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季琦低谷创业高峰退出
两个大学生用一张纸就可以拿走一百万美金，这在那个年代不是什么稀奇事儿。我印象比较深的是亿唐，这个公司今天已经没有了，它融到了五六千万美金。当时我们想从新浪挖一个做旅游的人，亿唐开出了比我们高几倍的工资，同时加送贵重的礼品和出国留学的承诺，花钱就是这么狠。那时，90%的互联网企业陶醉于商业计划，陶醉于点击率，陶醉于融资。一个企业不管是十年前，还是今天，还是十年后，不管是做教育，还是做旅游，还是房地产，如果不赚钱，这个企业一定是不靠谱的。如果陶醉于融资、上市，这个企业是不会长久的，也是不值得信赖的企业。
今天，你会看到拿钱一样很容易，很多创业者有一个想法就能拿到钱，但是你必须要清楚拿到钱不是你的结束，是你一个辉煌或者一个痛苦的开始。
如家，意外的发现
“那时候也是我最绝望的日子。创业团队好多人离开了我……所有你能想到的事情一股脑儿全来了。但是不管环境多么艰苦，你的内心一定要坚定。”
一千万美金的故事并不是完美结局。携程创办之初我们控制100%的股权，而上市前四个人的股份加起来不到40%，稀释非常大，那个时候只想拿到一千多万美金的救命钱，可救得狠了点，最后稀释的是我们的股份，牺牲的是我们的利益。
思考题：上市会稀释股份，会带来更多的监管和披露，也会产生一定额外的费用，所有这些都是否值得?
我们几个人很痛心，大家开始琢磨新的项目。那时有些客户反映携程网虽然不错，但是里面几乎没有便宜的酒店。顾客投诉是非常重要的，我认为这可能是个商机。我发现，很多高档酒店都很乐意跟我们谈合作，却有一个酒店不愿意跟我们做生意，它就是锦江之星的前身——新亚之星。新亚是范敏的老东家，即使有这么深的关系我们都拿不到多少房间。一天只给我们三间房，卖光了就没有了。我们就带着好奇去拜访新亚。后来发现，在上海的繁华地段金陵路上，他们房间只卖一百多块钱，以至于我以后出差也选那个地方，它的服务不低于三星级，性价比非常高，而当时中国市场上便宜、干净、安全的酒店基本没有。我们就从供求两个方面找到了商机。所以，我拿着一点点钱代表携程做了第二个企业，叫如家酒店。
我还是比较幸运的，谈了一个合作叫建国客栈。那是我们第一次跟国企合作，这个合作今天看起来非常成功。在我们圈子里，国企属于碰不得的一类。央企、国企就像皇帝的女儿，王公贵族的女儿，我们这些农村的小伙子不敢去跟他们谈婚论嫁，他们根本看不上你。所以，如果民企跟国企能够做成一个双赢的合作是件很好的事情，但是需要把控风险、商业技巧以及天时、地利。
创业者要把自己清零。刚做如家时，我在北京住了大半年地下室。而且，一开始就要建立自己的信用度，即使自己失败了，下次也会有人愿意帮你。2005年我创办汉庭时，朋友开玩笑地说，“你卖狗屎我们都会投你!”
如家比携程更加耗钱，我们租房子，一幢房子最起码一百万美金。幸运的是，携程碰到经济泡沫，如家碰到非典。非典的时候街上没什么人，从来不堵车，很恐怖的。那时候也是我最绝望的日子。创业团队好多人离开了我，这差一点点把我打倒。投资人也跟我吵架，说季琦你得关门、压缩费用、裁人……所有你能想到的事情一股脑儿全来了。但是不管环境多么艰苦，你的内心一定要坚定。
当时我有两个假设：第一，这个非典可能像欧洲的黑死病一样，让中国死去四分之三的人口，延续两年。这样不管你怎么努力，裁人也好，停了也好都不会有效果，自己死活都不知道。如果那样，中国可能做任何生意都不行了，除了做药。第二，非典虚惊一场，六个月、一年不到的时间就能过去。而这恰恰是我们进攻、招人的好机会，我们应该全面快速地签楼。那个节骨眼上谁还谈租楼?根本没有人谈租楼的事!我们最好的最便宜的那批楼就是非典期间租的。任何一个泡沫、危机，都应该是买东西的好机会，包括企业的发展。否则别人怎么干你怎么干，你永远没有机会。也正是因为这样，我跟很多的投资者发生了碰撞，他们说我是赌徒型的，我则认为这是企业家精神，他们认为投资要安全、理性、可计算，我认为创业本身就有很多不确定性，没有公式可循。
后来，我离开了如家。如家也没有因为我的离开就出问题，如家请来了一个经理人很平稳地接过我的班。我离开的第二年，如家在纳斯达克上市，市值最高的时候达到20亿美金。我觉得我和如家都是幸运的，能够在市场最好的时候，顺利地在资本市场兑现了。
金融危机，做升级版如家
“创业者创业的时候，在融资的时候，你的股权的稀释要特别小心，你的股份一定要大。”
离开如家之后，我有好几条路可以选择。那时候钱真的是不缺了，两个上市公司，不少钱了。我可以拿着这些钱去海南岛晒晒太阳，周游世界，也可以自己再创业，做一个不一样的事情。
当时我考虑了很多事情，比如做一个高档的度假酒店，可以跟携程互动，或者做电视台，玩玩媒体……各种各样的想法。最后还是选择继续做酒店。于是我做了汉庭商务酒店，比如家贵一百块钱左右，做了两年却失败了。因为经济酒店这块市场刚刚开发，只能在一线、二线城市做，三线下不去。第二，物业比较稀缺，不好找。后来我在2006年的下半年，决定重新做回如家同一个档次的酒店，叫汉庭快捷，连名字都一样。汉庭这个公司2007年真正开始做，三年多时间里，它的盈利规模已经赶上了如家。
为什么之前的两次创业做到最后我都觉得没劲，也不愿意跟投资人吵架?最关键的是创业者最后失去了对企业的股权控制能力。上市以后，携程我们四个人加起来今天肯定不足10%了，估计5%左右，创始人基本上把所有的股份卖光了。汉庭在上市以后，我的投票权还超过50%，创始人团队加起来的股份接近60%，这样的公司就非常得稳定。这是汉庭最大的改变。创业者创业的时候，在融资的时候，你的股权的稀释要特别小心，投资人就是要赚钱，不管是优秀的创业者还是平庸的，要想控制这个企业，你的股份一定要大。国美这样的事情不会在汉庭发生。
“幸运”的是，我们做汉庭又碰上金融危机。这次危机对我一样是大好机会，赶紧揽人才，赶紧签合同。危机的时候汉庭什么都没耽误，CEO、CFO都是那时候招过来的，他们非常棒，我现在基本已经不管日常事务了。我在上海的店面远远超过如家，大部分是在金融危机时候签下的。我们做生意，总是要追逐利益的最大化，这个时候才是你能够有机会赚大钱的好机会。我不知道下一次是什么机会，你们等待着吧。
边栏：“创业一开始做的事和最开始盈利的基础和盈利模型不一样。携程开始是做在线的旅游咨询网站，后来改了。如家一开始想干联盟，后来发现行不通，改成了经济型酒店。汉庭做中档酒店，后来也回过来。创业一开始，不管别人说的多么自信，多么天花乱坠，我们都最后把模型改过来，而且改得非常成功。这需要在创业本身有学习能力，应变能力，沟通能力，不能固执，虚荣心。”
汉庭路演的那几天，如家、7天正在持续下跌，看着真是让人着急，也深刻感受到一荣俱荣、一毁俱毁的“耦合效应”。投资者看好的是中国高速增长的消费市场，你要说如家、7天不好，那自己也好不到哪儿去。我们告诉投资人：如家、7天是很好，但汉庭跟他们不一样，有自己独特的竞争优势。投资人都很成熟和精明，自然分得清楚。到了路演的下半周，那两家的股票开始微微回调，不知是不是我们路演帮他们捧场的结果?同时也为我们在高位定价做了铺垫。
边栏：耦合效应(Coupling Induction)，也称互动效应、联动效应。在群体心理学中，人们把群体中两个或以上的个体通过相互作用而彼此影响从而联合起来产生增力的现象，称之为耦合效应，
上市作为公司一个重要项目完成了，外面看似热闹，其实都是水到渠成的事情。就像在沪宁高速公路上开车，开了3个小时，自然到了南京收费口，是件很自然的事情，并不能说明公司的优秀，更不标志着公司的成功。
对许多人来说，上市好像是种荣耀，是财富和荣誉。但对汉庭人来讲，上市仅仅是一个里程碑，是张收费口的门票。我们的担子更重，责任更大。