大客户销售技巧培训

销售 时间:2016-07-16 我要投稿
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大客户销售技巧培训

在做销售的过程中,总结出了一些大客户销售的经验,与大家共同分享,希望对做销售的朋友能有所帮助。在做大客户销售时,销售人员要把握好两大要点。

要点一、打铁还需自身硬。

打铁还需自身硬,没有金钢钻是不能揽瓷器活的,同样的道理,我们自身如果不具备大客户销售的“金钢钻"暂不要去揽瓷器活,不然的话,出去作战,只能成为枪手,见到一个客户杀掉一个客户,这很可惜。这一点很不容易做到,之前做到销售多年,甚知做销售工作那自负,但是现在回味起来,有时暗自发笑。

到底大客户销售员得具备哪些要件呢?

1、自然特质

大客户销售需要具备一些自然特质,而这些自然特质不是短时间可以靠培训可以完成的,作为销售管理人员必须有清醒的认知,作为大客户首先得具备逻辑能力、分析能力关键要件,另外能与大客户身份相匹配的基本素质,在与大客户交流的思维模式与心智是匹配的。因此,我们要读懂大客户的语言、大客户的思维方式、大客户的行为习惯等,如果做不到这一点,我们在做销售的时候就会发现,不管我多么热情,多么投入最终客户还是没有反应,造成这种情况的原因就是大客户听不懂你在讲什么,他读不懂你的语言,如果我们不了解这是很可拍的。

2、专业知识

专业知识是基本功,而是专业知识是最容易掌握的,但是最不容易做到的。另外作为大客户销售所应掌握的专业知识实际上是包括三个层面的,一是产品知识,二是行业知识,三是市场环境。产品知识是作为一般销售都应具备的知识,而行业知识很容易被人理解为同行业知识,这是错误的,仅了解一点同行业知识,有时是不足以应对一些专业型的大客户的。行业知识应从同行业角度、替代品方面以及行业发展的动态方面考虑;三是市场环境同样也是必不可少的,只有三者都达到了,才有可能成为专业领域的娇娇者。

3、专业技能

大客户销售的专业技能也是必不可少的,这一点大家都很清楚,并且很重视这一方面的工作。

4、良好心态

这里我强调的是心态,因为我们在销售过程中,经常根据自己的喜好判断客户,并且自己喜好的方式与客户打交道,这是不妥的。在销售过程中我们不能以个人的喜好去谈客户,.我们必须具备一种能跟各种客户打交道的能力,比如:我们在销售过程中会经常感觉到有些客户怎么这么刁难?其实,并不是客户刁难,而是我们无法采取与客户相适应的方式,造成不必要的销售障碍。

当然大客户也有一些共同的特征,值得好好研究一下,但是这里我只分析一下个人在大客户销售方面一些心得体会与大家一起分享一下。

要点二、整合资源,赢得客户。

作为大客户销售仅凭一腔热情,动用一点技巧是很难将客户搞掂的。在整合资源方面,我有一个亲身的案例。在以前从事大客户销售工作中,曾经有一个单子已经是28万了,但是到最后签合同时,客户却让开了30万的**。这是为什么呢?大家可以想想。我们在做大客户销售时候,有没有可能将本来已经压下去的价格再提上来?

另外一点,在做大客户销售时最麻烦的一件事情就是请客户吃饭。在济南请客户吃饭也无所谓,报销就报销了。但是在北京、上海请客户吃饭,一般都是一两千,这种接洽成本是相当高的。我在与其它销售人员的交流的时候,他们都说“不请客户吃饭,连与客户见面的机会都没有更何况是谈业务呢?要不行你试试看,你不请客户吃饭,你试试能谈生意吗?"这个也是我在做销售时经常会碰到的情况。

我到过沈阳、上海、广东去谈业务,单子一般都在20万元以上,并且每次去都是客户请我们吃饭,包括客户到济南来,本来行主宾之礼请客户吃饭,但是时常还是客户请我们吃饭,大家知道为什么吗?

实际这里边揭示出大客户销售中,如何取得主导地位的问题,之所以我们要请对方吃饭,是因为我们想把产品卖给对方,甚至是求着地方,在与客户接洽过程是以产品销售为主导的。现在客户是上帝,我们如何取得主导地位呢?如果我们想取得主导地位,就必须转变以产品销售为主导的思路,而转之以通过整合双方资源,通过产品以及附属的服务为客户解决问题,甚至为客户解决棘手的问题,实际上这也是一种双赢的合作。

只要是我们可以给客户提供其需要的产品服务,那么可以肯定地说,我们公司肯定有客户需要的一些无形资产及资源,并且是可以互相共享,关键是我们能否发现这些资源,并很好的把握住他。

每个公司都一个独有优势,任何一家公司都是这个样子,既然与客户是合作关系,那么我们这两家公司必然有一些相互补充、相互利用的资源。因此我们与客户双方是一种合作基础,而产品仅是联系我们合作的一个载体,我们与大客户交流,要给大客户描绘一个合作的蓝图,与我们合作他能得到什么?当做到这一点的时候,客户会很想得到这些资源,从而与我们合作。例如我们其它的资源可以解决客户的问题,但是双方合作得有一个基础呀,这个基础就是成交这笔交易,这就是一个机会。

客户也很聪明,这些资源免费获取的话也不会太容易,必须找一个合作的基础,找一个桥梁,这个基础是什么?是买对方的产品。这就是为什么我谈客户,客户请我吃饭的原因,这就是大客户销售过程中的最关键的一点“在合作中求发展,在合作中求机会",最后通过建立这个种机会,最终客户就会买我们的产品。

当然大客户欣赏销售人员的专业性是因为他觉得跟专业人员交流是一种享受,是一个学习的机会,他能从你这里学到东西。大客户做事情,每件事情都希望有些收获,他不想空手而回,所以我们能不能成为专业人才这是至关重要的。销售员必须是一个对行业及市场动态相当熟知的人担当,客户不会因为我们是领导头衔而高看一眼的。

我是一个习惯思考的人,下面是我做销售期间经常考虑的几个问题,这几个问题搞明白了,对销售工作是很有帮助的。

1、我们是做什么的?(一句话能说清楚,就不要用两句)

2、我们能做到什么程度?

3、我们能给予客户什么?(客户给我们支付钱,我们给客户的是什么?要提炼出来)。

4、我们给客户的这些东西能帮助客户实现什么?

5、要让客户明白你讲的是什么?你想让客户做什么判断?

6、还要思考客户想明白什么?

以上几个问题,虽然没给大家答案,但是我们要想做好大客户销售,我们就必须弄明白这几个问题。

延伸阅读:

大客户营销技巧——建立关系阶段

根据80/20法则,多数企业80%的利润额(不是营业额)来自20%的客户。因此,要实现企业稳步快速发展的最根本的方法就是要稳定发展手头的大客户。失去一两个小客户,对整个销售来说可能是无关痛痒,但如果丢失一个大客户的话,当年销售额就会受到很大的影响,严重时甚至威胁到一个企业的生存。

因此,所有大客户都至少有一个特征:对企业的发展带来可预测的持续贡献。讨论大客户营销,研究其他企业大客户营销的方法和技巧也就成为企业必不可少的营销流程。

大客户营销的方法和技巧随着买卖双方关系的变化而变化,大致可以分成三个阶段:建立关系阶段、稳定关系阶段、加强关系阶段。这三个阶段是循环的,所有客户都是动态的,特别是市场变化和人事变动,因为市场或某种人事组织的变动,可能又回到第一阶段甚至从零开始。

建立关系阶段

建立关系阶段,是卖方确立大客户,买卖双方建立互信的阶段,买方对你的产品和服务并没有真正的使用经验。这个阶段是大客户营销中最为关键的,也是需要消耗最多资源的。

首先,我们需要识别现有客户中哪些是具有开发潜力的大客户。以中国银行为例,这个客户肯定够大,但我们还是得先分析几个指标,来确定其是不是你公司的大客户:

一看你的产品是否适合它,中国银行是大,但如果你卖的东西或你卖东西的方式方法不合它用,那它也不是你的大客户。

二看它是分散还是统一采购,中国银行在全世界都有分行,如果所要买的东西不用统一采购,那也不应算作大客户。比如各个分支机构日常办公用纸,各个分行分散采购,你不可能有相应的资源完全对应他的每一个分支机构,因此中国银行就很难成为这些企业的大客户;但如果要买的是大型的计算机主机设备,又全国统一采购,统一制定软件的标准,只要把总行统一部署和你的企业的资源整合起来形成你的核心优势,就把生意就做成了,这时候它有可能成为你的大客户。

第三是客户的采购模式是什么样的,比如说他今年采购了两个亿的设备,明后年他就不买了,也很难将其视为大客户;但如果是持续的购买行为,今年1000万,明年1000万,后年还买1000万,那我们就可以假设它是大客户了。为什么呢?因为要想客户购买大量的东西,你必然要在其中下很大的功夫,动用非常多的资源,甚至于一个1000万的项目,你自己就需要投入500万,如果这1000万的项目做完就结束,这样的投入就不划算了;但如果是持续购买的话,那他在明年、后年或者大后年购买时,你可能每年只需投入50万就够了,就可以把前期开发大客户的费用分摊到后面持续的采购行为当中。

分清谁是你的大客户以后,卖方应该考虑的就是自己能够给客户带来的价值,这也可以从几个方面来考虑:第一是卖方的规模是否与设定的潜在大客户匹配,客户选择你,肯定要看你是否与他对等。第二是一定要了解客户所在的行业,以惠普为例,做银行大客户销售的销售人员一定要了解银行,最好是从银行出来的,懂银行的业务。

要了解客户所处的行业背景,客户目前在这个行业的地位,碰到的竞争和挑战是什么,遇到什么问题,什么东西让他睡不着觉。第三是有没有从客户的角度出发,帮他量身定做,或者是依据客户的需求帮他选择合适的解决方案,这种解决方案,可能是技术的,可能是管理的,也可能是流程的,甚至是财务上的。另外,客户可能会考量卖方在市场上的信誉度如何,一个银行客户在选择你的产品以前就会看看其他哪些银行用过你的产品,用得怎么样。

如果我们已经确定出大客户,那我们在自身组织结构上也一定要作出相应调整来对应。首先要设立一个大客户经理,大客户经理干什么呢?比如说惠普在中国银行设立的大客户经理,他代表中国银行和惠普打交道,他是惠普跟中国银行的唯一接口。他要从各个角度去了解中国银行:组织结构,业务发展方向,财务状况等,中行的任何信息,他都要及时反馈到惠普;另一方面,他也要随时把惠普的信息传递到中国银行,比如说惠普推出了哪些新机器,哪些新的解决方案,哪些新的管理理念,与中国银行有关的各个产品线、各个相关部门的信息,他都要及时向中行提供。这个人在中行出现的时候,他的脑门上印着“惠普”两个字;这个人在惠普出现的时候,他的脑门上印着“中行”两个字。

这种双向沟通的渠道非常关键,比如惠普的产品线有打印机、掌上电脑等,还有许多大型的主机设备,用户可能会同时面对我们很多产品的销售人员,我曾见过一帮自己的销售人员同时到客户的办公室,用户非常反感。而大客户经理就可以解决这个问题,所有产品找他一人就可以了,把各种分散的信息都归结到一个统一的接口上来,所有产品的跟踪、调查都由他来负责。

这是惠普公司根据大客户的特性对组织结构作出的相应调整,是以前没有的。以前无论是惠普还是其他公司的通用做法都是根据产品来设置销售队伍,卖螺丝的就是卖螺丝的,卖螺帽的就是卖螺帽的,客户必须自己挑出各种不同的螺丝和螺帽组装成一个系统。现在有大客户经理,他清楚客户的总体需求,公司内部也能在各个部门之间沟通,充分调度公司内部资源,统一跟客户接口,做出个统一的方案。

大客户经理其实就是专门为大客户设计的虚拟团队的负责人,虚拟团队的成员是不固定的,今天可能需要找一个系统管理的专家来解决中国银行的系统管理问题,但这个专家并不只为中国银行服务,它可能同时参加很多个虚拟团队。

虚拟团队是一个动态的存在,它随时根据客户的需要临时组织起来。这也要求大客户经理必须对惠普内部的资源非常了解,比如说惠普本来有专家可以帮助客户解决某个问题,但是由于大客户经理不知道这个专家在哪里,这个问题让竞争对手给解决了,那就是人家对客户有价值了。