医院职能科室考核细则【精选12篇】
医院职能科室考核细则1
进入20xx年，我院以“精细管理深化年”活动为契机，以培育医院文化，建树“不求最大，只求更好”的管理理念为先导；以提高服务质量，打造“雷厉风行，精益求精”的工作作风为重点；以规范医疗行为，提升职工素质为根本；以增强竞争优势，实现医院的可持续发展为目的，按照矿关于实施“ORM”管理的有关文件要求，紧密结合医院自身实际，精心研究，科学把握，注重实践，凸现实效，有力推动了医院整体工作上水平、创局面。1—2月份实现收入xx0万元，杜绝了医疗事故和医疗差错，医院文明形象有了新的提升。我们的主要做法是：
一、学习文件，领会精神，提高全院职工对实施“ORM”管理目的意义的认识
认识是行动的先导。矿“精细管理深化年”动员大会召开后，我们利用各种会议和政治理论学习日，认真组织全院干部职工学习矿《关于开展“精细化管理深化年”活动的安排意见》、《关于实施“ORM”管理打造质量效益型矿井的意见》和有关文件精神，结合当前医院改革发展所面临的形势和任务，大讲实施“ORM”管理重要性和必要性，大讲实施“ORM”管理的对企业发展的现实意义，大讲实施“ORM”管理对医院管理创新、制度创新、技术创新和服务创新的重要作用，让全体职工深刻领会实施“ORM”管理的深刻内涵和精神实质。同时，我们从培育服务理念入手，印发了“ORM”管理相关知识的学习资料xx0余份，制作宣传图版25块，强化宣传，营造氛围，引导职工正确认识管理与质量、管理与效益、管理与安全、管理与服务的关系。通过学习，真正使职工的思想统一到了医院改革任务上，真正使职工的力量凝聚到了医院发展稳定的目标上。
二、找准力点，明确任务，大力实施目标管理
“ORM”管理是我矿精细化管理的延伸和升华，是企业管理的创新，是一套系统、庞大、科学、严谨的管理体系，为把它植入医院管理工作中去，产生明显效果，在实施“ORM”管理过程中，我们坚持了“五项原则”：即全员参与的原则；培养理念与规范行为相结合的原则；考核与奖惩相结合的原则；管理与服务相统一的原则；联系实际，注重实效的原则。
管理的目的是提高生产力、提升效益。医院实施“ORM”管理，就是要围绕着“质量、安全、效益”医院这一中心工作作文章。为此，我们确立了实施“ORM”管理的“六项目标”：一是进一步建立和完善各项管理制度和工作标准，形成事事有标准，处处讲标准，人人用标准的工作局面；二是实施对每个人、每件事、每一天、每一处、每个环节的全面控制管理，达到“时时有监控，处处有奖惩”，“日事日结日高”的目的；三是安全实现零事故、零差错、零投诉，杜绝医疗纠纷；四是医疗服务质量进一步提高，患者满意度达到95以上，各项质量指标达到“一级甲等”医院标准要求；五是职工思想素质、业务素质、道德素质、文明素质、健康素质进一步提高，确保职工无违法、无违纪、无违章现象的发生；六是医院经济效益水平、创收能和整体文明形象持续攀升，矿区职工的卫生健康水平不断提高。同时，我们将压力层层传递，将目标层层分解，落实到科室个人，使人人头上有指标，人人肩上有担子，人人为医院发展做贡献。
三、量化标准，细化考核，大力实施“ABC三卡”管理
标准是衡量工作绩效高低、服务质量优劣的'尺子。首先，我们根据自身实际，制定了43个工种和岗位的岗位工作标准，明确各自的工作量、工作质量、材料消耗和“6S”行为养成。各科室根据自身的工作特点，制定了科室考核标准，使软指标硬化、硬指标量化，形成刚性的定额，使之更趋于精细，更易于操作，并以此作为A卡考核标准。按照逐级管理的要求，医院在以往考核制度的基础上，按照全面精细的要求，分专业、分岗位、分工种进行整理，然后找出标准不高、责任不明的制度进行了修改完善，制订了医院“ORM”考核制度及对各科室的考核标准，作为B卡考核标准。形成人人有标准，事事有标准，时时有标准，处处有标准的管理体系。其次，将17项“ORM”管理的规范、制度汇编成册，印制了《职工医院“ORM”管理机制汇编》，下发职工，遵照执行。三是针对“ORM”管理标准要求高，工作要求细，责任要求严的实际，我们量化标准，强化责任，加强了对“ORM”考核工作的领导，成立了“ORM”管理领导小组，院长、党支部书记任组长，各科室负责人为成员，具体负责对每个科室的工作情况的检查考核，同时，下设5个考核小组，3人为一小组，每一小组设组长1名，成员2名，按标准、按规定每天组织对B卡的考核。为了防止考核工作流于形式、走过场，我们明确了每一个考核小组的职责，区分不同专业，各有考核重点，并注意把职工的注意力吸引到提高服务质量，改善服务态度上来。对每一名职工、每一天的考核由科室负责人具体组织实施。考核结果与三工并存、动态转换挂勾，与职工工资奖金分配挂勾，与先进科室、明星职工评比挂勾，激励先进，鞭策后进，形成有效的竞争激励机制，极大激发和调动了广大干部职工工作的积极性和创造性。
四、规范行为，提升素质，大力实施“6S”行为养成
“6S”行为养成，是提高职工素质，提升医院文明形象的重要措施和有效途径。因此，我们将根据《杨村煤矿职工道德行为规范条例》、《杨村煤矿职工“6S”行为养成的实施细则》，按照22个要素，结合自身实际，制定了医务人员“6S”行为规范49条具体标准和考核办法，进一步规范了岗位文明、行为文明和语言文明，杜绝了不文明现象的发生；进一步强化了职工文明素质的养成和“三德”、“三观”的正确树立，促进了业务技术水平、服务质量的不断提高。
医院职能科室考核细则2
为了建立有中国特色的医药卫生体制，逐步实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，提高全民健康水平，20xx年4月6日国务院了《关于深化医药卫生体制改革的意见》。《意见》明确指出：应该建立高效规范的医药卫生机构运行机制，明确各类人员岗位职责，严格人员准入，加强绩效考核，建立能进能出的用人制度，提高工作效率和服务质量。加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性，形成保障公平效率的长效机制。基于此，加强医院绩效管理成为医院经营管理工作中的重中之重。
一、医院绩效管理的概念
绩效一词源于performance这个英文单词的中文释义，即执行、履行以及表现、成绩。绩效是一个专业术语，通常是指一个组织中的群体或个体在工作中的各项行为、表现、劳动成果及工作业绩和最终效益的统一体。绩效所体现出来的价值不仅体现在经济意义方面，而且还体现政治，社会以及伦理等方面的意义。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。医院的绩效管理是指医院在履行各项社会责任中，在追求医院内部管理、外部效应、经济因素，以及国家刚性规范与医院柔性管理等相统一的前提下，为实现医疗卫生事业的最大化效益制定医院的发展战略与目标，结合医院战略目标针对临床系统、门诊系统、医技系统和机关后勤人员，通过制定绩效目标和评价标准，组织实施，评价考核，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程。绩效管理包括绩效指标的设定、管理和实施、绩效考核评价、绩效反馈和应用等内容，其中绩效考核评价是绩效管理的核心环节，它通过绩效管理工具的运用，成为医院内部管理价值链的关键环节，促使医院管理水平不断提升。
二、医院绩效管理的基本原则
医院绩效管理应以全成本核算为基础，围绕医院的发展战略、工作指标，经济效益与社会效益进行，制定科学、规范、可行的绩效管理方案和绩效考核指标体系，并坚持以下基本原则：
（1）公平、公开的原则。在全院公开各个科室、各个岗位工作的年度、季度及每月任务指标、各项工作的工作标准、考核标准，考核流程、奖惩办法；
（2）客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正；
（3）考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据。
（4）考核结果及时反馈及应用原则。考核结果应及时进行反馈，并根据考核结果兑现奖惩承诺，针对绩效不佳科室及职工提出相应建议，做好职工与管理者双向沟通工作，使其目标一致；
（5）实行院科二级核算原则。每年度把各科室经济、质量等考核指标下达给科室。每月、季度、年度进行统计，进行绩效核算，并与科室绩效工资挂钩，按照完成系数进行分配。各科室再把具体指标下达给小组或个人，根据职工完成工作的效率和质量进行科室内部二次分配，刺激职工的积极性。
三、现阶段医院绩效管理存在的主要问题
1、未建立完善的绩效管理体系
据了解，当前各大医院在实施绩效管理的过程中，由于对绩效管理缺乏深度认识，对医院战略管理等缺乏了解，绩效管理与战略管理实施相脱节，战略目标或年度计划未被层层分解到各级部门和每个员工，容易导致员工行为与医院战略相背离。现阶段一些医院单纯地将绩效管理工作认为仅仅是人力资源部门的工作，多是从人力资源管理的角度来看待绩效管理，仅是将年度考核和岗位考核展开绩效评价，未能建立起完善的绩效管理体系，绩效管理目标不明确，也未明确划分各职能部门以及各类工作人员在绩效管理工作中的职责与权限。医院内部管理关系混乱，各个岗位责权利界定不清，各级管理者和员工责任不明，绩效管理常出现“真空地带”。
2、绩效考核指标体系不够完善
绩效考评标准欠客观、不全面、不合理。虽然很多医院抛弃了完全主观的评价法、但由于设计指标时未能科学合理测算各分项指标所占权重比例及未能全面考虑实施过程中的各种影响因素，比如，考评者的心理因素导致的过宽过严倾向，考评者与被考评人的关系，考评时使用的工具，方法是否设计合理等。导致采用的方法及其分项指标所占权重比例不科学，针对性不强，指标太过笼统，无法量化，不能真正反映员工绩效。或者考核指标太多太细，影响了员工的积极性，束缚了员工的工作能力的发展。细化考核指标，在一定程度上能做到相对公平，但当指标细到工作过程中的没一个细节都能找到相应的规定要求，将会使员工产生厌倦感，造成工作程序僵化，影响员工工作积极主动性，降低员工工作效率。
3、绩效管理整体性未落实
绩效管理包括绩效指标的设定、管理和实施、绩效考核评价、绩效反馈和应用四个环节组成，只有这四个环节都能够有效地实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用。目前很多医院只重视绩效考核评价，不重视绩效管理工作链中的其他工作环节，忽视其他环节的工作作用，把绩效考核评价等同于绩效管理，更有甚者，把奖金核算等同于绩效考核评价，等同于绩效管理。
4、缺乏沟通与反馈机制
当前一些医院在实施绩效管理前，没有对医院全体职工展开动员教育，导致多数员工对绩效管理的过程及意义认识不足，无法使员工积极参与，使绩效管理成为单纯的绩效考核。阻碍了员工绩效的提升和能力的发挥，而且会带来一些负面影响，容易使员工产生紧张感、厌倦感、懈怠、藐视，甚至产生对立情绪，直接影响工作积极性和效率。另外，在实施的过程中，对绩效不佳的员工没有及时指出并给出建议，造成员工无法全面认识自身绩效表现。绩效考核评价因涉及到医院每位职工的切身利益，比较敏感。加之一些医院的管理者没有认识到实施绩效管理过程中，绩效沟通与反馈的意义所在，在绩效实施过程中不和员工沟通，也没有公布绩效的评价方法与最终结果，造成员工抵触事项发生，从而影响绩效管理的执行力度。
四、加强医院绩效管理的思考与建议
1、健全医院绩效管理体系
绩效管理是一个复杂的`系统过程，医院实行绩效管理，必须建立健全绩效管理体系。建立健全绩效管理体系：
首先应加强绩效管理组织机构建设，配备高素质的专业管理人员，明确各级机构及人员的职责；
其次要制定医院绩效管理的总体目标，医院绩效管理总目标应结合医院发展战略目标，从医院的实际工作情况出发，制定出符合医院实际情况的绩效目标；
第三根据医院绩效目标建立合理、量化的医院绩效考评标准体系；
第四应加强绩效管理知识的学习培训工作，使职工正确认识医院绩效管理的含义，明确知晓个人在绩效管理工作中的职责与目标，积极主动将职工个人目标与医院绩效目标结合起来，提升医院及职工的绩效。
2、建立合理、量化的医院绩效考评标准体系
绩效考评指标的客观和量化是保证绩效考评全面公正以及数据连续可比性的基础。建立医院绩效考评指标体系，应遵循科学性、导向性、可比性、操作性和系统性五个基本原则，从客户因素、内部经营过程、员工的学习成长及财务指标四个层面出发，结合医院组织愿景和战略，通过关键绩效指标的确定，将组织的战略目标具体化、现实化。具体为在财务指标中设置工作量、成本控制及医保合疗管理等重点指标；在内部运作与管理指标中设置医疗质量、护理质量、科室管理等重点指标；在顾客因素中重点设置患者满意度、医护人员服务态度与质量等重点指标来规范医疗行为；在学习与创新中重点考核科技创新项目、科研项目、论文完成情况等。同时应认真对待绩效管理中难量化要素的处理问题，区分不同层面的绩效管理，建立医院绩效考核体系，使医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺，不断交流沟通，并通过医院、科室、员工三者之间的互动，确保绩效管理的可持续进行。
3、建立有效的沟通与反馈机制
绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成工作目标形成承诺的过程，也是管理者与员工不断交流、沟通的过程，绩效管理的四个循环都必须依靠充分的沟通才能得以顺利实施。因此，一定要建立有效的沟通与反馈机制。比如：在绩效目标制定时，医院领导应和各科室及医务护理人员进行反复沟通，使各科室及医护人员充分了解、认可、支持制定的绩效目标；在绩效考核中，绩效管理人员应及时了解医护人员各方面的状态及存在问题，使绩效考核结果公正客观；在绩效反馈中，院领导应将绩效考核结果、考评依据等及时公布，向医护人员解释清楚，避免医护人员产生抵触情绪而影响绩效管理的执行力；在绩效改进时，医院应加强相关监督检查工作，以及时了解绩效整改的落实情况，落实中存在哪些问题，有无改进的方法等。
4、重视绩效考评结果的应用
医院绩效考评结果的用途包括：一是利用绩效考评结果不断改进绩效目标，找出问题所在，以寻求解决办法，努力提高医院绩效；二是利用绩效考评结果对人力资源进行规划，包括人员补充、培训、分配使用等，最大限度地开发和利用人力资源；三是利用绩效考评结果对职工针对性强的培训，不断提高职工的专业知识、工作技能和工作效率，提高职工和医院的绩效。四是利用绩效考评结果建立有效地激励机制，在效率优先，兼顾公平的前提下，结合绩效考评结果，适当拉开职工绩效分配差距，建立有效地激励机制；五是利用绩效考评结果对部门、科室项目投资进行规划。
综上所述，在正确认识医院绩效管理概念的基础上，建立健全完善的绩效管理体系，制定绩效计划，明确绩效管理目标，建立合理、量化的绩效考评指标体系，加强绩效管理实施过程中的沟通与反馈，加强绩效考核，建立绩效反馈回路，重视绩效考评结果的应用，全面落实绩效管理的整体性，提高医院绩效管理水平，充分发挥绩效管理在建立以明确的发展战略、主动地沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用，提高医院核心竞争力，促使医院向可持续发展方向发展，为我国深化医药卫生体制改革做出贡献。
医院职能科室考核细则3
20xx年《世界卫生报告》将细菌耐药列为威胁人类安全的严重公共卫生问题之一。如果不有效遏制抗菌药物的滥用，我们将进入“后抗菌药物时代”，也就是没有有效的抗菌药物可用。为此，卫生部于20xx年5月下发了《全国抗菌药物临床应用专项整治活动方案》，以期达到进一步加强抗菌药物临床应用管理，优化抗菌药物临床应用结构，提高抗菌药物临床合理应用水平，规范抗菌药物临床应用有效遏制细菌耐药的活动目标。
1、资料与方法
1.1资料来源将综合干预前抽查资料作为对照组，即抽取我院20xx年、20xx年每年度3,9月份第二周全部出院病历,以及20xx年、20xx年各科室每月病历3份，填写住院病人抗菌药物使用情况调查表；将综合干预后抽查资料作为干预组，即抽取我院20xx、20xx年每年3，9月份第二周全部出院病历，以及20xx～20xx年各科室每月病历3份，填写住院病人抗菌药物使用情况调查表。
1.2调查方法选择临床药师6名，培训统一标准，专职承担调查任务。采用回顾性调查法，根据全国抗菌药物临床应用监测网成员单位统一的抗菌药物临床应用监测方案（技术部分），对住院病人抗菌药物使用情况调查表进行逐项调查。
1.3评价指标主要遴选评价指标：全院抗菌药物使用率、预防使用抗菌药物天数及时机、全院抗菌药物费用比例（药品占医院总收入比例及抗菌药物占药品总收入比例）、患者平均住院日、患者平均住院费用、医院感染率及无菌手术切口感染率、病原菌送检率等。
1.4综合干预措施
1.4.1组织保障医院成立了院长统帅、分管副院长负责、相关职能部门及临床科室分兵把口、职责明确的药品监控管理及抗菌药物合理应用专项督查管理组织，强化院长在合理用药管理中的第一责任人角色，在全院范围内多部门联动，多管齐下，多措并举，认真开展药品监控管理及抗菌药物临床应用管理工作。
1.4.2制度保障根据卫生部20xx年制定并颁布的《抗菌药物临床应用指导原则》和《卫生部办公厅关于抗菌药物临床应用管理有关问题的通知》(卫办医政发〔20xx〕38号)精神，我院在20xx～20xx年分别制定了“医院药事管理核心制度”、“处方点评管理实施细则”、“医院合理用药监测工作实施细则”、“医院抗菌药物分线使用及分级管理办法”、“抗菌药物合理使用考核方案”、“围手术期抗菌药物应用管理规定”、“预防性使用抗菌药物在手术室进行工作方案”、“抗菌药物使用超常预警制度及诫勉谈话制度”等一系列抗菌药物临床应用管理措施。
1.4.3设备保障一是充分利用医院信息管理系统,建立药品监控管理系统，系统实现如下功能：药品消耗量排序、药品用量动态分布、药品费比例监测、药品处方权执行情况监测、门诊大处方监测、药品异常消耗量监测、抗感染药物使用率调查、在院病人用药情况及药品费比例、每个医生用药情况及药品费比例等。二是全面推广使用合理用药监控软件，对不合理用药设置系统自动警示提醒及限制功能。三是加入全国合理用药监测网络。
1.4.4考核督查
1.4.4.1常态考核：医院医务科、药学部、医院感染管理科主要根据各自管理职能进行常态抗菌药物临床应用管理监测与考核，分为外科医疗组、内科医疗组、临床药师组每月抽查各科规定数量的医嘱及处方，进行点评，责任到人，并扣减科室质量管理考核分。
1.4.4.2重点督查：监察部针对药品监控系统提供的信息,将监测到的.异常药品列为重点监控药品,将药品费比例超标严重的科室和医生列为重点监控对象,监察部牵头组织医务部、药学部、医院感染管理科专家，有针对性地对其进行调查,分析、评价其用药合理性,并形成报告交药品监控管理领导小组及药事管理委员会,为医院对异常使用药品作出干预处理、宏观调整用药结构提供理论依据。必要时启动超常预警机制及诫勉谈话机制。
1.4.5强化责任分级http://签定抗菌药物临床应用管理责任状，明确下达各科室抗菌药物临床应用指标，如：药品比例、抗菌药物使用率、抗菌药物预防使用率、抗菌药物使用ddd值、细菌标本送检率等。上述指标直接纳入院领导、科主任目标管理考核及科室质量管理考核。每月集中公示各科室各项指标完成情况。
2、结果
综合干预前后抗菌药物使用情况对比
调查结果显示，干预前后全院抗菌药物使用率、药品占医院总收入比例、抗菌药物占药品总收入比例均有所下降。但预防使用抗菌药物天数、手术预防性使用抗菌药物时机、患者平均住院日、平均住院费用、医院感染率、无菌切口感染率及标本送检率均有较为明显下降。
3讨论
3.1一把手院长重视，多部门统筹协调是抗菌药物临床应用管理的关键俗话说：老大难，老大难，老大重视就不难。抗菌药物临床应用管理涉及医务部、药学部、医院感染管理科等多部门，也涉及分管医疗、药学、感控的多位院领导，因此，必须在一把手院长的统一领导协调下，由各分管副院长及职能部门分兵把口，各负其责才能做好工作。我院抗菌药物管理相关管理组织均由一把手院长牵头，院长直接听取各块管理情况汇报，并综合统筹协调，做出相应管理决策，再由各位院领导及部门分头落实，及时反馈院长。从而避免了部门之间的扯皮推诿及出现管理死角的现象。
医院职能科室考核细则4
随着公共卫生事业的发展和医改的不断向前推进，基层医疗卫生机构在保障机制、公益服务、财政投入、管理模式等方面做出了相应的改革。如何在县级综合性公立医院中建立一套有效的绩效管理及评价体系？一直是国内医院绩效研究中较为薄弱的环节。所以，县级综合性公立医院应该有一套适合其自身特点的绩效管理及评价体系，它对促进医院形成良性发展的管理模式和监督制度，保持医院持续健康发展具有重要意义。
一、绩效管理的目的与现状
1.绩效管理的目的
绩效管理是医院管理的重要内容之一，是系统地对一个医院或员工的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。公立医院绩效改革的目的是为了不断提高医疗服务质量、社会效益和经济效益，提供优质、高效、低耗的医疗卫生服务，改善目前看病难、看病贵的状况，构建和谐的医患关系，以满足人民群众不断增长的医疗卫生保健需求。通过建德市第一人民医院绩效目标管理的实践，为形成科学、有效的县级综合性公立医院新型的绩效管理及评价体系提供参考依据。
2.绩效管理的现状
长期以来，国内大多数县级综合性公立医院一直没有真正建立一套有效的绩效管理制度和评价体系，一定程度上导致了县级综合性公立医院的低效率运行。随着新医改的深入，县级综合性公立医院对经营管理的认识有了提高，对绩效管理也越来越重视。但目前还没有一种通用的绩效管理办法，严格意义上讲，国内大多数县级综合性公立医院没有实施真正的绩效管理，许多医院只是有了管理的形式或做了一些绩效考核，绩效工资发放仍以经济指标为主要参考因素，基本上按人头进行平均分配，依然存在大锅饭的现状。导致这种现状的主要原因在于观念的滞后和缺少科学的方法。
二、建德市第一人民医院绩效管理的实践
我院在实施绩效管理之前的20xx年，医院核定床位340张，职工487人，床位使用率约74.6%，业务收入不足7050.31万元，医院发展缓慢。从20xx年开始，我院尝试了以岗位职绩为基础的绩效分配制度改革，将国家规定的个人标准工资作为档案工资封存，试行固定工资（岗位工资+工龄工资）+绩效工资的职绩工资体系。职工绩效工资由工作量和经济效益产生的两部分效益工资组成，占个人月工资的80%。绩效工资发放与医院的经营效益挂钩，分配向学科带头人、技术骨干、关键岗位和一线医护人员倾斜，打破了“大锅饭”分配的传统模式，调动了临床业务骨干的积极性，稳定了人才队伍，医疗管理出现了新活力。
1.绩效目标设定
绩效目标设定是整个绩效管理的关键，科学的目标设计能促成绩效管理的成功实施，一个不合理的目标计划将导致整个绩效管理的失败。我院绩效目标制定既围绕医院战略发展目标又要遵循SMAR原则，指标选择注重突出那些最为重要的'绩效关键点，从岗位工作量、医疗质量、关键绩效指标（KPI）、岗位技术难度（CMI）以及工作效率、运行效益、服务质量、财务预算、成本核算等要素制定绩效目标和考核细则。
（1）岗位工资标准。根据绩效目标和岗位性质、特点，确定医生、护士、医技、行政、后勤五大类别的岗位工资标准。临床医生初中高级职称分别为720、900、1xx0元，护理600-670、750、900元，医技670、800、xx00元；行政人员600-650、700、800元；普工岗位550元、助工600元、驾驶员650元、责任组长、技师、工程师700元；中层以上管理人员不设岗位工资。
（2）绩效分配指标。根据当地经济条件和医院实际，确定临床医生、护士、医技、行政管理、总务后勤五大类别的绩效比例，各类别在医院绩效分配中相对比例分别为1.2、1.0、1.0、1.0、0.85，按此比例最后确定科室各级各类人员的绩效系数（见附表1）。绩效核算到班组的科室，科主任可以酌情在总绩效里留出3%作为科主任、护士长基金，用于科内员工的奖励等，以充分调动每位员工的积极性。行政职能科室中层干部的绩效按全院中层干部平均绩效数为基准即1.0系数，按照职位等级、工作性质、责任等因素，在0.9-1.6之间设置。
2.绩效考核
我院绩效考核遵循公开、公平、公正，定性与定量相结合、个性指标与共性指标相结合的三公两结合的原则。采用Delphi（德尔菲法）与AHP（层次分析法）等方法，形成了具有本院特色的“两级三类四形式”绩效考核体系。两级即院科两级考核管理；三类即院部考核职能科室，科室考核责任组，门诊部考核个人；四形式即分月度科室考核、个人考核，中层干部考核与年度院长目标责任书为主的综合平衡考核。中层干部的绩效考核还要结合职工民主评议和随机测评分。
（1）科室考核。职能部门对下属科室，各科室对下属责任组进行绩效目标考核。以各科室医疗质量、数量，定性定量指标考核为基础，结合当月优质服务考核、行政查房、行风效能检查等确定各科室的考核分值。
（2）个人考核。科室对下属员工进行个人绩效目标考核。对照职工在“德、能、勤、绩”方面的工作以及岗位、职责要求，找出与职工工作业绩关系最为密切的内容，并将其深化、细化和量化，制定出切实可行的考核标准，每月考核一次。
（3）中层考核。院部领导、职能科室对中层干部个人素质、医疗业务、科研教学、科室管理等方面进行绩效目标的量化考核。一般中层干部由职能科室负责考核，职能科室负责人由院部领导考核，中层干部的绩效还参照职工民主评议和随机测评结果。
3.绩效考核的效果
通过绩效考核，职工和科室负责人普遍由对考评结果的不闻不问到主动关心、关注，形成了科室之间、个人之间有序竞争、相互激励的局面；管理层加强了对一线科室的管理，强化了职能部门作用；提高了医院绩效目标管理的精细化和可控性，实现了部门、科室绩效目标与医院发展战略目标一致的常态化管理，促进了医院又好又快发展。
实施绩效管理十年，20xx年医院核定床位650张，拥有在职职工886名，行政职能科室17个，临床、医技科室42个，后勤保障科室9个，年门诊量76万余人次，年收住院病人2.3万余人次，床位使用率99.xx%，年业务收入3.0亿元（主要指标变化见表2）。医院顺利通过三级乙等综合性医院评审，并成为台湾中山医学大学附设医院协作医院，浙江省政府首次下文冠名为浙江大学医学院附属二院建德分院。
4.考核结果的运用
绩效考核结果的科学合理运用，不仅能体现绩效考核本身的意义，而且对推动医院可持续发展，调动员工的积极性、凝聚力起到更好的作用。很多医院绩效考核完成后，束之高阁或置之不理。我们主要强调的是绩效考核结果如何与评先、评优和晋升、晋级挂钩，如何与未来绩效管理有机相结合。
（1）与中层干部任免挂钩。科主任的聘任与日常考核、民主测评、年终述职考核相结合。我们将考核结果与中层干部的绩效挂钩，并将考核结果作为续聘及干部任免的主要依据，聘任意见报上级主管部门备案。考核结果后两位的科室，取消年度评优资格，科室负责人在年度考核中不得评为优秀，同时，年终奖励性绩效下降20%，如果出现连续两年为最后一位，则免去其行政职务。
（2）与年终评先、评优挂钩。科室、学科完成医院年初绩效目标计划第一名的，科主任、护士长年终各奖励3000元。凡科室效益增长25%以上者，科主任、护士长年终各奖励20xx元。科室效益增长幅度最低，而且增长率在xx%以下的，其科室和科主任、护士长取消当年评先进资格。个人考核排名中下的，不能评为本院先进和年度考核优秀，考核未能进入前六名的，不能推荐到上级评先评优。
（3）与晋升、晋级激励挂钩。我们把绩效考核结果作为员工职称晋升、首席医师晋级等的主要依据之一；业绩在前的个人，晋升、晋级优先；绩效考核倒数或药控比连续三个月超标准，院纪委约谈无效，造成不良后果的，予以转岗、待岗、停止处方权，延迟一年晋升、晋级或聘任。
（4）与未来绩效的确定挂钩。前轮的绩效考核结果，本身就孕育着下一轮的目标。科学分析前一轮的绩效考核情况，一方面思考下一轮绩效的目标，取优舍劣，科学合理地确定未来绩效的目标计划；另一方面要不断完善绩效考核的方案，绩效考核不能单纯地理解为经济效益的考核，更不能只顾经济指标不顾效益指标和社会的满意度。
5.绩效沟通、反馈与评价
绩效评价是指对医务人员过去一定时间内医疗工作表现和工作成果给予的考核和评判，其目的是为了更好地实现医疗服务为人民的办院宗旨，更好地保护人民群众的生命健康权。同时，也是医院绩效管理过程中的一个重要环节。
（1）绩效评价。在绩效考核的基础上，运用关键绩效指标理念从工作数量、工作效率、服务质量、社会责任、经济管理与财务结果、组织管理、社会满意度、医疗费用与控制水平、团队管理等多纬度构建自我评价、综合评价、社会评价三个层级的评价指标体系，我们称之为360评价体系。自我评价要求员工个人和科室部门对既定目标的工作质量、工作效率、服务质量进行评价和总结；综合评价要求上级、下级，多部门多层面对绩效目标、绩效考核、绩效评估、沟通反馈和绩效改进等进行综合评价；社会评价则是病人和社会对医院的满意度进行评价、督促医院管理水平、医疗质量、服务质量的提升。
（2）沟通与反馈。是组织管理和部门联系的重要手段，也是信息交流的主要渠道，没有沟通和反馈就不是绩效管理，而仅仅是计划和总结考核而已。绩效考核前管理者要对员工的绩效能力进行辅导，要充分考虑到员工对绩效考核的认可程度和对考核结果的不满或反感。当制定出一个新的绩效考核方案时，多数员工总是反对和抵触的，因此，考核过程中、考核结束后，必须注重考核者与被考核者之间的双向沟通，并注意沟通的方式方法，充分倾听员工的意见，尊重员工的感受。只有把持续有效的绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，才能真正激发员工的积极性，吸引广大员工参与绩效目标制定、绩效考核、绩效评价、绩效反馈与绩效改进等活动，使之从内心深处支持医院的绩效管理工作。同时，绩效办要及时反馈全院绩效管理中发现的问题，收集绩效实施过程中发现的不足与建议，以便及时纠正考核工作中的偏差，策划、指导实施绩效管理的进一步改进和完善。
三、实施绩效管理后的体会
绩效管理是现代医院管理的重要手段也是推进医药卫生体制改革的一项重要举措。建德市第一人民医院绩效管理十年，其社会责任和医院综合业绩有了明显提高，我们的体会是：
1.绩效管理要与医院战略发展目标相结合
不同的医院、不同的管理体制状态下医院绩效有着不同的表现水平，有成功有失败，大多平平淡淡。究其原因，是绩效管理没有和医院的长远发展目标相结合，没有战略发展思路。建德市第一人民医院以发展的眼光和系统的思维来认识和理解，满足“患者需求”和“未来绩效”等绩效管理的新理念。结合公立性医院的特点和中长期战略发展思路，寓实践于总结之中，确保了新型绩效管理及评价体系的实用性和可操作性，保障了医务人员的技术和劳动价值得到充分体现，调动了全体员工的积极性、主动性和创造性，有效地促进了员工素质和全员工作效率的提高。
2.绩效管理与医院综合管理相结合
绩效管理是医院综合管理的重要组成部分，也是医院生存发展的保证。除与医院战略发展目标相结合外，还需紧密联系“三好一满意”等医疗卫生工作的近期综合管理目标，建立符合医院发展的激励约束机制。关注职工的个人收入因素对医院忠诚度的考验和满意度的影响。我们认为必须确保员工收入在绩效管理后不会降低，医务人员的劳动付出及对医院的贡献得到关注和认可，在非经济奖励方面给予精神上的激励和进修、培训、提高其技能的机会，最大程度发挥其工作潜能，才能从根本上提高医务人员的积极性。针对各阶段绩效管理中存在的问题、政策因素以及职工中暴露出的现象等，适时调整绩效考核指标。如绩效管理初期，以经济指标为重点，中期以药品比例控制为主，绩效管理稳定后，我们以住院周转、住院床日、工作效率等为主，使绩效管理更具挑战性、科学性。
3.绩效管理与新医改政策相结合
建德市第一人民医院作为浙江省首批县市公立性医院改革试点单位，积极探索、落实、深化新医改的要求，通过不断改进绩效管理来提升自身的医疗服务水平。落实公立医院的公益性，既要强化政府责任，也要推行成本核算，提高运营绩效，既要通过政府投入来保障其职能的发挥，也要通过加强管理来促进医院的可持续发展，两者均需要以医务人员岗位配置、人心稳定、提高积极性为前提。而目前执行差额拨款的县级综合性公立医院，医务人员工资待遇低，工作强度、压力大，职业风险大，已相当程度影响到医务人员的积极性，甚至引发人才流失、医务人员素质下降、机构职能运作难以保障等诸多问题。
总之，通过十年绩效的实践，医院发生了翻天覆地的变化。在合理控制医疗费用、改善服务水平、提高医疗品质、精细化管理和社会满意度等方面取得了显著的成绩。绩效管理是当前公立医院医改的核心环节，也是医院发展之根本。新医改背景下，我们必须以科学发展观，与时俱进的态度，不断对绩效管理中出现的问题加以研究，不断对绩效的指标、考核、评估、运用、反馈体系加以补充、修正和完善，这样才能将县级综合性公立医院绩效管理工作真正落到实处，抓出成效。
医院职能科室考核细则5
一、引言
随着我国社会主义市场经济的不断发展和经济全球一体化进程的加快，为我国的医疗卫生事业的改革与进一步发展带来了新的机遇与挑战。医院在这一改革中也将面对来自国内外环境变化带来的各种挑战。一方面，医院要不断满足自身发展的建设要求，另一方面，还要将有限的资源最大化，这已经成为社会各界所关注的焦点问题。因此，在医院内部开展全成本核算是医院实现自我发展、规范经济管理程序的必要手段，更是使医院迈向精细化管理的最有效途径。在实际工作中，虽然很多医院对全成本管理的概念并不陌生，但是很多医院由于长期以来缺乏对成核算的管理、缺乏完善的理论作指导、缺乏专业的成本核算人才等因素的存在，仍未采取真正意义上全成本核算。例如：成本核算机构的设置问题、核算对象级次划分问题、信息化管理程度问题等。
医院最小核算单元的划分为全成本核算提供了基础数据依据，也是进行成本分摊转移、成本核算、成本控制能够正常运行的基础。可见，作为医院全成本核算的起点与基础，成本核算中最小单元的划分合理性与科学性将直接影响到全成本核算的准确性、科学性及最终效果。
二、最小核算单元划分的基本原则与意义
1、划分的基本原则
医院在实行全成本核算时，必须遵循重要性、统一性、规范性、及稳定性原则来划分最小核算单元。重要性原则主要是便于医院划分清楚成本的归属，统一性主要是便于医院在进行成本核算时能够有统一的综合评价结果，规范性主要是保证成本核算数据信息能够统一进行统计，稳定性则主要是为了保证各科室核算数据能够统一延续下去，除非遇到科室的重大调整、合并、重建、关闭等，一般不能随意改变对核算单元的设定。
2、划分的重要意义
医院全成本核算中划分最小核算单元有利于加强医院的成本控制和对利润的考核，例如：医院可以根据自身的实际情况对医院进行划分，临床、医疗技术、辅助、后勤等成本核算单元，这种级次划分的越详细全成本核算将越准确，将越有利于对成本进行控制；有利于医院的领导层能够在第一时间内及时掌握成本呢核算信息，最小核算单元的科学、合理设置能够帮助医院的领导者及时、动态的了解医院各单元与各个环节的效率，为医院实现战略发展目标提供重要的数据依据，转变传统的管理理念切实建立以患者为中心的人性化服务新理念，全面提升医院的服务质量，减少医患纠纷的发生；合理的设置最小核算单元有利于在医院内部实现公平竞争，提高全院职工的劳务价值，有效的、充分的调动医院职工的工作积极性，在医院内部形成公平竞争的良好氛围和医院文化氛围；有利于在医院内部明确个人权利、义务、职责，在医院内部合理划分最小成本核算单元能够充分体现出各类职工的技术含量与劳动价值，有效的发挥激励机制的作用，医院领导层可以在宏观对医护之间的`分配进行调控，彻底打破传统的医护、医技之间平均分配的模式，增强医院在医疗市场上的核心竞争力。
三、医院全成本核算最小核算单元划分的基本步骤
医院科室的成本核算单元承担着医院的经济发展目标的实现、落实核算与成本管理则责任。
1、信息的采集
在划分最小核算单元时首先要考虑的是单元中的人员、资产、房屋等是否具有相对独立性，而对于房屋的面积、医疗设备的价值等这些基础数据能否通过工作人员进行准确的采集与统计，医院的各项成本费用能否得到更加合理的归集，是否能够满足全成本核算的需要。
2、细化成本核算单元的划分
在划分成本核算最小单元时，不宜划分过粗，这主要是为医院进行成本分析和成本控制时能够提供有效的、科学的数据支持而服务的，也是为医院能够顺利开展成本核算、病种成本核算奠定了坚实的数据基础。对于临床服务类和医疗技术类的科室而言，如果能够准确的采集到基础信息，酒可以根据实际条件将核算单元进一步细化。例如：医院的心超室下面设立了心电图室、B超室、彩超室，那么成本核算的最小单元就应该以心电图室、彩超室、B超室来分别设置。再例如：对于那些经营规模比较小的医院，由于还存在着人力资源管理等各方面的原因，往往会在工作时间外有住院科室的值班医生来接治急诊或门诊病人，对于这种现实情况，如果不能准确的将门诊收入、人员与材料的门诊成本从住院科室进行分离统计，必定会影响成本核算的准确性，这是就可以根据实际情况在HIS系统中分设为门诊和病房两个核算单元。
3、密切结合类别划分与行政隶属关系
如果能够将成本核算单元按照行政隶属关系进行划分设置，将在很大程度上加强医院成本管理与控制，加强建立各级成本责任中心。例如：在临床服务类科室下面可以先设置门诊部，然后再在门诊部下分设内科、骨科、儿科等门诊科室核算单元。再例如：门诊收费处在医院的行政关系上是隶属于医院门诊部的，如果从门诊收费处的服务性质上来看，属于医疗辅助类的科室，并没有划分在临床类的科室下。
总之，医院全成本核算的精细化管理是一项复杂的系统工程，必须经过反复的研究，结合医院不同科室自身发展的需要来进行合理的、科学的最小核算单元的划分与设立，为实现医院的战略发展目标奠定基础。
医院职能科室考核细则6
医疗机构具有知识密集、高风险等特点，如何衡量医务工作者的体力劳动和脑力劳动并调动其工作积极性，一直是困扰各级医疗机构的难题。根据《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》的文件精神，同时结合作者对威海市直医院的一些调查发现：医院改革工资结构、启用绩效工资考核来确定资金(效益工资)分配的方案对促进“两个效益”的实现具有一定的实际意义。
1、推行绩效工资考核的指导原则
推行绩效工资考核应遵循以下原则：
①坚持以医疗服务成本核算为基础，把过去注重外延扩张转移到内涵建设上来。
②坚持按劳分配、公平合理原则，按职工的业绩定酬，多劳多得、不劳不得，体现重业绩、重贡献的分配激励机制。
③坚持“两个效益”同步发展规则，既要提高经济效益，又要提高社会效益，实现两者的完美结合。
④坚持以人为本原则，要强调人是劳动的主体，是开展一切业务的决定性因素。
⑤坚持人文精神与经济利益相结合原则，强调救死扶伤的神圣使命，人文精神不能丢。
2、绩效工资考核的具体方法
2.1工资结构
现行工资大体划分为3个部分，即：职工工资总额＝固定工资(包括各种津补贴)＋绩效工资±各类奖惩金额。其中，固定工资就是现行档案工资中固定部分，每月固定发放。绩效工资就是现行档案工资中活的部分和单位创收中可用于分配的部分捆绑在一起作为发放基数，乘以职工个人的绩效系数即为个人所得值，每月发放数量不等，它体现了职工的业绩和收入的联动制约关系。各类奖惩金额是各类正、负激励所得。
2.2确立绩效工资的构成是关键
绩效工资＝绩效工资发放基数×绩效系数±各类奖惩金额。绩效工资总额组成相当于原档案工资中活的部分和奖金。
2.3业务创收科室绩效工资分配是重点
业务创收科室绩效工资＝(业务收入－业务支出)×科室百分比系数±各类奖惩金额。对于发放到科室的绩效工资，再依据科室内部人员分配情况制定的个人绩效系数二次分配。在绩效工资分配中应注意对业务创收科室的重点倾斜。
2.4合理调节非创收科室的绩效工资
对于非创收科室，需要综合考虑，合理安排，根据职位、职称、工作的质量等制定个人的绩效系数，避免不稳定、不合理的现象发生。然后，根据创收科室绩效工资的平均值结合系数完成个人分配。改革后，非创收科室的职工收入相对业务创收科室而言可能较低，但有利于引导他们充实一线。
3、进一步完善绩效工资考核是今后工作的重点
通过询问、调查发现，威海市直大部分医院实施绩效工资考核以后，职工的工作积极性有了很大的提高，出现了单位收入和职工个人收入同步增长的良好势头。为了激发职工持续工作的积极性，促进医院的长远发展，我们认为，需要进一步完善绩效工资考核工作。
3.1绩效工资考核需要体现权责发生制原则
医院实行绩效工资考核既要科学合理，又要体现职工的业绩和效益。同时，根据实际情况采用较灵活的政策，不至于出现医院奖金发放过猛，造成资金周转不灵的尴尬局面。因此，绩效工资考核在体现权责发生制原则时，可以采取“虚拟收入”方式：首先要对当月收入进行分析，了解将跨月结账病人的详细情况；其次对于将跨月结账病人的费用视情况在当月按同类病种或其他收费标准进行合理地分摊(分割)，最后对于存在跨月结账病人的科室将收到“虚拟收入”，其当月的结算收入将增加，而下一个月的结算收入有可能减少。这既体现了收入与费用(支出)的配比、付出与收获的结合，又能够调动职工的工作积极性。
3.2用绩效工资考核促使医疗技术水平的提升
医疗技术力量雄厚与否，关系到医院能否实现“两个效益”的完美结合，关系到能否在激烈的医疗市场竞争中站稳脚跟。首先是设立科主任奖励基金。科室主任除了负责日常业务外，还要负责培养医疗技术中坚力量，指导培养年轻医生多上手术台，半年考核一次，效果明显者将获得奖励基金。其次是完善实施“三级医生负责制”。三是通过绩效考核可以吸引医院外部技术精英。在贯彻人事制度改革，严格把握选人进人关的同时，多引进高素质人才。既可以积极聘用知名的专家教授，为医院当前的利益实现增加实力，又可以选拔著名院校的优秀学生(特别是硕士、博士类人才)进入医院，为医院未来的发展储备力量。对于吸引来的优秀人才除了给予医院职工的同等待遇外，同时给予较高系数的考核奖励，用绩效工资考核来留住人才。
3.3用绩效工资考核来细化创收节支目标
在绩效工资考核的过程中要让医院职工明确收入的多渠道来源，掌握控制不合理支出的.各种手段，真正用实际行动来实现医院“创收节支”的目标。绩效工资考核一是可以细化医院成本和收入，各科室的收入和支出项目在结算表上都有详细的列示；二是可以降低医疗风险；三是增加科室收入。在“医疗服务成本”概念里涉及到多项成本内容，对于从事医务工作的人员来说不易理解、不好把握，而在绩效工资考核中可以把一些项目具体化，这种收支的明细化能够使工作人员一目了然，从而自觉地控制不必要的开支。
3.4用绩效考核来设计感情投入机制
“感情投入”机制是指将单位与员工之间的相互投入、相互回报纳入人类特有的感情之中，体现单位对员工的爱护，员工对单位的忠诚。对医院而言，这种“感情投入”概括为如何建立和睦的“家庭”与“家庭成员”关系。未来医院的竞争主要体现于医学人才的竞争，而医学人才一旦对医院投入感情之后，其创造力、忠诚度和公而忘私精神是无法比拟的。推行绩效工资考核就是体现按劳分配原则，体现职工的业绩和经济效益的合理配比，在收入上拉开档次、在分配上体现公平，目的就是要重视人才、留住人才。加大感情投资，要让各类人才特别是医学人才产生非此不留的忠实情感，从而最大限度地发挥其能量和才华，为医院的长远发展服务。
3.5用绩效考核健全医院管理会计体系管理
会计是企业为了适应经营管理需要而逐步形成和发展起来的，其目的是为提高经济效益服务，其做法是正确确立企业的成本中心和利润中心。医院实行绩效工资考核，就是将各个非创收科室确定为成本中心，将各个业务创收科室确定为利润中心，进行成本和利润考核，并将考核业绩作为绩效工资发放的依据。这种做法打破了标准工资(档案工资)固定不变的限制，大胆地将其中的一部分“释放”出来，以业绩定收入，强化了每个职工的责任。因此，医院的绩效工资考核打破了常规，在事前预算、事中控制和事后核算上提出了新概念，将医院过去的单纯式记账转化为职能式管理，在一定程度上促使了医院管理会计完成计量记录和分类编报医院经济信息的任务，通过预测和决策履行管理会计的经营管理职能，从而达到健全医院管理会计核算体系的目的。
医院职能科室考核细则7
中国医学科学院肿瘤医院（下称“肿瘤医院”）自20xx年起试行绩效管理，时至今日，医院收入已实现7倍增长，在维持1500人的编制下，医院资产增加15亿元。
从最初的以成本核算，到加以考核指标，再到按科室考核进行分配，肿瘤医院将先进的管理理念、工具与自身发展相结合，探索出一条专科医院的绩效管理之路。
遥想20xx年之前，每年的职代会上，奖金一直是大家头等关注的大事，亦为院长最为头疼的管理之一，因为员工总在为分配不公而争论纷纷。在此之际，医院提出“以制度治事，以制度治人”的理念，开始蕴育各科室的岗位职责及奖金分配制度。绩效考核办公室的工作人员定期前往科室，亲身体验了解各科室的特点和贡献，并归总出前三年的数据，为制定绩效分配方案作参考。
当时，医院实行了以科室成本核算为基础的绩效评价体系。此体系以效益评价为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆。医院根据自身的发展目标，制定相应的绩效考核方案。经过近几年的磨合，医院除在业绩方面突飞猛进，同时将平均住院日由最初的30余天缩短至不足10天，患者周转率扩大了两倍。
细探医院的绩效分配之道，医院同时兼顾了国家、医院、职工三者的利益，秉承多劳多得、按劳分配，以及质量、效率、效益优先，兼顾公平的原则。尤其针对小儿科这种盈利微薄的科室，医院依照“以质奖惩”的观念，站在可持续发展及提升综合能力的角度，进行绩效分配。
目前肿瘤医院施行的月度绩效考核综合指标，可分为经济效益指标、社会效益指标、工作量指标、工作效率指标、医疗质量指标、创新指标、消费者评价指标以及科室管理与发展指标（见表）。
这些指标的设定，需要将公正性与多元性、量化指标与工作量目标、整体性指标与个性化、指令性指标与医院管理指标、学科建设与可持续性发展，以及基础考核与现场考核相结合。
除月度绩效奖金之外，医院还设置了相应的'单项奖和年终奖。年终奖考核共分11个内容，共计200分。其中含有251个指标，占据50分；100多个工作量指标，涉及40分；医疗安全与医药风险技术约占10分，9个指标；科研工作20分，12个指标；教学工作15分，涉及10个指标；行风建设10分，8个指标；领导团队及人才梯队有4个指标；科室整体发展和对医院的贡献是15分；核心竞争力15分；科技间的协作10分；重大活动参与度5分。这些指标在每月考核中都会有所涉及，科室可按月查询自己的指标完成量。
医院还非常重视科室间科研合作的参与度。每年，肿瘤医院都会安排科主任带领自己的团队在职代会上汇报当年工作。由120人公开打分，其中80人为正高管理层，另外40人为外请专家。在这120位评委评分之后，分别去掉打分最高和最低的20人分数，平均中间80位评委的评分，作为附加分。
医院职能科室考核细则8
近年来，随着卫生体制改革的推进，医疗市场竞争的日益激烈，人才的重要性已受到医院的广泛重视，为了调动各类各级人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，医院开始实施有效的绩效考核体系，推行绩效工资制度，以医院的良好发展前景、待遇、工作环境，公平合理的绩效考评等手段来吸引并留住人才。然而，当前大多数医院的绩效工资分配制度还存在诸多的难点，需要进一步采取针对性的措施才能更好的实现公平公正等原则。
一、引言
我国公立医院数量众多，职工规模庞大。1978年，我国共有医疗机构数为169732个，卫生人员数为7883041，到20xx年，医疗机构数增加到1034229个，但卫生人员数则下降到6910383人，20xx年，医疗机构数为916571个，卫生人员数则达到7781448。这其中公立医院的数量占据了绝大多数。如此庞大的规模，涉及的人员数量如此多，要推行绩效工资改革，无疑是一项艰巨的任务。
与改革的难度相比，执行绩效工资具有非比寻常的意义。主要表现在降低医院的经营成本，调动职工工作积极性等方面。
1、可以有效的降低医院的经营成本
实施绩效工资，医院必然会制定一整套评价考核指标，这一方面会使得医院领导层更加重视成本控制，严抓医院管理，追求更高效益，从而会降低经营成本。另一方面，在各项考核指标的指导下，会形成一种讲竞争、比效率的氛围，从而会在医院内部形成一种追求奉献、注重效率、提高服务质量的良好医院文化，为降低医院经营成本提供良好的外部环境。
2、可以有效的调动医疗工作中的积极性
薪酬福利是激励职工工作最直接、最有效的方式。在绩效工资体系下，能者上、庸者下，多劳多得等管理手段得到实施。这一方面会使得付出多、能力强的职工获得更多的报酬，让其劳有所得，并使得个人价值得到体现。而部分懒惰甚至不称职的职工则难以获取更多的收入，要求他们必须努力提高自身的业务水平，更加积极的工作，否则就难以获得更多的奖励。另一方面，也会使得各种行政、服务人员更加努力地提高服务质量，提高全院整体效率，以此来获取更多的报酬。
二、公立医院绩效工资分配中的难点
公立医院推进绩效工资改革，面临认识不够、考核指标分层难、公平性难以把握等现实问题。
1、缺乏对绩效管理的正确认识
由于绩效管理是对现有分配格局的调整，而调整后的工资体系必然会损害一部分人的利益，使其收益降低，但为保持既得利益，这类职工必定会反对推行绩效工资体系或者谋求更有利于自身的考核方式，这就使得医院的管理层可能会面临诸多的压力，并难以全方位的推动这种制度的推行。对于一般干部职工而言，由于难以预见改革后的工资收入变化情况，所以对这种改革更多的是持观望的态度，参与并不积极。这些问题会给绩效工资制度的执行带来挑战，导致绩效管理工作流于形式而缺乏同一的绩效管理制度，从而使绩效管理难以持续推进并最终无法实现医院的战略目标。
2、绩效指标的分层难
绩效考核，其关键在于采用何种指标，每一指标占据的权重为多少。指标权重越大，则对薪酬福利的影响也就越大。因此，在对考核指标进行细分时，必须根据各科室的工作实际，建立不同的评价考核指标体系，并赋予不同的.权重。但这种过于细化的操作难度过大，不利于人事部门单独进行考核。此外，这种过细的考核指标在体现效率的同时，难以保证内部的公平性，如医疗工作者之间相互的协作难以表现出来。因此，如何科学合理的对绩效指标进行分解，是进行绩效考核的难点。
3、科室之间的公平性难把握
科室之间公平性主要是指在绩效考核体系下，薪酬主要根据个人贡献来进行分配，而不会进行调节。但由于部分科室特别是行政性科室则主要为全院同志服务，他们并不直接创造利润，这就使得在执行绩效工资时，必须从业务科室划拨部分利润用于补贴，或者将部分利润用于在全院范围内分配。此外，医院内部还存在部分业务收入较低的部门，如何对其进行补贴，同样面临上述问题。因此，如何使得各科室的收入既体现公平性，又体现效益性，是当前面临的难题。
三、完善公立医院绩效工资分配的建议和意见
完善公立医院绩效工资分配，可以从提高绩效考核、工资分配的重要性的认识，作好绩效工资的分层工作，突出重点科室、重点岗位同时兼顾公平的原则等方面入手。
1、提高对绩效工资分配的重要性的认识
完善公立医院绩效工资分配，必须进一步加强对绩效工资分配重要性的认识。首先，医院领导层要进一步加强认识，把这项改革作为促进医院发展，提高医院管理水平战略来抓，并强力推动该项工作的开展。其次，广大干部同志、医务人员要深化认识，要充分认识实施绩效工资制度对于实现收入公平分配，调动个人积极性方面的意义，并积极地参与和支持改革的深入推进。
2、做好绩效工资的分层工作
做好绩效工资的分层工作，首先，要对考核的指标进一步的完善。要根据医院业务情况，如人民医院、中医院、妇幼医院根据各自的发展重点，结合医院各科室以往收入情况，科学合理地制定考核指标。其次，要对现有的考核指标进一步细化。要根据领导层、业务层，行政部门、服务部门与业务部门等不同的层次与部门来制定考核指标，以此来实现考核的目标。再次，对各项指标的权重，要建立一个专家、领导与业务部门为主体的权重确定小组，以保证各项考核指标能正确的反映其在实际工作中的作用与地位。
3、突出重点科室、重点岗位同事兼顾公平的原则
在推进绩效工资制度的同时，必须注重公平公正原则。首先，要进一步强化重点科室、重点岗位的作用，以高工资、高福利来激励这些岗位上的工作人员，从而达到激励的目标。这也是公平应有之义，否则又会回到平均分配的轨道。其次，要处理好重点科室与一般科室，重点岗位与一般岗位的关系。要建立一种不会损害公平公正的福利转移体系，以便体现一般科室、一般岗位对重点科室、重点岗位的支持作用。这样才能使科室之间、岗位之间配合更加密切，使得绩效考核体系能够长时间的正常运转。
医院职能科室考核细则9
一、公立医院现状公立医院属于国家事业单位编制，由卫生部门主管，部分资金由政府负责。
公立医院实行改革后，医疗卫生领域对改革的认识有了明显的提高，在不断探索改革的路径中寻找出具有中国特色的医疗改革方案，使公益性医疗卫生服务、医药的生产渠道、流通环节、全民的公共卫生、城乡居民的医疗保障等方面得到不断改进。公立医院实行绩效工资管理，使医护人员的工作越来越受到社会的认同、民众的尊敬，一些专业技术精湛的医生越来越受到医院领导的重视、老百姓的欢迎，医生、护士的社会地位逐步提高，医护人员的工作热情不断高涨，医院的业务量越来越大，医疗设备更新速度加快，医疗基础设施建设有所增加，医护人员的'居住生活条件发生了变化，住房面积增加，生活水平、生活质量都有了明显提高，绝大多数医护人员认为医疗卫生体制改革就是好，实行绩效工资待遇好，不光有基本工资保证，还有工作效益工资、科室奖金等。大家越来越明白新医疗实施绩效考核管理的重要性，建立健全绩效考核管理制度的必要性，公平、公正的考核医护人员和管理人员的绩效非常重要，行政部门严格审批、认真评定医护人员专业技术职称、执业资格必不可少，医疗卫生系统内部结构、运行机制深化改革很有必要。虽说公立医院实行绩效工资管理后，医院总体情况良好，但仍有一些方面出现这样、那样的弊端，冒出一些机制问题尚需改进，一些制度弊端尚需修正完善。
二、公立医院绩效考核管理目前存在的问题
目前，所谓绩效也就是工作成绩，经济效益，工作效果。绩效考核也就是对工作业绩进行考核评定。绩效考核管理也就是对预先制定的绩效考核目标或细则，对其实施过程、创造的价值和实施效果进行综合检查考核加以评价。公立医院绩效考核管理细则制定的非常详细，战略目标非常清晰，在几年的应用实施过程中取得了非常显著的效果，但也存在如下问题。
1.绩效考核管理制度落实不到位公立医院新医改实行绩效考核，一般主要是以工资收入多少作为标准，来衡量一名医护人员的工作好坏，大多公立医院工资体系依然保留事业单位工资体系，也就是由工龄工资(工作年限)、岗位工资(技术职称)和绩效工资(奖金)几部分组成，而各种津贴的发放则根据国家划分的区域和职务而定。目前大多数公立医院都以科室为单位实行科室承包制，将医疗设备、医疗器材、医药成本和医护人员绩效工资挂钩，以科室的收入核算结余作为发放绩效工资的基数，医院对其考核大多也是看经济收入指标，忽略了医护人员服务态度、服务水平、个人素质和服务质量，加上大多医院绩效考核都由医院行政人事部门主管，一年一度的考核办法比较单一，对专业技术性较强的科室考核流于形式，甚至有的考核干部思想觉悟不高，考核过程中不能坚持原则，对被考核人员打印象分、感情分，给自己打高分。中层干部监督机制不健全，由于大多数公立医院都是科室主任负责制，护士长责任制，各部门、各科室负责人均有人事权力，聘用人员的进出、职务的确定、职称的评定，科室主任、部门负责人和护士长说了算，个人权力增大。有的公立医院根据《公立医院绩效考核细则》制定了一系列检查考核表格，但大多医院都是以部门、科室为单位进行考核，故而考核检查表格没有统一，考核标准不一样，使考核缺乏严谨性。
2.绩效考核管理信息反馈不到位绩效考核多数公立医院都是由行政人事管理部门制定考核标准，考核经济指标初步制定后，征得各部门、各科室负责人同意后实行，但对行医质量、行医风格及服务态度这方面的考核标准，并没有征得医院全体医护人员意见就开始实行，况且只有管理部门对医院各部门、各科室医护人员进行考核，医护人员没有参与的权力和义务。行医质量、行医风格、服务态度并不是医护人员和患者说了算，而是医院管理部门评定。考核的结果也只是通过通报等形式告知大家，并没有一对一的和医护人员进行沟通，甚至为什么是这样的结果，工资为什么少了，普通医护人员都很难理解。经济指标的考核结果一般会直接告诉各部门、各科室负责人，完成了有奖，没有完成就会通报批评，为了给医院创收，以至出现一个小感冒就需要做各种检查、化验，打点滴、吃消炎药，轻微的肺炎本来住院治疗只需1~2天就可控制病情，可医生却要求最少住院半月，还动不动就给你开进口药品，以此提高医院的经济收益。
三、公立医院绩效考核管理措施
1.完善绩效考核管理机制，注重实施过程公立医院在推动医院发展，狠抓经济收入的同时，应合理安排公益性医疗服务工作。在制定绩效考核指标时，除考虑经济指标外，应考虑医护人员的服务态度、服务水平、思想品行，医疗服务质量，患者的满意程度。对不同层次、不同岗位、不同科室的医护人员，应针对他们的工作性质，工作内容合理的制定绩效考核标准，考核标准不可过低或过高。应制定简单易懂的考核检查表，使医院全体医护工作者均看得明白读得懂，考核内容应告知全体医护工作者，并征得大家同意。应经常组织医护人员业务培训，提高医疗服务水平，提高医疗服务质量。应经常宣传优秀医护人员的先进事迹，宣传白衣战士救死扶伤的精神，树立医德医风好的典型，使医护人员的服务态度得到改善，个人素质有所提高，工作态度不能只叫科室领导满意，医院领导满意，而应让患者满意，患者家属舒心。应建立健全医院中层干部监督机制，对个别思想觉悟不高，原则性不强的干部，应及时调换工作岗位，或下放基层单位，或送去党校培训学习，以此提高干部管理水平。全院应统一绩效考核标准，应公开透明的进行考核行动，杜绝打印相分、感情分，考核全过程必须严肃、严谨。
2.合理制定考核标准，全员参与考核活动绩效考核管理主要目的不是为了扣减工资，多拿工资，多发奖金，评职称，升职、加级。而是为了充分调动全体医护人员的工作积极性，发现优秀的医护工作者，发现好的工作方式、工作方法，发现工作失误之处，医疗服务不到位之处。从而研究工作失误原因，医疗服务不到位原因，修改完善工作方式，工作方法，制定更合理的绩效考核标准和办法，减小工作失误，使医疗服务更全面，医疗服务质量更高，使患者更满意。建议绩效考核由医院管理部门组织，管理部门人员与全体医护人员共同参加，科室与科室之间交叉进行检查考核，相同层次和级别的人员互相交换考核，考核的结果直接通知本人，使每个医护人员都明确自己的优缺点，以便在今后的工作中发扬优点改正缺点。医院管理部门应制定健全绩效考核管理体系，确定绩效考核管理流程，设定绩效考核目标，制定绩效考核计划，编写人员培训辅导办法、计划和实施，建立员工绩效考核档案和信息反馈档案，改进工作策略，改进行医风格，支持医药分开的改革方案，使医护人员凭技术、凭服务吃饭，丢掉靠药品谋利的思想，坚持以“病人为中心”的理念，提高行医质量和服务态度。
医院职能科室考核细则10
一、曲周县医院基本情况
曲周县医院始建于1948年，承担着全县近50万人民群众的医疗、保健及基层卫生院技术指导任务，是一所集医疗、急救、康复、教学、科研于一体的综合性二级甲等医院。医院占地面积1.81万平方米，建筑面积2.2万平方米，开设病床490张。设有临床、医技、行政科室47个，医院职工550余人，卫生技术人员有468人，其中正高职5人，副高职21人，中级职称78人，初级职称147人；具有硕士学位的5人，学士学位的108人。医院拥有11层现代化病房大楼，装有中央空调、中心供氧、电子传呼等系统。设备有德国西门子1.5T核磁共振、东芝64排128层螺旋全身CT机、直线加速器、飞利浦四维彩超、数字遥控胃肠机、数字DR—X线机、全自动血球生化分析仪、进口腔镜等大、中型医疗设备100余台件。年门诊量25万人次以上，收治住院病人2.6万人次。先后荣获二甲医院、爱婴医院；省级文明单位等荣誉称号。
二、PC管理开展情况
随着公立医院的公益性建设，以收入考核为主的考核方式已经逐渐不能适应新形式的发展。同时，医院在发展中也存在诸多问题：如制度管理不够完善和健全，奖惩措施不到位；医院在整体发展上缺乏长远规划和计划；医疗技术骨干缺乏有计划的培养、引进、学习和提高，主要医生在年龄、层次结构上计划不到位，出现断层现象；个人主义、本位主义现象严重，团队意识差；从责任意识和医德医风上讲，服务态度存在生、冷、硬、差；有的医生乱开药、多开药、开好药、开大方，药占比持高不下；管理不到位，跑、冒、滴、漏现象严重；个别医护人员服务态度差，工作不尽心，直接造成了医患矛盾的隐患。所有这些问题都说明，我院存在的问题还很多，我们需要改进的涉及方方面面。
2 013年4月调整后的新一届领导班子，面对医院当时状况，认识到医院要发展，就必须改革。可以说，只有改革，医院才能实现长效发展。领导班子经过认真地讨论、分析和研究，在外出参观学习、吸收外地医院先进经验的基础上，结合我院工作实际，邀请医院管理专家张玉韩老师，根据我院实际情况，量身定做了PC管理（绩效（Per for ma nc e）、成本（Co s tManagement）管理（简称PC管理）即绩效管理和全成本核算实施方案，建立了一套科学的激励机制，打破以往大锅饭模式。将科室收入、工作量、耗材、医疗、护理质量、安全管理等纳入考核范围，制定了在绩效工资分配上更加趋于合理，真正能体现出按劳分配、多劳多得、优劳优得的分配方案，充分调动了广大员工的积极性。
经过几个月的准备工作，PC管理于20xx年10月份正式运行，截止目前已有一年多的时间。这一年多里，我们医院也是经历了从迷茫无知到逐步认识、从心存疑虑到基本认可、从尝试试行到逐步规范的过程。通过这一年的工作实践证明，该方案是科学的，全面的，成功的，它提供了公平竞争的机会和平台，激发了全院干部职工的工作热情和团队凝聚力。
实施绩效管理后，我院发生了翻天覆地的变化。20xx年10月—20xx年9月医院业务收入1.06亿，同比增长74.27%；药占比35.31%，比同期降低了14.42百分点，降幅29%；手术台次3141例，同比增长37.34%；出院人次25974人次，同比增长65.32%；次均费用3142元，同比增长1.35%；百元业务收入可控成本消耗19.59元，同比降低17.9 3%；个人年收入532 3 8元，同比增71.34%。
三、执行绩效管理的体会
1、管理者的执行力度
绩效管理是一项长期艰巨的工作，推行过程中必然会面临很多困难，都需要一一去克服和解决，因此医院管理者必须有较强的执行力。正式运行的前一天，医院召开了《绩效管理与全成本核算》启动和誓师大会，李院长就绩效管理工作强调了十六字的原则“坚定不移、不折不扣、毫不动摇、强力推进”，表明了院长的决心和信心。
在实施绩效管理的同时，为提高工作效率，合理化管理，我院在临床科室积极推行了科主任负责制，下放各种管理权，各临床科主任在院长的领导下，全面负责本科室的医疗、教学、科研、预防和行政管理等工作，提高了科主任管理的积极性，促进了绩效管理的顺利推行。
2、全院上下同心协力
为做好绩效管理工作，领导班子、管理团队必须同心协力，排除各种干扰因素强力推进。在具体执行当中，各主管院长搞好各科室之间的协调，各科室之间都要有协调联动的精神，工作上互相支持，互相配合，不能各自为政。同时，我院通过会议、院报、通报等形式，多次强调了团队精神的重要性；并通过演讲比赛、文艺晚会等形式，营造了全院一家的.氛围。
3、绩效考核一定要坚持公平、公正、公开原则
这是绩效工作能够顺利推行的大前提，如果在考核中存在徇私舞弊，就会给其他人员心理造成不平衡，会对考核工作造成障碍，更严重的是让绩效管理工作流于形式。因此在绩效考核过程中，无论是院领导还是中层干部，都必须坚持做到公平、公正，坚持原则，严格按照考核标准进行考核，不存私心、不打人情分。
4、考核指标必须与实际工作紧密结合
我们实施绩效管理的目的并不是以经济收入作为唯一目标，因此职能科室考核临床、医技科室主任、护士长时，更注重医疗、护理、院感、满意度、安全及成本支出等考核标准；临床科室主任、护士长在考核本科室员工时，同样把医疗、护理、院感、满意度、安全及成本支出等考核指标作为重中之重，因此我院在经济收入提高的同时，各项考核指标也得到了同步提高。
在对行政科室绩效考核中，起初因为行政科室工作性质的特点，考核分数拉不开差距，存在着“老好人”现象，导致从考核结果上不能体现科室的工作量。针对这一情况，我们重新研究制定了考核标准，就是在满意度考核上拉开差距。行政科室人员的满意度由院长、副院长、临床医技科室主任进行记名测评，满意度总分为100分，其中院长占20分，副院长占30分，临床医技科室主任占50分。同时规定，在测评时，满意人数必须小于30%，不满意人数必须大于10%，这样就拉开了差距，也促使了行政科室积极为临床医技科室搞好服务。为防止弄虚作假，医院切实做好满意度保密工作，由院长亲自汇总满意度，确保测评人员认真对待此项工作，并对不符合测评规定的人员进行全院通报批评。
5、沟通工作十分重要
绩效管理工作，沟通贯彻全过程，从任务的下达、考核以及考核结果都需要沟通。职能科室对临床医技科室考核结果的沟通；绩效办对职能科室考核结果的沟通；绩效办要根据各职能科室的考核结果，对科室主任考核汇总结果进行一对一沟通。绩效办与职能科室主任沟通；科室主任对职能科室考核结果提出的异议，绩效办及时参与，与职能科室沟通。对考核结果没有异议的，与科室主任进行沟通，对其讲清楚考核的标准和依据，使其对考核结果认可。对考核结果确实存在问题的，绩效办与职能考核科室进行沟通，指出存在问题，重新进行考核，做出扣分处理。科室主任、护士长对员工考核的沟通；对于员工的考核结果，科室主任、护士长要进行沟通，解释考核结果是怎样形成的，扣分及加分原因。绩效办、主管院长、院长与员工的沟通；对科室主任考核结果不满意的员工，依次由绩效办、主管院长和院长进行沟通。
6、严格执行《员工奖惩细则》
医院职能科室考核细则11
医疗卫生工作的改革，到目前为止还在探讨和发展完善阶段，作为一名战斗在医疗卫生工作岗位18年的医务工作者和基层管理者，密切关注着医疗卫生事业发展，如何提高乡镇卫生院医务人员的素质和积极性，是一个焏待解决的问题，想借次征文之机谈一谈自己的拙见，愿与同行们一道商榷：
在过去的十几年里，医院进入市场经济模式，使单位领导和医务人员有了更强的忧患意识和竞争意识；取消了行业垄断使患者有了更多的选择余地；医务人员的业务收入和诊疗人次的多少在同一个科室的医务人员当中在一定程度上反映了一名医生的业务水平和受欢迎的程度，提高了医务人员的积极性。但是，医生与患者的关系不同于社会上一般消费者与被消费者的关系，在医生面前，患者是个“文盲”，一般情况下医生的话就是圣旨，这就给许多以赚钱为目的的医院和个人提供了很大的空间，严重扰乱了医疗市场，影响了白衣天使的良好形象。
今后，乡镇卫生院的主要职责是承担公共卫生及基础医疗、急诊处理，以后的发展方向是以公益性为主，给患者提供一个人性化的就医环境和最优质的医疗服务是我们的目的和职责，医疗质量和医疗安全是永恒不变的主题，单位职工的思想素质和能力良莠不齐，如何不再按工龄、职称及单纯的业务收入拿奖金，而又能体现多劳多得、提高医务人员的积极性和业务水平等综合素质呢？
一、采用综合考评的方式实行量化管理，其内容包括：
（一）德：
1、根据医德规范(共七条)及卫生部规定的“八不准”结合医院实际制定详细的实施细则；
2、严格遵守医院的各项规章制度；
3、服从领导安排，个人利益服从集体利益。遵纪守法，爱护公物，有较强的集体荣誉感；
4、实行人性化服务，严格执行首问负责制。
（二）能：
1、组织协调能力及管理能力：不同领导岗位工作职责执行情况；
2、业务能力：
（1）科室各项工作制度及职责执行情况，如病历书写制度、危重病人抢救制度、转诊制度、分级护理制度三差七对制度及首诊负责制等；
（2）有开拓创新精神，业务交流、培训、发表专业论文等情况。
（三）勤：工作态度：严格出勤，履行24小时服务制，及时准确服务。科室环境：科室随时整理、打扫。
（四）绩：乡镇卫生院不是行政单位，而是一个服务事业单位，是是一个相对独立的经济单位。医院既有大量的经济活动，也有它自身的经济利益，当然如果将来职工的工资和奖金的发放与医院的收入不挂钩那又另当别论，但不管怎样，业务收入的多少在同一个科室的医务人员当中在一定程度上反映了一名医生的业务水平和受欢迎的程度，但由于不同科室之间（即工种不同）因为收费标准有很大差异，虽然付出相同的劳动代价但不一定能得到相同的`收益，并且有一部分人员承担着公共卫生工作，所以不能单纯以业务收入来评价每个人的工作业绩，可采取如下多种方式：
1、科室纯收入与同期比较，按增长率计算业绩，同时为了避免医务人员以经济收入为目的，损害患者的利益，可以结合出院人次、门诊人次的多少及平均每日住院费用、平均住院日、门诊处方费用的控制情况等方面进行综合考核。
2、将出院人次、住院天数，门诊人次、辅助检查人次等折算成劳动时间，以劳动时间的多少来计算劳动量。
3、非创收科室可根据创收科室建立一个相应的一量进行考核。
二、考核过程中应根据医院的具体情况有所侧重，分值高，扣分和得分的机率均高，可以从如下方面进行考虑：
（一）提供人性化的就医环境：在大厅给患者提供查费工具，使患者对自己的收费明明白白，以取得患者的信任，同时对职工很好地实行了监督，由于需要大量的资金投入，只有由上级部门配置才能很好地完成此项任务。
（二）重视窗口科室的服务态度管理，如较为薄弱的环节：药房、护理部、收费室等。
（三）医院社会效益的提高是所有的医务人员共同努力的结果，但业务骨干占有非常重要的主导地位，且科室内不同的人业务能力不均衡，仅仅靠业务量是不能完全反映一个人的业务能力的，要将业务骨干、学科带头人、先进工作者等考虑进去。
（四）严防医疗纠纷与医疗事故的发生：对高风险专业与临床一线工作应给予相对较高的分值。
三、考核结果涉及到每位职工的切身利益，考核应坚持公平、公正的原则，切实做到责、权、利相统一，否则难以执行下去，并且在执行过程中有一定的难度，所以应注意以下几方面的问题：
（一）建立考核档案，医务人员的奖金按考核结果计算，以德能勤绩等为标准打分，可以形成上级行政部门考核医院领导，领导考核科主任，科主任考核职工的逐级管理的方法进行管理，上级对下级可采取随时抽查等方式进行管理。制定一个比较完整、全面合理的考核方案，内容包括各科室的工作制度、职责，每一个科室应该给相同的分值，根据不同科室的具体内容及其侧重点进行细化，然后根据考核结果计算奖金（奖金不管是来源于本院还是上级行政部门）。
（二）考核的指标来源于本院的定期考核、随机考核、平时掌握的情况结果和上级部门的检查结果。
（三）评价的方式可以采取让病人评价、相关科室（如医生）评价、管理层评价等相结合的方式。
（四）考核一定要有直接的证据，如病人投诉，必须写明患者姓名、时间等。
（五）考核结果一定要坚持不懈的执行，并逐年完善考核方案，力求合理性。
四、考评方式的实施，必须要得到行政部门给予政策和经济上的大力支持：
（一）近几年人才资源严重匮乏，自然影响业务收入，职工待遇差，就难于吸引高素质人才，这样形成了恶性循环，必须采取让待遇留住人才、让政策留住人才等一些系列的措施。
医院职能科室考核细则12
20xx年，滨湖区二家二级在行政主管部门的支持下进行资源整合，整合以后的新医院以手外科、骨科、内科为专科特色，按二级综合性医院管理，以争创三级医院规范化管理为目标，整合后的新医院呈现了1+1>2的发展势态。医院以不断完善的绩效考核机制提升医院优势专科发展空间，带动弱势专科通过科室自身努力逐步壮大。
一、推进医院绩效考核的必要性
两院的资源整合，是行政区域规划的需求，更是两家医院管理理念、医院文化的融合与贯通、专科医院与综合医院资源整合的目的是使医院特色专科发展更精，医院综合实力发展更强。医院以推进绩效考核制度的落实为立足点，强调以工作效率促医疗质量，以工作效益促医院发展，坚持科技创新，技术创新，发展创新，以绩效考核与评价机制来不断发现医院发展与改革中的额问题，不断促进医院的整合与发展。
二、加强医院绩效考核的具体措施与办法
绩效考核评价工作的推进分几个步骤完成：推进财务预算管理制度，完善绩效考评机制的制定工作，绩效考核制度的具体落实，对绩效考核评价分析与整改。
(一)推进财务预算管理制度
医院实行资源整合以来，在财务管理方面积极推进财务预算管理机制，每年年初根据年度医院发展规划，编制合理医院财务预算，对财务实行预算管理时十分注重与一线工作零距离，采取“上下结合，分级汇总”管理模式，使医院财务预算编制科学合理、与医院整体规划保持一致性，有效的预算化管理促进了医院发展的目标与方向更好地落实。
财务预算工作制定，院部除了重视与各临床医技部门沟通，还结合各临床科室发展目标完善医院整体发展计划，对照医院的整体发展计划微调临床科室发展目标，重点加大对医疗整体发展方向、科研项目、技术人才培养、重点设备添置等方面的预算管理，使得医院重点发展项目的资金得到有力的保障，也促进医院成本的有效控制，医院财务预算管理制度的推进工作，对医院发展总规划的落实有着重要的作用。
(二)制定科学的科室绩效考核细则
医院每年按照上级部门考核要求，制定当年度科室绩效考核细则，以医院财务核算系统及HIS系统等基础数据汇总成为医院科室成本核算系统内容，对全院实行全成本核算办法。绩效考核细则按精神文明建设、医护质量（包括科教科研）、科室经济业务、科室管理四个方面实行考核，将医院重点管理的药占比，耗材比，平均住院费用，床位周转率，平均门诊处方费用，床位周转率比率等营运数据纳入绩效考核范围，使医院的发展在合理降低病员就诊费用、药占比、材料比的基础上，以安全的医疗质量，优质的医疗服务保障好广大病员的利益。
绩效考核细则的制订实行“二上二下”的方式，院部的绩效考核分科室层面与员工层面，在注重科室绩效的同时，更注重员工的个人绩效，在科室层面的绩效考核按手术科室、非手术科室、医技、护理分类制定考核标准，在员工层面的绩效考核按专家、科室中层、科室技术骨干等分类制定考核标准。
两院合并之际原两家医院绩效考核的内容差异较大，整合后医院根据总体的发展战略，统一全院职工思想，以两院文化整合为基础，强化科室管理一体性，重视制度的落实工作，在实行绩效考核的工作基础上，针对医院文化、制度管理、人事管理、经济业务发展管理等方面全面整合，使得整合后的新医院继续以注重科研发展，重视人才建设，重视技术创新为医院发展主线。
(三)绩效考核工作的具体落实
根据年初定的考核细则，实行院、科二级考核制度，医院对绩效考核内容内部系统培训，职工统一对绩效考核的认识，注重医疗质量，鼓励创新，激励科研，把医院的发展战略与具体开展业务相结合，将医院重视绩效考核的管理理念深入到每一位职工。
院部依照的功能，分行政管理组、医疗组、护理组、后勤组进行考评，按医疗、护理、财务相关考评数据医院内部公开，各科室对医疗业务的发展体现主人翁意识，实现以绩效促进医院健康发展的良好局面，设立年终绩效考评综合管理奖，根据考评结果与职工绩效分配挂钩。
每季度科室考核系数＝思想道德考评*20%+业务能力考评*50%+科室经济业务考评*15%+科室内部管理考评*15%
年终科室考核奖系数＝每季度科室考核系数总和/4
年终科室绩效考核奖总额＝当期科室可分配总额*该科室年终科室考核奖系数
针对各临床开展的业务，医院对职工个人绩效设立医师组、护理组、医技组、行政后勤组进行分类进行工作量考核：医生组以工作量、工作质量、风险程度为主，分设手术类科室与非手术类科室分表考核；护理组以护理工作量、服务质量、病员满意度为基础进行考核；医技组以其技术含量、工作量、设备管理质量等进行考核，行政后勤组以职能科室能力建设、执行力、医院整体效益为考核内容。
(四)对绩效考核工作的分析评价与整改
院部定期组织对医院整体情况及各科室考核结果进行分析与探讨，对发展过程中涉及医院的共性问题、科室的共性问题、个案问题，以如何更好促进医院发展的管理角度进行分析问题，解决问题。对医疗质量、护理质量管理中绩效与质量管理发生矛盾时，以确保医疗质量、医疗安全为前提，平衡好绩效与质量的关系。
医院的发展形成“医院是我家，发展靠大家”的氛围，对医院的内控建设如大型设备购置、成本费用控制、质量安全控制等重大事项集体讨论制度，注重细节管理，注重效能管理，如对用电、用汽、高值设备的管理制定相应管理，责任到人；对物品耗材的领用定额定标，对金额较贵重的卫生耗材实行专项专人管理等措施的落实使得医院的绩效管理初见成效。
临床科室根据院部考核内容定期组织科员对本科发展情况进行科内分析，针对绩效考核分析评价中的问题、缺陷，及时落实整改措施，不断完善科室内部管理，对科室业务发展潜力，医疗、护理管理等方面存在的问题，科室成员积极献言献策，不断拓展科室发展业务，完善科室管理，使得科室的发展与医院的发展保持一致性。
为了更好地开展医疗业务，院部积极完善绩效考核制度以外，还积极向三级医院中绩效管理工作做得成功的医院虚心请教，请医院管理专家对本院发展中的问题提出意见与建议，不断完善本院绩效考核体系，少走弯路，促进了医院自身的协调发展。
三、绩效考核评价机制实施对医院的发展成果
(一)医院整体业务呈现良好发展局面
自两院资源整合工作推进以来，医院一体化发展对医院快速发展起着至关重要的变化，医院从20xx年两院合并时医疗业务总收入1.xx亿发展翻了两番，门诊就诊人次五年增长170%、出院人次增长360%、手术台次增长2xx%，医院的药占比始终控制在38%以内，住院病员患者满意度93%。手外科作为重点专科为无锡市周围城市区域的手外急诊创伤病员诊治提供技术高质量的医疗保障，内外妇儿为滨湖区域的常见病、多发病的诊治提供及时、高效的医疗保障。
(二)整合后职工思想稳定，大家对医院长足发展充满信心
院部十分重视医院文化的建设，对整合过程十分注重细节管理，院部始终与职工保持思想统一，只有职工的思想与医院的整体发展思想统一了，才能更好地发挥职工积极性，体现医院发展统一性。医院始终重视弘扬艰苦创业，自力更生的医院创业精神，以专科带动综合的医院发展战略为合并后的`新医院带来勃勃生机，医院职工对新医院的发展充满了信心，“医院好才是真的好”的理念深入每一位职工心理。
(三)医院的医疗质量、科研发展快速
医院整合后十分重视对医疗质量、医疗安全工作的提高，针对质量管理中的问题，职能科室不断改进工作方法，每年根据医院发展规划不断修订绩效考核细则，通过规范医院的制度建设以及提高职能科室的执行力，严把医院医疗质量关，努力提高医疗技术水平。医院鼓励临床科室加强业务学习，鼓励对技术科研论文的发表，全院上下形成强化业务学习的氛围，以良好的医疗质量，安全的医疗技术，细致的医疗服务来面向广大群众，切实提高医院的病员满意度。
(四)有待进一步完善与发展的方面
1、对具体绩效考核的内容有待完善
由于两院整合，科室与科室之间发展速度还不平衡，医院在绩效考核的内涵还需在工作中不断完善，如针对医德医风的考核内容，医疗服务内容的考核，还需要不断完善，院部积极倡导实施绩效考核机制的优势，反对平均主义，坚持医院的发展理念体现效益，体现风险，体现工作量、体现工作质量的考核主题不变。
2、以专科效应带动综合科室发展有待完善
由于整合前综合医院这一块的医疗内涵欠缺，内、外、妇、儿等科室人才梯队建设不足，因此两院实现整合后，内科、外科、妇产科、儿科的人才梯队建设发展较缓慢，医院综合医疗的新技术新项目的发展可持续性有待加强，加强人才储备管理、扩展就诊的面才能更好发展医院，进一步实现资源整合的优势互补。
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