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角色转变是HR未来的发展趋势！
在不久之前的一次人力资源大会上，认识了北电网络人力资源部的王彤，像许多从事人力资源管理工作的同行一样，她很热情也很健谈，而她的健谈与她多年的外企人力资源管理经验不无关系，不经意间我们聊了很多，也聊起了人力资源部将面临的一些变化，她告诉我在北电这种变化已经开始了，HR 部门已经有专人深入到业务部担当所谓的战略伙伴角色，这引起了我的兴趣，所以我约了这次采访，以飨读者。
业务的调整与人力资源部角色的变化
记者：北电网络(中国)有限公司(以下简称‘北电’)从今年初开始人力资源部门的组织结构发生了很大的变化，您认为是什么原因促使了这种转变?
王：这种变化主要是适应客户、市场及业务部门组织结构的变化而变化的。以前我们公司的组织结构是按产品的分类来划分的,但由于我们处于市场和客户需求不断变化着的电信网络行业，业务部门根据客户的需求进行着结构调整，即按照不同的客户需求来划分为不同的团队，这种结构使我们的服务更具有针对性。
当我们了解到这个业务需求之后，HR部门就不可能再按照以往传统的模式去工作了，而是慢慢地过渡到深入于业务部门的新模式即扮演战略伙伴的角色。
这种战略伙伴的工作就是要站在业务发展的高度上为业务部门(business unit)的招聘、培训、发展优秀人才设计出不同的、科学的项目以满足业务部门的需求。
目前除了有两名HR人员在扮演“战略伙伴”的角色以外，我们HR部门还有一个庞大的服务中心(service centre),“中心”的HR员工都是熟谙公司内部各项人事制度、运作方式的“顾问”，这些顾问们要随时为员工提供各类相关服务，同时支持着“战略伙伴”日常工作，另外，还有两位HR人员分别负责资源管理、合资公司服务及薪酬福利等必不可少的人力资源项目。
记者：这种变化是从何时开始的呢?
王： 真正的变化是从今年的一月一日，其实从去年开始我们就已经在酝酿这件事了。但是因为我们是全球一起行动的，所以当新的模式出来了，我们便正式开始启动。
记者：你认为“H.R”的这种职能转变是不是很突然?
王：不应该算是很突然的，它也是在循序渐进的。因为市场需求和客户都是在不断的变化，各个部门都在变，H.R的变化只是其中一部分。
深入业务部门，主动提供增值服务
记者：HR角色转变其中很重要的一点是在增值服务上，请问您在人力资源部门提供增值服务方面有什么心得?
王：以往HR 的服务主要根据其几个主要职能来划分，比如说：招聘、薪酬福利、员工沟通、培训等等，这样的服务模式相对来讲比较被动。而现在的这种“战略伙伴”模式，就要求你必须走出你的部门，深入到各个业务部门(B.U.)中去，去了解他们在做什么，要做什么，需要什么帮助。他们的业务会议我们也要参与，从那我们可以了解到他们的业务发展方向、市场动态从而调整我们的HR策略。
再有就是在保留人才方面。我们北电的员工流动率相对来说是比较低的，约10%左右，我们这里跳槽的人较少，大部分流失的人员都是移民或留学，因为我们是北美的公司，所以去加拿大移民的比较多。精英人才的离开对于公司来讲损失很大，如何为公司留住重要人才呢?经过努力我们为其中一部分员工保留了移民身份，据我们了解在国内做到这一点的公司为数不多，因为具有一定的风险性，但公司在留住精英人才上是舍得投资的。这项工作做起来很麻烦，单靠业务部门的努力很难达成，HR在这方面花费了很多的精力。另外，公司也为移民或出国的员工提供帮助，只要合格的人才我们也会帮助他们在北电在其它国家的公司找到合适的工作，并将其服务的时间连续起来。
对于跳槽的员工，作为HR并不是象过去一样简单的跟这些员工做个离职面谈就完事，而是问清楚真实原因后，还要和他们保持联系，经常问一问，他们在那边做的开不开心，愿不愿意回来，例如我们有一个员工要去**公司，我了解在那个公司压力非常非常大，我跟他讲：“你很年轻，出去闯一闯没有问题，但是如果你认为那个公司压力太大，适应不了的话，你可以随时给我打电话，我欢迎你回来。”他特别感动，他说：“我没有想到你会说出这句话来，我还以为北电会永远把我拒之门外呢“我们从公司发展战略的角度上尽量主动的多做一些事情，这也是增值服务的一种表现，我们公司经常有离开的员工又重新回来的。
记者：您认为人力资源工作好与不好的标准是什么?
王：你知道现在在一些大企业中特别流行的一种作法：outsourcing，即所谓的“外包”，在 企业中会有很多的行政职能部门会被outsource掉，这其中除了一些是由于企业本身策略之外，更主要的是要看你能不能提供增值服务，如果你不能为公司提供增值服务，那么很有可能的结果就是被“外包”。我们公司已经把有的部门包给别的公司运作了，实际上我们也在谈什么部门将是下一个要被outsource掉的部门、我们H.R部门要如何面对这个问题等等?对于我们来说这很重要，如果你只是年复一年、日复一日的埋头于行政工作的话，那你就很有可能被outsource掉。你要了解业务的发展方向，从更高的层次帮助业务部门设计方案、解决问题，让他们觉得你的帮助对业务的发展有价值。
与业务部门建立相互的信任
记者：关于HR如何 成为企业经营的战略伙伴，许多大公司都在摸索着做，你觉得这种角色的转变对HR有什么要求?
王：“strategic partner”是对于H.R提出的一种新的要求，它要求我们不管再忙也要去了解业务，因为你要是不了解业务就不了解市场，提供增值服务就无从谈起。而且不了解这些业务上的事，在和那些业务经理一起开会时双方的交流就会很困难，当业务部门遇到困难时你就无法帮助他。这就和传统的“H.R”工作不太一样了。我觉得“Partner”这个词用的很好，就是说大家是一个伙伴关系，这种关系是一种相互的。
记者：与业务部门建立这种伙伴关系的过程中，遇到过什么困难吗?
王： 其实刚才我们提到的关于深入到公司的业务中去并不是从今年才开始的，只是这种运作模式是今年启动的。以前我的工作也是深入“前线”，但精力主要是放在具体操作上，但现在我们已经把工作提高到一定层次上来了。你必须要了解其他人都是在做什么，他们的业务是什么。当你了解这些后，就可以想到他们前面，设计一些program去帮助他们。这样也是为了让他们知道H.R都做了什么，为了取得一个相互信任。这个信任来自于很多方面，它包括理解，对业务上的理解，对H.R的理解。如果他不了解H.R，他怎么能够信任你?所以我就花了一定的时间把H.R放出去，把业务学进来。现在在北电的 H.R气氛非常好，员工只要有事情，他就会来找H.R，不会认为H.R跟他们没有关系。
网络会完全取代人力资源部的工作?
记者：你觉得一些新技术比如说软件、网络、管理系统的引进对HR角色的转变有什么样的作用?
王;北电人力资源使用的是一套全球统一的庞大的人力资源管理软件系统，根据工作需要可以获取北电在全球每位员工的信息，我们使用这套系统已经有很多年了。另外我们有专门的人员去不断更新员工在网上的信息。现在我们想的最多的是怎么样让我们的员工能更好的使用网络服务，比如说员工要请假，现在就可以可以在网上进行，系统会自动完成一系列的申请、批复等过程，既节省了时间又避免了资源的浪费。再比如我们的招聘现在也在网上，这样做比以前快的多，也节省了费用。
网络化是一种发展趋势，我们有时也在谈，网络的发展很有可能把H.R所有的事情都完成。如果那样的话，HR价值何在?但我们不能因为担心网络会取代所有的HR 工作而不用网络。我们希望员工能在网上做更多的事，但刚开始还需要给一些员工和经理做培训。这种趋势对于H.R来讲就是要经常反省你自己是否能够提供增值服务，如果不能，你就没有存在的价值了。
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