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HR如何做明年的人力资源预算？
主持人：我们接着进行下半场的论坛。
在下面的阶段，我们更多的采用一些问题答疑，以及现场互相探讨的方式为网友解决问题，上半场的时候周老师谈到编制年度预算的内容，包括年度预算涵盖的环节，也解答了一些网友提出的问题。高老师还没有提出明确的观点和看法，请高老师谈一下在预算方面的想法。
高燕：
我觉得周老师有几个观点向跟您沟通一下，我刚才在听您说整个HR预算项目内容，包括预算制订的流程，我们都会发现是一个非常标准化操作方式，也是一个很理想化的操作方式，我们觉得在一个正常运作的企业，一个健康运作的企业当中，我们本来就是应该先定战略，制订计划，然后由计划引导预算。我们发现很多中小企业当中内部管理是非常不规范的，像很多网友或者是其他的一些企业当中HR也跟我们经常交流，我年初做的人力资源预算，或者整个人力资源计划，很多时候像做一个样子，给老板交差。因为在执行过程当中，老板的想法会一天一变，会经常变，一旦他的计划和想法变了，就会对我们预先做的预算产生很大的影响。年终一盘点的时候我们最终花的钱和预算差距非常大，您怎么看这个问题，有什么方法改变这个管理的不确定性?
主持人：
高老师这个问题网友也提出过，请周老师解答一下。
周彦平：
这个问题是企业经常会遇到的问题。高老师说的非常准确，只有那些非常成熟的，稳定的，管理非常规范的企业，才严格按照我刚才所讲的一个企业人力资源管理预算的步骤来做。现实生活当中我们企业是千变万化的，一方面我们企业规模和所处的经营状态有关，它可能是刚刚发育的一个小公司，也可能是一个业务刚刚成型的工作，也有可能是一个快速发展的公司，所以它面对一个非常大的不确定性，这种不确定性是来自外部环境包括政策和客户对我们所做计划和预算的影响。还有一个不确定性，就是企业内部存在的，特别是中小企业。就是很多企业的老板善变，我在咨询的过程当中，有很多员工说由于老板的善变，所以我们这也不行，那也不行，这也不好做，那也不好做。对照我们书上学的，老师讲的，觉得企业一无是处。
后来我告诉他，这种善变是客观存在的，是一种常态，你发现我们企业的业务经营状况是不是发展非常好。他说我们发展很好，我们每年至少以40%以上的速度在发展。所以我们判断一个企业好坏是通过什么判断呢?就是它的持续发展，抓住了改革开放期一个经营机会，然后才是我们管理是否规范的问题。
我还发现一个问题，真正快速发展的企业，特别是民营企业，老板都善变。而不善变的，按步就班从事管理工作的那些企业，他们的发展速度特别业务状况都不是那么好。所以企业家和企业老板有一些素质模型，他们都是不守常规的人，那种不断突破现有的思维，现有的规则，不断的进取的人，干不成事情誓不罢休的人，他们经常面对内部环境和外部环境总是提出一些新的要求。
我们要做的工作就是随着企业的发展，经营业务的快速成长，我们企业内部的管理一定要提升。管理是为经营服务的，如果一个企业的管理跟不上，我们的业务发展是不能够持续的，或者说风险会更大。一遇到像金融危机这样的外部环境，是那种发展速度特别快的企业，先死掉。所以我们管理人员职业化的一个非常重要的工作就是下要带动员工，上要影响老板。使经常性的管理工作有规矩可遵循，就可以形成相对比较稳定的计划和预算。
计划和预算是什么呢?计划和预算的基础就是预测，预测就像天气预报一样，说明天下不下雨，下多大的雨，刮几级风，温度多少，我们在邓测的基础上要判断。预测是对未来不确定因素、变量和结果不确定的判断，计划就是应对我们的判断结果，我们来形成我们管理上的举措。然后将管理上的举措映射到财务上形成我们的预算。
未来一年是不可知的，就像股市跌到这种状况是不可知的，房价跌到这种状况是不可知的。所以我们对未来的预测是动态的，我们要把计划分解到12个月，保证每个月的预算切实可行，滚动可行。要把一年的预算分解到12个月，每个月的预算切实可行，滚动做后globrand.com三个月的预算。一旦外部环境发生了变化，怎么调整呢?是把企业当做一个整体动态的响应外部环境的变化，而不是按照原来固定的数值去衡量。为什么我们金融危机要裁员，年初计划没有裁员，为什么要削减管理费用，为什么我们减少出差，甚至出差鼓励员工住经济型酒店，这就是动态调整。企业面临问题需要我们系统思考，而不是一味要求人力资源同志陷在日常烦恼当中，失去我们工作的动力。
这个问题的解决不是一朝一夕的，需要系统思考，还需要我们通过合理的途径影响你的上级领导、老板能够意识到。很多企业是通过中介的力量，包括找培训公司给我们培训，也可以找咨询公司，因为第三方更客观，更有说服力。
高燕：
这种方法非常好，现在不管做HR预算，还是市场预算，其实都有一些共性在里面，我们现在做预算就是这样的，年初一定要做全年度的预算，就像周老师说的，未来虽然不可知，但是我们不能因为它不可知，就无所动作。象今年的金融海啸，次贷危机这样的准确性，怎么针对这些不确定性带来的伤害，我们就按月滚动，不断的修正。这个月就可以确保一下，现在发现一些情况出现了，肯定会调整下个月预算，等到下个月OK了，我再调整下下个月预算，这样按月滚动，就可以把可变性和不变性掌握在手里。
我劝一下HR同仁，不要因为曾经一年到年底盘点的时候发现我们做的和年初做的预算差别很大，不要害怕，这是正常的，我们正视它，但不要因为它不一样，就停止做预算，如果不做就更可怕了。
主持人：
高老师在心态层面给我们上了一课，我们要保持乐观积极心态看待我们人力资源做预算的工作。
有一位网友提的问题非常有意思，给周老师看一下，看一下就好，因为刚才已经解答一部分，他说金融行业如何做预算，明年的市场怎么预测，利润如何预测，这个问题虽然很大，但周老师刚才在操作方式给了大致的思路和想法，周老师对这个问题有什么看法。
高燕：
这个问题可能是金融行业同仁提出来，现在金融行业发展趋势很不明朗，您今天可能作为一个综合咨询角度来做一下解答，他们可能需要大势的指导。
周彦平：
这个问题非常好，这次金融危机影响最大的其实是金融业，对于这样一个行业，面向未来这么大的一个不确定性，它也需要做预算。怎么做预算呢?首先看一下金融行业是涵盖面非常大的行业，有纯粹的商业银行，比如说中国银行，光大银行，浦发银行，还有一些从事证券业务的，比如说IPO的，证券交易中介咨询的，还有一些专门做VC和PE的，做并购重组顾问的等等。应该说在中国这样一个背景下，中国的金融没完全对外开放，对我们纯粹做商业银行业务的，比如说中国工商银行，中国建设银行、中国交通银行，这样银行的影响似乎不是特别大。我们参与美国次贷所产生的这个衍生工具造成的损失是非常有限的。对这些企业总体的实力来说，它的损失其实是非常小的。
恰恰中国经济的发展，对金融业发展有很大的机会，影响比较大就是做VC的、PE的，做IPO，对这些企业来说可能会产生比较大的影响。这些企业面向未来要怎么来预测，我想这些企业做滚动跟外部环境能够密切相关，及时调整的滚动预算是比较好的。
首先要控制什么呢?首先要控制企业的固定费用和可控费用，就是我们这类企业所拥有的员工，它的一些固定费用和可控费用是多少。那么把固定费用确定下来，这是我们经营上的一个基本的成本，看我们能不能继续盈利，可控费用其实跟业务相关，你比如说做VC，做PE，它的收入是跟所从事的业务未来收入挂钩的。如果我们完不成这样的业务，没有做好这个业务，市场不给我们机会做业务，比如说PE业务和IPO业务没有了，这类行业都有一个人工费用经验的比例，我固定费用包括人工费用和从事这些业务的一个基本费用，有一个费率。所以可能在面临这样一个环境下，我们对明年所从事的金融投资业务市场业务要有一个比较保守的预计。
恰恰我认为哪些机会更多呢?就是危中有机，在中国的市场当中，包括资本市场当中有一个非常好的机会，会促进兼并收购的发生。对从事收购兼并这样一个金融投资业务来说，可能会有很好的一个机会。对这类业务，我们金融投资业要早做准备。
高燕：
是行业洗牌的准备。
主持人：
上半场周老师提出来人力资源预算包括哪些，除了工资以外，在招聘、培训、保险等等方面都有人力资源费用产生。也有网友提出这样的问题，周老师就招聘和培训方面就您接触优秀的公司，他们优秀的方法和步骤，能不能讲一下。培训刚才讲过了，那就招聘这一块，请周老师分享一下您的经验。
周彦平：
人力资源同志做好招聘的前提，就是可以参与企业的经营计划当中.
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