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重庆某医药企业职业生涯和任职资格体系设计咨询案例
一、项目背景及现状分析
重庆C医药公司成立于2003年，是一家集研发、生产和销售于一体的综合型集团企业。公司建立了符合GMP标准的现代制药基地，拥有先进的药品和原材料生产线。C公司在上海、成都、北京等五个城市都设有地区办事处，并有一套执行力度强，企业忠诚度高的营销团队，为市场提供高质量的产品和服务。2010年C公司制定了5年发展规划，5年内主要产品要拓展到国内主要省会城市和直辖市，并要建立一个高水准的研发中心，业务目标的实现需要扎实的人才团队，C公司董事长张总经常说的一句话就是，“我们不缺资金，不缺产品、不缺渠道，缺的就是人才队伍。”诚然，一个城市五个班子骨干，十几个业务员，十个城市就是二百多人的人才队伍，还有研发中心的扩张带来的近百人的技术人才队伍猎聘压力，使得人力资源部门的工作充满着挑战。20112012年，C公司招聘200多人次，但离职率也达到了50%。基层员工的职业生涯发展通道缺失，培训体系不接地气、空降兵归属感差等原因导致了人才梯队建设跟不上。基于此，C公司决定牵手众达朴信，为其搭建支撑企业发展的职业生涯发展通道、任职资格体系和能力标准，使组织活起来，员工动起来，充分发挥人力资源管理效能助推企业战略业务目标的落地。
二、众达朴信解决方案
项目前期：
1. C公司人力资源管理全景诊断：人力资源全景诊断是众达朴信开展人力资源咨询项目之前一直坚持要去做的，我们不赞成“头疼医头、脚疼医脚”的工作方式，人力资源是一个系统，构建任何一个小的体系都会牵涉到所有的模块，要系统的规划才能有的放矢，为企业长远发展助力。
2. 内部访谈和调研：包括内部访谈超过40人次，有效调研问卷超过160份，参加企业经营计划会议、生产、销售现场走访调研等，全面了解C公司组织与企业人力资源管理现状。
项目中期：
3. 组织架构、职类和岗位梳理：职业生涯体系建立需要全面了解企业业务流程、职类和职位等级体系，对部门和岗位职责要清晰明确，初步构架职族、职类和职位体系。
4. 业务沟通会及培训：与高管、部门经理及核心关键岗位人员探讨职业生涯通道设计的基本原则和方向，成立任职资格开发小组，并对工具和方法进行培训。
5. 任职资格标准开发：分析同行业企业岗位级别标准和任职资格，构建能力要素表，按职类设计符合企业目前及未来发展的任职资格标准，并结合企业现有人员情况，进行三年内的人员供需预测，并辅导培训部门搭建企业培训体系，帮助企业有效利用培训资源，实现人才快速成长。
项目后期：
6. 职业生涯发展制度和人才评价体系的建立：制定职业生涯发展计划及制度，与人力资源其他板块相衔接，整体提高人力资源管理效能，建立人才评价体系、流程和制度，从招聘板块就开始严格把关，找出符合企业文化和发展阶段的人才，对人才进行客观评价，建立相对公平、公正和公开的竞聘制度，使得整个组织活跃起来。
7. 职业能力标准建立：包括能力标准(知识、技能、经验或成果)和行为标准(分为行为模块，模块中再分为行为要项和标准)，找到符合C公司用人标准的职业能力，为“标准化和专业化”的人才输出提供理论和实践基础。
三、项目成果
《2012年重庆C公司人力资源管理全景诊断报告》
《2012年重庆C公司职族、职类和职位体系说明》
《2012年重庆C公司职业生涯通道设计方案》
《2012年重庆C公司任职资格体系说明》
《2012年重庆C公司人才评价及选聘制度》
《2012年重庆C公司各职能序列能力标准说明》
《2012年重庆C公司各职能序列行为标准说明》
《2012年重庆C公司人才梯队建设和发展管理办法》
《2012年重庆C公司培训体系建设方案》
《相关人力资源方案或制度》5份
《培训及宣贯PPT》3份
《人力资源基础表单》8份
四、客户评价
“与众达朴信共事了四个多月，我们人力资源团队深深感受到了，请第三方咨询机构建立人力资源体系的必要性。其专业性、全面性、系统性和丰富的行业企业案例都是我们人力资源从业者需要学习的。建立职业生涯和任职资格体系后，我们公司内部突然活跃起来，人才评价更为客观，职业通道清晰明朗，培训体系也更接地气。2013年，我们培养了十几个城市经理级别的骨干员工，一半以上是内部竞聘上来的，而且员工参与培训的热情也高涨起来，我感觉到了人力资源工作跟以前被动的局面有很大的不同，更具前瞻性和系统性，真正做到了由辅助性部门向战略支撑部门的转变。”
重庆C医药公司 人力资源经理 赵经理
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