员工及其贡献相适应的绩效工资和奖励,并为员工职务的变动﹑工资的调整﹑奖金的分配、先进的评比提供依据。
第二条绩效考核是以客观事实为依据，参照绩效职责对员工的工作业绩﹑能力﹑努力程度、遵纪守法和职业道德进行有组织的观察﹑分析和公正的评价。
绩效考核的.原则:
(一)客观真实原则,必须根据日常业务工作中的具体事实作出评价。
(二)公正原则，必须消除对被考核者的好恶感﹑同情心等偏见，排除对上﹑对下的各种顾虑，在自已信念的基础上作出公正的评价。
(三)公平和公开原则。
第三条被考核人员：公司全体员工。
第二章绩效考核的指标和评分标准
第四条绩效考核指标分为工作评价和管理行为两类，工作评价主要指工作质量﹑工作态度、团队精神三个方面(程序员增加“代码规范”考核指标);管理行为包括考勤、工作日志。
第五条公司管理行为扣分标准：
1、迟到一次扣3分，早退一次扣2分
2、工作计划定于每周二17：30之前提交至公司内部平台，少交一次扣3分，迟交一次扣2分
第六条工作评价评分标准
第七条考核成绩按100分计，工作评价占80%，管理行为占20%，总评分中：
(一)直属上级的评分占50%;
(二)其他人评分占50%;
第三章考核成绩的等级划分
第八条依据员工的考核得分，将考核成绩分为A、B、C、D、 E、F六等，具体等级和划分标准如下：
A级：90～100分
B级：80～89分
C级：70～79分
D级：60～69分
第九条考核成绩由XXX统计汇总、提交考核报告，报总经理审核批准，公布最高分和最低分。
第四章考核结果的使用
第十条办公室为每位员工建立考核档案,考核结果将作为发放奖金、评选先进、调整薪酬、升降职务、调整绩效、辞退的重要依据。
1、从20xx年1月-20xx年3月为试运行期，由公司按照每人200元、部门主管每人300元进行绩效考核。
2、从20xx年4月开始，考核金额由公司和员工各自承担200元，共计400元/月进行考核;公司和部门主管各自承担300元，共计600元/月进行绩效考核。
3、依据各人每月所得考评分数发放绩效奖金。
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一、总则
（一）为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展，建立有效的绩效考评机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案。
（二）本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。
二、考核目的
目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员工业绩。在酒店管理工作中，绩效考核的重要作用可以从酒店战略发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析：首先，通过绩效考核及相应管理，可以提高酒店核心竞争力，实现酒店经营战略调整，并能确保酒店短期目标与长期目标相联系；其次，它是支撑人力资源管理的有力工具，提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据；再次，它是经营管理必要的沟通渠道，绩效考核将所有员工都纳入到管理活动中，成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道，也是员工参与本酒店管理的方式之一。希望通过绩效考评这一制度的实施，能够实现酒店本身和员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。
三、考核原则
为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核应遵循以下原则：
一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。
二、客观考评原则。绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价，如实的填写有关考评资料，不应带个人主观因素和感情色彩，做到“用事实说话”，使评估建立在客观事实的基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而不是人与人之间作比较。
三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后，评估的结果及评语一定要及时反馈给考评者本人，否则就起不到对员工的评估的教育作用，在反馈评估结果的同时，还应向被考评者就评语进行解释说明，肯定员工的成绩和进步，说明不足只处，提供今后努力的方向。
四、考核内容与标准
（一）考核时间：
1.月度考评：以月份为期限，具体考核工作开展时间为
每个月25日至30日。
2.年度考评：每年12月20—12月25号
（二）根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标绩效奖金，后勤部门按照一定比例提取奖金。
（三）未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。
（四）考核内容以及标准：
1.工作态度(每达标一项给4分，总分20分) a很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真
b工作从不偷赖、不倦怠c做事敏捷、效率高d遵守上级的指示
e遇事及时、正确地向上级报告
2.基础能力(每达标一项给3分，总分15分) a精通职务内容，具备处理事务的力b掌握个人工作重点
c善于计划工作的步骤、积极做准备工作d严守报告、联络、协商的原则e在既定
3.业务水平(每达标一项给4分，总分20分) a工作没有差错，且速度快b处理事物能力卓越，正确c勤于整理、整顿、检视自己的工作d确实地做好自己的工作e可以独立并正确完成新的工作
4.责任感(每达标一项给3分，总分15分) a责任感强，确实完成交付的工作
b即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对c努力用心地处理事情，避免过错的发生d预测过错的可预防性，并想出预防的对策e做事冷静，绝不感情用事
5.团队合作精神(每达标一项给3分，总分15分) a与同事配合，和睦地工作b重视与其他部门的同事协调c在工作上乐于帮助同事
d积极参加公司举办的活动e有集体荣誉感
6.自我意识(每达标一项给3分，总分15分) a审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能b以广阔的眼光来看自己与公司的未来
c是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的'缺点
d表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满e即使是分外的工作，有时也做出思考及提案
（五）考核等级划分：考核结果分为ABCD四个等级A级月度考核在85分以上
B级月度考核在75分以上
C级月度考核在65分以上
D级月度考核在65分以下
注:年度考核总分为各月度考核加和之平均分！
（六）特别注意：
1、为鼓励员工能长期为酒店服务，年度考评特对入店一年以上的员工进行加分，服务满一年的员工加10分，服务二年的员工加7分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）
2、员工漏打卡情况可用调休抵（迟到与早退不能抵），调休不再另外享受。
3、年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）
五、考核程序
（一）人力资源部根据工作计划下发〈年度月度全员考评通知〉。
（二）各部门成立考评小组（由部门第一负责人、执行总经理、总经理组成），对部门员工进行各项考评。
（三）部门依据考核办法使用考评标准量化打分。
（四）考核对象自总结，其他有关各级主管对下级员工准备考评意见。
（五）汇总各项考核分值，该总分在1~100分之间，依此划分ABCD四个等级，考核表需附有总结性评语一项。
（六）考核结果上报人力资源部分存入员工档案。
（七）考核之后还需征求考核对象的意见。
（八）各部门向人力资源管理部上交员工绩效考评结果。
（九）各部门考评小组成员在组织考评时应严格按照本公司的绩效考评容与标准组织考评。
六、绩效考评工作总结与分析
（一）分析考评结果的客观公正性与可信度。
（二）进一步核查考评结果的准确性，并及时向员工公布考评结果。
（三）总结考评过程中出现的问题以便在下一次考评之前改进考评方案。
七、结语
以上绩效考评方案自20__年1月开始实施，希望各部门在规定期内认真安排考评小组成员认真组织考评，同时也望各员工积极配合参与评工作。
一个公司，一个团队，公司的发展需要靠团队共同努力奋进，希望各部门员工团结合作，在促进公司发展的同时，也让自及得到全面的发展。最后，祝愿我们的团队团结奋进，祝愿我们公司前程美好!
绩效考核指标11
一、市场部经理薪酬绩效考核指标
1、市场部经理KPI指标表
指标编号KPIKPI说明权重(100%)计算方法信息来源考核目的
1季度工作评价季度工作完成情况，包括数量、质量、效率、效果等方面的综合评价30季度绩效考核表本岗位提交报告对计划工作的总结与分析，对下阶段工作的设想与计划
2计划完成率完成数与计划数的比率25计划完成率*权重销售统计信息保证计划的'完成
3部门内部管理评价上下级沟通、部门内部协作、部门工作效率25季度绩效考核表部门内部反馈提高部门工作效率
4内部满意度见部门满意度调查表和子公司满意度调查表20相关部门评价，人力资源部汇总人力资源部提高内部服务质量，加强内部信息沟通与协作
2、市场部经理能力/态度要求列表
项目能力类型权重(100%)得分加权
得分
核心能力市场分析能力30
营销策划能力25
计划组织能力15
沟通能力15
影响能力15
合计100
项目态度类型
所需态度是否关注公司长远的发展方向及长期目标的实施25
是否注重协作，发挥团队精神20
经营计划的立案、实施是否有充分的准备20
是否要求自己以身作则20
是否勇于承担责任15
合计100
二、生产部经理薪酬绩效考核指标
1、生产部经理KPI指标表
指标编号KPIKPI说明权重(100%)计算方法信息来源考核目的
1季度工作评价季度工作完成情况，包括数量、质量、效率、效果等方面的综合评价70季度绩效考核表工作总结对计划工作的总结与分析，对下阶段工作的设想与计划
2内部满意度见部门满意度调查表和子公司满意度调查表30相关部门评价，人力资源部汇总人力资源部提高内部服务质量，加强内部信息沟通与协作
2、生产部经理能力/态度要求列表
项目能力类型权重(100%)得分加权得分
核心能力专业技能30
团队合作能力20
评估能力20
效率15
激励15
合计100
项目态度类型
所需态度是否注重协作，发挥团队精神30
处理问题是否全面周到20
是否关心员工成长及员工工作效率15
计划的立案、实施是否有充分的准备15
是否勇于承担责任20
合计100
三、原料经理薪酬绩效考核指标
1、原料部经理KPI指标表
指标编号KPIKPI说明权重(100%)计算方法信息来源考核目的
1季度工作评价季度工作完成情况，包括数量、质量、效率、效果等方面的综合评价40季度绩效考核表本岗位提交报告对计划工作的总结与分析，对下阶段工作的设想与计划
2原料行情分析收集、分析市场行情信息，为采购决策提供依据40季度绩效考核表分析报告收集处理信息及时、全面，为公司采购高质低价的原料提供信息支持
3内部满意度见部门满意度调查表和子公司满意度调查表20相关部门评价，人力资源部汇总人力资源部提高内部服务质量，加强内部信息沟通与协作
2、原理部经理能力/态度要求列表
项目能力类型权重(100%)得分加权得分
核心能力沟通能力30
分析、判断、预测、决策能力25
领导能力20
原料市场信息分析处理能力15
计划、执行能力10
合计100
项目态度类型
所需态度是否勇于承担责任30
是否要求自己以身作则25
是否关心员工成长及员工工作效率20
是否注重协作，发挥团队精神15
是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施10
合计100
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