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医院职能科室考核细则4篇(精品)
医院职能科室考核细则1
一、曲周县医院基本情况
曲周县医院始建于1948年，承担着全县近50万人民群众的医疗、保健及基层卫生院技术指导任务，是一所集医疗、急救、康复、教学、科研于一体的综合性二级甲等医院。医院占地面积1.81万平方米，建筑面积2.2万平方米，开设病床490张。设有临床、医技、行政科室47个，医院职工550余人，卫生技术人员有468人，其中正高职5人，副高职21人，中级职称78人，初级职称147人；具有硕士学位的5人，学士学位的108人。医院拥有11层现代化病房大楼，装有中央空调、中心供氧、电子传呼等系统。设备有德国西门子1.5T核磁共振、东芝64排128层螺旋全身CT机、直线加速器、飞利浦四维彩超、数字遥控胃肠机、数字DR—X线机、全自动血球生化分析仪、进口腔镜等大、中型医疗设备100余台件。年门诊量25万人次以上，收治住院病人2.6万人次。先后荣获二甲医院、爱婴医院；省级文明单位等荣誉称号。
二、PC管理开展情况
随着公立医院的公益性建设，以收入考核为主的考核方式已经逐渐不能适应新形式的发展。同时，医院在发展中也存在诸多问题：如制度管理不够完善和健全，奖惩措施不到位；医院在整体发展上缺乏长远规划和计划；医疗技术骨干缺乏有计划的培养、引进、学习和提高，主要医生在年龄、层次结构上计划不到位，出现断层现象；个人主义、本位主义现象严重，团队意识差；从责任意识和医德医风上讲，服务态度存在生、冷、硬、差；有的医生乱开药、多开药、开好药、开大方，药占比持高不下；管理不到位，跑、冒、滴、漏现象严重；个别医护人员服务态度差，工作不尽心，直接造成了医患矛盾的隐患。所有这些问题都说明，我院存在的问题还很多，我们需要改进的涉及方方面面。
2 013年4月调整后的新一届领导班子，面对医院当时状况，认识到医院要发展，就必须改革。可以说，只有改革，医院才能实现长效发展。领导班子经过认真地讨论、分析和研究，在外出参观学习、吸收外地医院先进经验的基础上，结合我院工作实际，邀请医院管理专家张玉韩老师，根据我院实际情况，量身定做了PC管理（绩效（Per for ma nc e）、成本（Co s tManagement）管理（简称PC管理）即绩效管理和全成本核算实施方案，建立了一套科学的激励机制，打破以往大锅饭模式。将科室收入、工作量、耗材、医疗、护理质量、安全管理等纳入考核范围，制定了在绩效工资分配上更加趋于合理，真正能体现出按劳分配、多劳多得、优劳优得的分配方案，充分调动了广大员工的积极性。
经过几个月的准备工作，PC管理于20xx年10月份正式运行，截止目前已有一年多的时间。这一年多里，我们医院也是经历了从迷茫无知到逐步认识、从心存疑虑到基本认可、从尝试试行到逐步规范的过程。通过这一年的工作实践证明，该方案是科学的，全面的，成功的，它提供了公平竞争的机会和平台，激发了全院干部职工的工作热情和团队凝聚力。
实施绩效管理后，我院发生了翻天覆地的变化。20xx年10月—20xx年9月医院业务收入1.06亿，同比增长74.27%；药占比35.31%，比同期降低了14.42百分点，降幅29%；手术台次3141例，同比增长37.34%；出院人次25974人次，同比增长65.32%；次均费用3142元，同比增长1.35%；百元业务收入可控成本消耗19.59元，同比降低17.9 3%；个人年收入532 3 8元，同比增71.34%。
三、执行绩效管理的体会
1、管理者的执行力度
绩效管理是一项长期艰巨的工作，推行过程中必然会面临很多困难，都需要一一去克服和解决，因此医院管理者必须有较强的执行力。正式运行的前一天，医院召开了《绩效管理与全成本核算》启动和誓师大会，李院长就绩效管理工作强调了十六字的原则“坚定不移、不折不扣、毫不动摇、强力推进”，表明了院长的决心和信心。
在实施绩效管理的同时，为提高工作效率，合理化管理，我院在临床科室积极推行了科主任负责制，下放各种管理权，各临床科主任在院长的领导下，全面负责本科室的医疗、教学、科研、预防和行政管理等工作，提高了科主任管理的积极性，促进了绩效管理的顺利推行。
2、全院上下同心协力
为做好绩效管理工作，领导班子、管理团队必须同心协力，排除各种干扰因素强力推进。在具体执行当中，各主管院长搞好各科室之间的协调，各科室之间都要有协调联动的精神，工作上互相支持，互相配合，不能各自为政。同时，我院通过会议、院报、通报等形式，多次强调了团队精神的重要性；并通过演讲比赛、文艺晚会等形式，营造了全院一家的'氛围。
3、绩效考核一定要坚持公平、公正、公开原则
这是绩效工作能够顺利推行的大前提，如果在考核中存在徇私舞弊，就会给其他人员心理造成不平衡，会对考核工作造成障碍，更严重的是让绩效管理工作流于形式。因此在绩效考核过程中，无论是院领导还是中层干部，都必须坚持做到公平、公正，坚持原则，严格按照考核标准进行考核，不存私心、不打人情分。
4、考核指标必须与实际工作紧密结合
我们实施绩效管理的目的并不是以经济收入作为唯一目标，因此职能科室考核临床、医技科室主任、护士长时，更注重医疗、护理、院感、满意度、安全及成本支出等考核标准；临床科室主任、护士长在考核本科室员工时，同样把医疗、护理、院感、满意度、安全及成本支出等考核指标作为重中之重，因此我院在经济收入提高的同时，各项考核指标也得到了同步提高。
在对行政科室绩效考核中，起初因为行政科室工作性质的特点，考核分数拉不开差距，存在着“老好人”现象，导致从考核结果上不能体现科室的工作量。针对这一情况，我们重新研究制定了考核标准，就是在满意度考核上拉开差距。行政科室人员的满意度由院长、副院长、临床医技科室主任进行记名测评，满意度总分为100分，其中院长占20分，副院长占30分，临床医技科室主任占50分。同时规定，在测评时，满意人数必须小于30%，不满意人数必须大于10%，这样就拉开了差距，也促使了行政科室积极为临床医技科室搞好服务。为防止弄虚作假，医院切实做好满意度保密工作，由院长亲自汇总满意度，确保测评人员认真对待此项工作，并对不符合测评规定的人员进行全院通报批评。
5、沟通工作十分重要
绩效管理工作，沟通贯彻全过程，从任务的下达、考核以及考核结果都需要沟通。职能科室对临床医技科室考核结果的沟通；绩效办对职能科室考核结果的沟通；绩效办要根据各职能科室的考核结果，对科室主任考核汇总结果进行一对一沟通。绩效办与职能科室主任沟通；科室主任对职能科室考核结果提出的异议，绩效办及时参与，与职能科室沟通。对考核结果没有异议的，与科室主任进行沟通，对其讲清楚考核的标准和依据，使其对考核结果认可。对考核结果确实存在问题的，绩效办与职能考核科室进行沟通，指出存在问题，重新进行考核，做出扣分处理。科室主任、护士长对员工考核的沟通；对于员工的考核结果，科室主任、护士长要进行沟通，解释考核结果是怎样形成的，扣分及加分原因。绩效办、主管院长、院长与员工的沟通；对科室主任考核结果不满意的员工，依次由绩效办、主管院长和院长进行沟通。
6、严格执行《员工奖惩细则》
医院职能科室考核细则2
中国医学科学院肿瘤医院（下称“肿瘤医院”）自20xx年起试行绩效管理，时至今日，医院收入已实现7倍增长，在维持1500人的编制下，医院资产增加15亿元。
从最初的以成本核算，到加以考核指标，再到按科室考核进行分配，肿瘤医院将先进的管理理念、工具与自身发展相结合，探索出一条专科医院的绩效管理之路。
遥想20xx年之前，每年的职代会上，奖金一直是大家头等关注的大事，亦为院长最为头疼的`管理之一，因为员工总在为分配不公而争论纷纷。在此之际，医院提出“以制度治事，以制度治人”的理念，开始蕴育各科室的岗位职责及奖金分配制度。绩效考核办公室的工作人员定期前往科室，亲身体验了解各科室的特点和贡献，并归总出前三年的数据，为制定绩效分配方案作参考。
当时，医院实行了以科室成本核算为基础的绩效评价体系。此体系以效益评价为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆。医院根据自身的发展目标，制定相应的绩效考核方案。经过近几年的磨合，医院除在业绩方面突飞猛进，同时将平均住院日由最初的30余天缩短至不足10天，患者周转率扩大了两倍。
细探医院的绩效分配之道，医院同时兼顾了国家、医院、职工三者的利益，秉承多劳多得、按劳分配，以及质量、效率、效益优先，兼顾公平的原则。尤其针对小儿科这种盈利微薄的科室，医院依照“以质奖惩”的观念，站在可持续发展及提升综合能力的角度，进行绩效分配。
目前肿瘤医院施行的月度绩效考核综合指标，可分为经济效益指标、社会效益指标、工作量指标、工作效率指标、医疗质量指标、创新指标、消费者评价指标以及科室管理与发展指标（见表）。
这些指标的设定，需要将公正性与多元性、量化指标与工作量目标、整体性指标与个性化、指令性指标与医院管理指标、学科建设与可持续性发展，以及基础考核与现场考核相结合。
除月度绩效奖金之外，医院还设置了相应的单项奖和年终奖。年终奖考核共分11个内容，共计200分。其中含有251个指标，占据50分；100多个工作量指标，涉及40分；医疗安全与医药风险技术约占10分，9个指标；科研工作20分，12个指标；教学工作15分，涉及10个指标；行风建设10分，8个指标；领导团队及人才梯队有4个指标；科室整体发展和对医院的贡献是15分；核心竞争力15分；科技间的协作10分；重大活动参与度5分。这些指标在每月考核中都会有所涉及，科室可按月查询自己的指标完成量。
医院还非常重视科室间科研合作的参与度。每年，肿瘤医院都会安排科主任带领自己的团队在职代会上汇报当年工作。由120人公开打分，其中80人为正高管理层，另外40人为外请专家。在这120位评委评分之后，分别去掉打分最高和最低的20人分数，平均中间80位评委的评分，作为附加分。
医院职能科室考核细则3
近年来，随着卫生体制改革的推进，医疗市场竞争的日益激烈，人才的重要性已受到医院的广泛重视，为了调动各类各级人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，医院开始实施有效的绩效考核体系，推行绩效工资制度，以医院的良好发展前景、待遇、工作环境，公平合理的绩效考评等手段来吸引并留住人才。然而，当前大多数医院的绩效工资分配制度还存在诸多的难点，需要进一步采取针对性的措施才能更好的实现公平公正等原则。
一、引言
我国公立医院数量众多，职工规模庞大。1978年，我国共有医疗机构数为169732个，卫生人员数为7883041，到20xx年，医疗机构数增加到1034229个，但卫生人员数则下降到6910383人，20xx年，医疗机构数为916571个，卫生人员数则达到7781448。这其中公立医院的数量占据了绝大多数。如此庞大的规模，涉及的人员数量如此多，要推行绩效工资改革，无疑是一项艰巨的任务。
与改革的难度相比，执行绩效工资具有非比寻常的意义。主要表现在降低医院的经营成本，调动职工工作积极性等方面。
1、可以有效的降低医院的经营成本
实施绩效工资，医院必然会制定一整套评价考核指标，这一方面会使得医院领导层更加重视成本控制，严抓医院管理，追求更高效益，从而会降低经营成本。另一方面，在各项考核指标的指导下，会形成一种讲竞争、比效率的氛围，从而会在医院内部形成一种追求奉献、注重效率、提高服务质量的良好医院文化，为降低医院经营成本提供良好的外部环境。
2、可以有效的调动医疗工作中的积极性
薪酬福利是激励职工工作最直接、最有效的方式。在绩效工资体系下，能者上、庸者下，多劳多得等管理手段得到实施。这一方面会使得付出多、能力强的职工获得更多的报酬，让其劳有所得，并使得个人价值得到体现。而部分懒惰甚至不称职的职工则难以获取更多的收入，要求他们必须努力提高自身的业务水平，更加积极的工作，否则就难以获得更多的奖励。另一方面，也会使得各种行政、服务人员更加努力地提高服务质量，提高全院整体效率，以此来获取更多的报酬。
二、公立医院绩效工资分配中的难点
公立医院推进绩效工资改革，面临认识不够、考核指标分层难、公平性难以把握等现实问题。
1、缺乏对绩效管理的正确认识
由于绩效管理是对现有分配格局的调整，而调整后的工资体系必然会损害一部分人的利益，使其收益降低，但为保持既得利益，这类职工必定会反对推行绩效工资体系或者谋求更有利于自身的考核方式，这就使得医院的管理层可能会面临诸多的压力，并难以全方位的推动这种制度的推行。对于一般干部职工而言，由于难以预见改革后的工资收入变化情况，所以对这种改革更多的是持观望的态度，参与并不积极。这些问题会给绩效工资制度的执行带来挑战，导致绩效管理工作流于形式而缺乏同一的绩效管理制度，从而使绩效管理难以持续推进并最终无法实现医院的战略目标。
2、绩效指标的分层难
绩效考核，其关键在于采用何种指标，每一指标占据的权重为多少。指标权重越大，则对薪酬福利的影响也就越大。因此，在对考核指标进行细分时，必须根据各科室的工作实际，建立不同的评价考核指标体系，并赋予不同的权重。但这种过于细化的操作难度过大，不利于人事部门单独进行考核。此外，这种过细的'考核指标在体现效率的同时，难以保证内部的公平性，如医疗工作者之间相互的协作难以表现出来。因此，如何科学合理的对绩效指标进行分解，是进行绩效考核的难点。
3、科室之间的公平性难把握
科室之间公平性主要是指在绩效考核体系下，薪酬主要根据个人贡献来进行分配，而不会进行调节。但由于部分科室特别是行政性科室则主要为全院同志服务，他们并不直接创造利润，这就使得在执行绩效工资时，必须从业务科室划拨部分利润用于补贴，或者将部分利润用于在全院范围内分配。此外，医院内部还存在部分业务收入较低的部门，如何对其进行补贴，同样面临上述问题。因此，如何使得各科室的收入既体现公平性，又体现效益性，是当前面临的难题。
三、完善公立医院绩效工资分配的建议和意见
完善公立医院绩效工资分配，可以从提高绩效考核、工资分配的重要性的认识，作好绩效工资的分层工作，突出重点科室、重点岗位同时兼顾公平的原则等方面入手。
1、提高对绩效工资分配的重要性的认识
完善公立医院绩效工资分配，必须进一步加强对绩效工资分配重要性的认识。首先，医院领导层要进一步加强认识，把这项改革作为促进医院发展，提高医院管理水平战略来抓，并强力推动该项工作的开展。其次，广大干部同志、医务人员要深化认识，要充分认识实施绩效工资制度对于实现收入公平分配，调动个人积极性方面的意义，并积极地参与和支持改革的深入推进。
2、做好绩效工资的分层工作
做好绩效工资的分层工作，首先，要对考核的指标进一步的完善。要根据医院业务情况，如人民医院、中医院、妇幼医院根据各自的发展重点，结合医院各科室以往收入情况，科学合理地制定考核指标。其次，要对现有的考核指标进一步细化。要根据领导层、业务层，行政部门、服务部门与业务部门等不同的层次与部门来制定考核指标，以此来实现考核的目标。再次，对各项指标的权重，要建立一个专家、领导与业务部门为主体的权重确定小组，以保证各项考核指标能正确的反映其在实际工作中的作用与地位。
3、突出重点科室、重点岗位同事兼顾公平的原则
在推进绩效工资制度的同时，必须注重公平公正原则。首先，要进一步强化重点科室、重点岗位的作用，以高工资、高福利来激励这些岗位上的工作人员，从而达到激励的目标。这也是公平应有之义，否则又会回到平均分配的轨道。其次，要处理好重点科室与一般科室，重点岗位与一般岗位的关系。要建立一种不会损害公平公正的福利转移体系，以便体现一般科室、一般岗位对重点科室、重点岗位的支持作用。这样才能使科室之间、岗位之间配合更加密切，使得绩效考核体系能够长时间的正常运转。
医院职能科室考核细则4
为了建立有中国特色的医药卫生体制，逐步实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，提高全民健康水平，20xx年4月6日国务院了《关于深化医药卫生体制改革的意见》。《意见》明确指出：应该建立高效规范的医药卫生机构运行机制，明确各类人员岗位职责，严格人员准入，加强绩效考核，建立能进能出的用人制度，提高工作效率和服务质量。加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性，形成保障公平效率的长效机制。基于此，加强医院绩效管理成为医院经营管理工作中的重中之重。
一、医院绩效管理的概念
绩效一词源于performance这个英文单词的中文释义，即执行、履行以及表现、成绩。绩效是一个专业术语，通常是指一个组织中的群体或个体在工作中的各项行为、表现、劳动成果及工作业绩和最终效益的统一体。绩效所体现出来的价值不仅体现在经济意义方面，而且还体现政治，社会以及伦理等方面的意义。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。医院的绩效管理是指医院在履行各项社会责任中，在追求医院内部管理、外部效应、经济因素，以及国家刚性规范与医院柔性管理等相统一的前提下，为实现医疗卫生事业的最大化效益制定医院的发展战略与目标，结合医院战略目标针对临床系统、门诊系统、医技系统和机关后勤人员，通过制定绩效目标和评价标准，组织实施，评价考核，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程。绩效管理包括绩效指标的设定、管理和实施、绩效考核评价、绩效反馈和应用等内容，其中绩效考核评价是绩效管理的核心环节，它通过绩效管理工具的运用，成为医院内部管理价值链的关键环节，促使医院管理水平不断提升。
二、医院绩效管理的基本原则
医院绩效管理应以全成本核算为基础，围绕医院的发展战略、工作指标，经济效益与社会效益进行，制定科学、规范、可行的绩效管理方案和绩效考核指标体系，并坚持以下基本原则：
（1）公平、公开的原则。在全院公开各个科室、各个岗位工作的年度、季度及每月任务指标、各项工作的工作标准、考核标准，考核流程、奖惩办法；
（2）客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正；
（3）考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据。
（4）考核结果及时反馈及应用原则。考核结果应及时进行反馈，并根据考核结果兑现奖惩承诺，针对绩效不佳科室及职工提出相应建议，做好职工与管理者双向沟通工作，使其目标一致；
（5）实行院科二级核算原则。每年度把各科室经济、质量等考核指标下达给科室。每月、季度、年度进行统计，进行绩效核算，并与科室绩效工资挂钩，按照完成系数进行分配。各科室再把具体指标下达给小组或个人，根据职工完成工作的效率和质量进行科室内部二次分配，刺激职工的积极性。
三、现阶段医院绩效管理存在的主要问题
1、未建立完善的绩效管理体系
据了解，当前各大医院在实施绩效管理的过程中，由于对绩效管理缺乏深度认识，对医院战略管理等缺乏了解，绩效管理与战略管理实施相脱节，战略目标或年度计划未被层层分解到各级部门和每个员工，容易导致员工行为与医院战略相背离。现阶段一些医院单纯地将绩效管理工作认为仅仅是人力资源部门的工作，多是从人力资源管理的角度来看待绩效管理，仅是将年度考核和岗位考核展开绩效评价，未能建立起完善的绩效管理体系，绩效管理目标不明确，也未明确划分各职能部门以及各类工作人员在绩效管理工作中的职责与权限。医院内部管理关系混乱，各个岗位责权利界定不清，各级管理者和员工责任不明，绩效管理常出现“真空地带”。
2、绩效考核指标体系不够完善
绩效考评标准欠客观、不全面、不合理。虽然很多医院抛弃了完全主观的评价法、但由于设计指标时未能科学合理测算各分项指标所占权重比例及未能全面考虑实施过程中的各种影响因素，比如，考评者的心理因素导致的过宽过严倾向，考评者与被考评人的关系，考评时使用的工具，方法是否设计合理等。导致采用的方法及其分项指标所占权重比例不科学，针对性不强，指标太过笼统，无法量化，不能真正反映员工绩效。或者考核指标太多太细，影响了员工的积极性，束缚了员工的工作能力的发展。细化考核指标，在一定程度上能做到相对公平，但当指标细到工作过程中的没一个细节都能找到相应的规定要求，将会使员工产生厌倦感，造成工作程序僵化，影响员工工作积极主动性，降低员工工作效率。
3、绩效管理整体性未落实
绩效管理包括绩效指标的设定、管理和实施、绩效考核评价、绩效反馈和应用四个环节组成，只有这四个环节都能够有效地实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用。目前很多医院只重视绩效考核评价，不重视绩效管理工作链中的其他工作环节，忽视其他环节的工作作用，把绩效考核评价等同于绩效管理，更有甚者，把奖金核算等同于绩效考核评价，等同于绩效管理。
4、缺乏沟通与反馈机制
当前一些医院在实施绩效管理前，没有对医院全体职工展开动员教育，导致多数员工对绩效管理的过程及意义认识不足，无法使员工积极参与，使绩效管理成为单纯的绩效考核。阻碍了员工绩效的提升和能力的发挥，而且会带来一些负面影响，容易使员工产生紧张感、厌倦感、懈怠、藐视，甚至产生对立情绪，直接影响工作积极性和效率。另外，在实施的过程中，对绩效不佳的员工没有及时指出并给出建议，造成员工无法全面认识自身绩效表现。绩效考核评价因涉及到医院每位职工的切身利益，比较敏感。加之一些医院的管理者没有认识到实施绩效管理过程中，绩效沟通与反馈的意义所在，在绩效实施过程中不和员工沟通，也没有公布绩效的评价方法与最终结果，造成员工抵触事项发生，从而影响绩效管理的执行力度。
四、加强医院绩效管理的思考与建议
1、健全医院绩效管理体系
绩效管理是一个复杂的系统过程，医院实行绩效管理，必须建立健全绩效管理体系。建立健全绩效管理体系：
首先应加强绩效管理组织机构建设，配备高素质的专业管理人员，明确各级机构及人员的职责；
其次要制定医院绩效管理的总体目标，医院绩效管理总目标应结合医院发展战略目标，从医院的实际工作情况出发，制定出符合医院实际情况的绩效目标；
第三根据医院绩效目标建立合理、量化的医院绩效考评标准体系；
第四应加强绩效管理知识的学习培训工作，使职工正确认识医院绩效管理的含义，明确知晓个人在绩效管理工作中的职责与目标，积极主动将职工个人目标与医院绩效目标结合起来，提升医院及职工的绩效。
2、建立合理、量化的医院绩效考评标准体系
绩效考评指标的客观和量化是保证绩效考评全面公正以及数据连续可比性的基础。建立医院绩效考评指标体系，应遵循科学性、导向性、可比性、操作性和系统性五个基本原则，从客户因素、内部经营过程、员工的学习成长及财务指标四个层面出发，结合医院组织愿景和战略，通过关键绩效指标的确定，将组织的战略目标具体化、现实化。具体为在财务指标中设置工作量、成本控制及医保合疗管理等重点指标；在内部运作与管理指标中设置医疗质量、护理质量、科室管理等重点指标；在顾客因素中重点设置患者满意度、医护人员服务态度与质量等重点指标来规范医疗行为；在学习与创新中重点考核科技创新项目、科研项目、论文完成情况等。同时应认真对待绩效管理中难量化要素的.处理问题，区分不同层面的绩效管理，建立医院绩效考核体系，使医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺，不断交流沟通，并通过医院、科室、员工三者之间的互动，确保绩效管理的可持续进行。
3、建立有效的沟通与反馈机制
绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成工作目标形成承诺的过程，也是管理者与员工不断交流、沟通的过程，绩效管理的四个循环都必须依靠充分的沟通才能得以顺利实施。因此，一定要建立有效的沟通与反馈机制。比如：在绩效目标制定时，医院领导应和各科室及医务护理人员进行反复沟通，使各科室及医护人员充分了解、认可、支持制定的绩效目标；在绩效考核中，绩效管理人员应及时了解医护人员各方面的状态及存在问题，使绩效考核结果公正客观；在绩效反馈中，院领导应将绩效考核结果、考评依据等及时公布，向医护人员解释清楚，避免医护人员产生抵触情绪而影响绩效管理的执行力；在绩效改进时，医院应加强相关监督检查工作，以及时了解绩效整改的落实情况，落实中存在哪些问题，有无改进的方法等。
4、重视绩效考评结果的应用
医院绩效考评结果的用途包括：一是利用绩效考评结果不断改进绩效目标，找出问题所在，以寻求解决办法，努力提高医院绩效；二是利用绩效考评结果对人力资源进行规划，包括人员补充、培训、分配使用等，最大限度地开发和利用人力资源；三是利用绩效考评结果对职工针对性强的培训，不断提高职工的专业知识、工作技能和工作效率，提高职工和医院的绩效。四是利用绩效考评结果建立有效地激励机制，在效率优先，兼顾公平的前提下，结合绩效考评结果，适当拉开职工绩效分配差距，建立有效地激励机制；五是利用绩效考评结果对部门、科室项目投资进行规划。
综上所述，在正确认识医院绩效管理概念的基础上，建立健全完善的绩效管理体系，制定绩效计划，明确绩效管理目标，建立合理、量化的绩效考评指标体系，加强绩效管理实施过程中的沟通与反馈，加强绩效考核，建立绩效反馈回路，重视绩效考评结果的应用，全面落实绩效管理的整体性，提高医院绩效管理水平，充分发挥绩效管理在建立以明确的发展战略、主动地沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用，提高医院核心竞争力，促使医院向可持续发展方向发展，为我国深化医药卫生体制改革做出贡献。
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