- 相关推荐
好事多Vs山姆会员店——剖析沃尔玛害怕的原因
原因，意思是指造成某种结果或引起另一件事情发生的条件。下面是小编整理的好事多Vs山姆会员店——剖析沃尔玛害怕的原因，仅供参考，大家一起来看看吧。
原因1：
好事多会员制仓储店(Costco)和沃尔玛的山姆会员店作为会员制仓储零售业的老大和老二，绝对是一对怨家，两家之间的竞争从未间断过。作为会员制仓储零售业的老大，好事多在零售业中美国排名第六，全球排名第九，在会员制仓储零售业其最主要的竞争对手就是沃尔玛的山姆会员店。好事多时刻关注着山姆会员店的一举一动，好事多的总裁兼首席执行官Sinegal说：“每一天我们都会关注山姆店里正在做什么，每个星期我都会亲自到山姆会员店去看他们在做什么。”作为全球零售业的老大沃尔玛以2470亿美元的营业收入位全球500强之首，傲视全球零售业。其掠夺式的扩张，使之所到之外是摧枯立朽，大小商家纷纷倒闭，鲜有对手。但是却从未征服会员制仓储零售这块领地。在这块领地里，沃尔玛花了十年，换了五任首席执行官，绞尽脑汁想让旗下的山姆会员店攻陷好事多，但直到今天山姆会员店依然没有取得胜利。从下面的数据就可以清晰地看出来。
可以说作为会员制仓储零售业的老大的好事多成功的捍卫了自己的领地。
令沃尔玛害怕的是好事多在逐渐向那些属于山姆会员店的领地扩张。好事多和山姆俱乐部基本上都是遵循同一线路：规模大、只提供必要服务，以低价销售商品，顾客每年都交30美元到50美元的会员资格费。既然如此沃尔玛为何害怕好事多呢?将好事多和沃尔玛的山姆会员店的一些经营策略作一下对比，就会非常清楚。
一、定位：高端群体Vs大众消费
在几十年中，与沃尔玛竞争的对手基本上没有好结果。但好事多却不一样，在与山姆会员店竞争的过程中不断地兴旺繁荣，变得更加强大。这首先得益于好事多的定位，好事多的定位与山姆会员店的目标顾客略有不同。山姆会员店的目标顾客群体基本是沃尔玛店的顾客群体，而好事多的顾客群体则是稍微高端一点的顾客和小企业主。
好事多的顾客群体平均年家庭收入约为58000美元，家庭规模的大小为2.6人;而山姆店的顾客群体的平均年家庭收入只有53000美元，家庭规模的大小与好事多的顾客群体还大为2.7人。从这里可以看出好事多的目标顾客比山姆店的顾客有更多的可支配的收入，消费能力更大。另外从购买的频次上看，三年之前，好事多的顾客平均每年进店消费11.4次，平均每次的消费额94美元;而山姆店的顾客平均每年进店消费的次数仅为8.5次，平均每次只有78美元。但是2003年3月份的数据却显示，好事多的数据变成了13次，每次大于100美元;而山姆店的数据基本上没有多大的变化。
事实上正是高收入人群的强大购买力，使得好事多的单店平均营业收快接近山姆会员店的2倍。另一方面，在经济繁荣的时候，人们的收入会增加，会有越来越多的人加入到好事多的会员中来。更为重要的是，当经济处于低潮的时候，收入较高的人群受经济波动的影响相对收入较低的人群来说要小些，这就是好事多每年的净收入都能保持10%的增幅的原因。可以说正是这种定位成就好事多的单店的销售额每年以6%的速度增长，而山姆会员店只有2.2%。还有这种定位使得好事多不会与山姆店发生正面的剧烈的竞争，还能保持比山姆会员店少的会员而达到比其还多的营业额，从而为顾客提供更好的服务。
反观山姆会员店，由于其目标顾客大多是沃尔玛店的顾客，使其很难在市场中放手施展。因为这是一种零和游戏，这样会减少沃尔玛店的顾客，所以大多数时候是被沃尔玛的整体利益所束缚。另一方面山姆店一直想向更高端的消费群体发展，从而避开与沃尔玛店的目标顾客的重叠，同时赢得更大的购买力，但是由于其原有的定位的影响，一直不是很成功。
二、价格+商品：高价值Vs天天低价
好事多一直认为会员到好事多不是来采购奇特的东西，不是低成本，而是价值。因此好事多二十多年来一直朝着为顾客提供卓越的价值前进。什么是价值?好事多认为价值=商品÷价格。因此好事多要做的就是将最好的商品或服务以最低的价格提供给会员，这也是好事多的公司使命。
低价是好事多一贯坚持的经营理念。在好事多，毛利润范围在1%-14%之间，整个连锁仓储店的平均毛利只有9%-12%。在好事多的计算机系统将不允许将任何东西的价格标高14%，但也不会低于1%。假设好事多购买了一批CalvinKlein牛仔裤。一家典型的货色齐全的商店会以每条45美元到50美元的价格出售它们。但是只能以每条28美元到30美元的价格出售。尽管以每条33美元的价格，20%的利润率出售是很容易的。并且这种规定从来没有打破过也永远不会被打破。
而沃尔玛的山姆会员店则显得中规中矩，它以比别的对手低的价格提供商品，赚取合理的利润。用简单话来概括就是：薄利多销，天天平价。通过比别的商店的低的价格来吸引更多的顾客。而且每位商店普通员工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何产品降价。
在价格的利用上，好事多的原则是要让会员感觉得实实在在的价值。好事多让会员以超低价格买到基本的生活用品，将节约下来的钱用来买那些昂贵的奢侈品以炫耀自已。正是因为这种心理作用，好又多在很多会员心中成了一个让人激动的购物去处，能让会员体会到最大的价值。另外通过提供几款在别的超市里很容易碰到的商品，并定以低价，这样顾客在好事多购物的时候能很容易作出比较，通过这些可比点可以加深顾客对好事多高价值的印象，感受到真正的价格实惠，从而感受到好事多为他们提供的购物价值。
山姆会员店在价格的利用上不象别的商家那样强调心理技巧，表现得更加的朴实，没有什么华丽的东西，即销售的商品总是最低的价格，强调天天低价。不是一种或若干种低价商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售;不是在一时或一段时间低价销售而是常年都以最低价格销售;不是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售。
在商品上，好事多强调名牌，以提供最高品质的全国品牌和地区性品牌，100%的满意保证和低于传统的批发商或零售渠道的价格而著称。在好事多的商店里有很多著名的品牌。
如果某一类品牌找不到很出名的品牌，好事多就会以其自有品牌KirklandSignature推出这类商品，当找到合适的品牌的商品再取代自有品牌。在好事多的商品的类别(classification)很全，几乎所有的商品都有，甚至包括棺材都有。但是同类商品(category)却很少，通常只提供那些非常畅销的高档次的品牌进行销售，所以给消费者的选择空间很小。
而山姆的会员店的商品不仅类别很全而且同类商品也很多，因此它的商品数量大大多于好事多，消费者有更大的选择空间。但在商品的档次，山姆会员店的商品比好事多低很多，大多数商品都是低价位、一般档次的商品。
在商品的摆放上，好事多显得很没有次序，消费者要得到自已想要的商品，可能要花不少的时间来寻找，这样消费者可能在寻找的过程购买其它的商品。另外这种方式可以为消费者提供一种神秘刺激的感觉，特别是找到那些非常便宜、超值的商品。
山姆会员店则不一样，你可以通过指示牌迅速的找到自已想要的商品，而不用花费很多时间。
山姆会员店的天天低价对那些收入不是很高的人群来说是非常适合的，但好事多的最低的价格+最好的商品的策略却颇能迎合那些较高收入的消费人群的要求。随着生活水平的提高，人们自然会提高消费的商品档次，而此时好事多可能就是最好的选择了。因为好事多被称为是高收入人群最理想的购物场所。还有现代消费者特别是年轻的消费者越来越强调品牌，而好事多提供的那些名牌产品，对他们有巨大的吸引力。可以说随着经济不断的发展，好事多的增长空间可能会比山姆会员店更加巨大，这不可能不令沃尔玛害怕。
原因2：
国际零售业界的各大巨头如今都以扭亏为盈为己任，唯独好事多(Costco)——美国第一大会员制连锁仓储式超市，公开预测未来5年内平均年利润增长13%。加之金融界传奇人物——股神巴菲特在2009年仅持有的两只连锁零售股，一支为沃尔玛，另外一支便是好事多，似乎从另一方面印证了好事多的预期。
在2008年，好事多这个体型只有零售业巨人沃尔玛十分之一的小矮人，让沃尔玛打了一个结实的冷战。
从过去一年沃尔玛山姆会员店与好事多公布的财务状况来看，山姆败在了好事多手里：山姆会员店715家店的总销售额为444.88亿美元，比上年同期增长了6.7%，前两年增长分别为4.5%，12.95%。好事多553家店的销售额为709.77亿美元，比上年同期增长了13%，前两年增长分别为7%，13.65%。
沃尔玛山姆会员平均单店销售比上年下滑，好事多的平均单店销售却比上年同期增长5.4%，达到1.37亿美元。在失业与失业预期的恐惧中,在美国消费者都缩紧钱袋的时机，究竟是什么因素让好事多在2008年这个经济寒冬创造奇迹呢？好事多凭什么风头能够盖过世界零售业排名第一的沃尔玛呢？
PK盈利模式
要成为好事多的会员，需要每年交纳55美元(一般会员)或是100美元(金卡会员)的会员费；山姆会员店采取同样的经营模式，却不被大众认可。
好事多的顾客群定位为中高端消费的量批顾客，而且以毛利不超过14%的超低价为会员提供超值购物；通常选址在沃尔玛连锁店隔壁的山姆会员店虽然也将顾客锁定为中高端群体，但依然主要依靠沃尔玛店的顾客群体。
相比好事多的超低价，山姆会员店凭借为顾客提供合理的低价来赚取合理的利润。
无论是企业的管理费用，还是广告、促销费用，好事多都非常节省。在好事多，没有公共关系人员，企业也不做广告，年度报告中没有任何照片，新闻稿经常是写着事实的一张纸。
而在营销方面，则主要是采用口碑传播和直复营销的方式。这又使得好事多为顾客提供了很大的让利空间。
在信息发达的今天，全球消费者都可以做到足不出户而货比三家，对好事多中高档商品的价格优势自然了如指掌。这就促使广大消费者愿意为好事多的超值购物提前买单——缴纳会费55至100美元。
在过去3年里，好事多的会员费增长依次为10.7%10.4%，14.7%，在2008年达到15.1亿元。如此一来，沃尔玛的大卖场以天天低价的优势垄断了低端市场，而好事多又以相对的超低价垄断了中高档的量批采购，中高端的个体消费又以塔基特超市为龙头，这使得山姆会员店处于市场的夹缝中。
PK商品周转
好事多对商品的选择一向是“求精不求多”，限制了自身销售的商品不得超过4000种，而且，在这不到4000种商品中，顾客一般同一时间在一个卖场里也只能找到大约3000种——另外的1000种商品多为季节性产品或新品，数量总在不断变化。因为对好事多的会员而言，遵循会员制这种特殊的制度——为消费权买单，是为了日后能以低价买到超值的名品，所以低价格的普通商品对这些会员没有太大的吸引力，继而被好事多摒弃，以减少库存和成本的压力。
好事多的库存周转率是每年15次，而沃尔玛的山姆会员店的库存周转率只有11次，这使得好事多的资金流动率大大高于山姆会员店，为何山姆会员店的周转率如此低？
虽然沃尔玛的高效配送系统在全球首屈一指，但是对山姆会员店似乎没有太大的帮助，也并未因为沃尔玛的优越配送系统而具有任何价格优势。因为销售价格相对好事多偏高而影响销售的速度，继而导致了低库存周转率。在库存周转率较低、资金利用率不是很高的情况下，将导致高成本而引发销售商品的高价。如此的恶性循环必须以一次出血的大甩卖和几个月的负盈利为代价来扭转。
不过，也有人认为在物质充裕的今天，仅仅是“精”也会有很多种选择，比如并不是所有顾客都喜欢一次性购买5件CK的T恤，可能有人更倾向一次购买5件LEVIS，或购买一件CK的T恤。但好事多的原则是，如果要以求全来赢得低利润附加值的顾客和巨额的管理成本，那就宁愿选择放弃，因为高的存货周转率才是市场竞争制胜的法宝，“有得必有失”。而要维持高效的存货周转率，品种的选择是重中之重。
PK发展策略
2008年，沃尔玛国际业务只取得107.06亿美元的业绩，同比去年下降幅度高达10.4%。
根据沃尔玛公布的年终报表显示，沃尔玛的境外山姆会员店在很大程度上影响了沃尔玛的综合业绩，其中以在中国和危地马拉两个发展中国家的业绩尤为明显，这两个国家相对而言都是市场机遇较多的地区，何以沃尔玛却被折杀羽翼？好事多也从未有过任何进军发展中国家和地区的计划。
专家认为，首先，当地消费者一定要具有超前消费意识。这样才能广泛推广会员制。其次，会员店一定是选址为郊区，成本较低，而当地交通又较为发达，私家车较为普遍。最后，顾客群定位是消费能力达到一定水平的中高端消费者，为了节约时间与成本而意愿购买大包装的商品。综上三点要求与发展中国家与地区的现状完全不符，所以才导致沃尔玛山姆会员店的亏损。
相比而言，在加拿大的实践经验使得好事多更致力于填充和巩固已开辟的市场和开辟高端旅游消费区的市场，同时注重发展会员的数量。在开发加拿大市场时，好事多最初派了一小部分美国骨干去进行管理，但效果不甚理想，最后不得不花费很长的时间，在加拿大本土开发了一个极好的管理团队。
相对于2003年底好事多在美国外的6个市场开设的88家连锁店而言，2009年的147家连锁店的实在不能称之为扩张，也只能算是扩张性的发展。这种填充式的战略能使已开辟的市场内的物流更加合理，并能通过改进老店的一些不足获得更高的顾客满意度。这种谨慎性策略保证了好事多管理系统的稳步跟进，很多新开的店在当年就实现销售额近亿美元。
PK人力管理
沃尔玛的人力资源管理是响誉全球的，然而好事多则更胜一筹。沃尔玛致力于招聘诚实、专业的员工并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核；好事多以极低的管理成本坚持履行其23年不变的简单管理模式——“支付零售业内最高的小时工资，提供最好的福利”。
在外界看来，好事多支付了“零售业内最高的小时工资，提供了最好的福利”，这会严重影响好事多的利润率，但是好事多认为高工资能够产生更高的生产率和更低的员工变更率。高生产率提高了收益，低变更率降低了新员工招聘与培训的成本，同时省去了新员工需要适应新环境的时间。
通过这种方式，好事多赢得了业界最好的员工，变更率只有零售业平均水平(64%)的1/3，而且他们产生的效率比所有的对手都高。目前为止，好事多在美国的员工为104000人，在全球的员工为142000人(全职与兼职)。
PK危机应对
在处于消费缩水的全球经济低谷时期，除了谨慎性的扩张，更要理性的选择关闭或调整。否则个别店的严重亏损不但影响整体销售业绩，更会占用库存，加大成本。对此好事多与山姆会员店做出了不同程度和范围上的调整。
2009年，好事多的第一家新店选址澳大利亚。澳大利亚的总人口为2000万，经济和政治环境较为稳定，对品牌产品的需求正在增大，这些客观条件是好事多发展的温床。好事多计划从9月份开始扩建16至18个新店，其中4个位于美国境外店。新店的面积较以往更大预计10年之内发展到现在市场份额的2倍，但是市场规模不变，势必引导消费者的需求量提升。
为了能在今年的新舞台上有更出色的表演，好事多还开创了一个“绿色好事多”的工程。目前它已有一个延伸性的回收计划，其包括回收纸板和纸张，废轮胎，及破碎托盘等，并且有17个地区的店已经安装太阳能电池板；重新设计包装的计划，可以使托盘中放置更多的商品，有效地减少了运输所需要的卡车数量。
而沃尔玛山姆会员店针对危机，提出了包括“全球店铺适度扩张”、“店铺面积适当缩小”、“保证高标准的自由现金流”在内的战略调整规划。但据沃尔玛的相关高层表示，山姆会员店不会改变经营模式，只是对管理及销售战略做出相应的调整。在各个零售企业血拼大卖场业态的时候，沃尔玛却表示不会放弃频频遭业内质疑的会员店业态是为了与大卖场形成错位差异竞争。但至今为止沃尔玛的高层未公布下一步的山姆会员店的具体发展计划。
好事多PK沃尔玛，谁究竟能够胜出，还需市场检验，但是，我们看到，沃尔玛如今已经从不同的侧面败在了好事多手下。
【好事多Vs山姆会员店——剖析沃尔玛害怕的原因】相关文章：
沃尔玛的山姆会员店为什么要收会员费？07-10
沃尔玛山姆会员新型礼品卡07-10
「HR资讯早八点」沃尔玛山姆会员店被曝明星员工患病遭辞退 状告东家07-10
关于沃尔玛创始人山姆沃尔顿07-10
长春沃尔玛店庆07-10
在石景山区山姆沃尔玛店晚上11点都有什么车 通门头沟河滩？07-10
员工辞职原因的深层剖析07-10
沃尔玛遂宁店的详细地址07-10
了解福州沃尔玛鼓山店07-10