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国有改制企业人力资源管理体系的探索论文
[摘要]大力加强国有改制企业人力资源管理体系建设，提高人力资源素质，是国有企业改制后的一项重要工作。人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的人性化管理，它反映了企业发展的客观要求，针对这一特殊的战略性资源进行科学管理，以人为本，以人为中心，注重人和事的相互适应，注重人才的开发引进，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，以充分发挥其创造性和主观能动性，谋求企业与员工个人的共同发展。
[关键词]机制管理体系绩效考核
随着我国社会生产力的迅猛发展，经济飞速增长，特别是用人社会化，分配市场化的机制，对企业的管理提出了更高的要求，也给资产重组企业的人力资源带来了巨大的冲击。资产重组企业发展需要高素质的人才，要吸引、留住高素质的人才，就要提供良好的培育、薪酬及发展环境。为了进一步优化公司人力资源配置，挖掘、培育优秀人才，公司对现有的人事分配体制进行了一系列大胆的、切实可行、行之有效的改革探索。
一、实施人才开发战略创新人力资源管理
1、引入或开发人力资源管理信息系统，开发基于互联网平台的现代企业人力资源招聘系统，根据企业战略，把招引人才作为一项重要的工作，千方百计引进人才。引进人才不能限于应届毕业生，要面向社会，从其他企事业单位招引人才。对大学本科及本科以上学历的高素质人才，要敢于在工资、住房条件、担任职务等方面给予优厚的待遇，增强吸引力，建设良好的企业文化，营造一个积极的、协调得工作环境和人际氛围，使他们向往公司。
2、要构建知人善任，因人施用的用人机制。采取内部竞聘上岗、社会公开招聘、人才市场选聘等市场配置方式选聘人才。要充分有效地利用公司现有人力资源，为各类人才发挥才能创造有序、宽松的环境，满足各类人才提升的愿望，尽可能作到在人才使用上保持公平。在企业内部形成尊重知识、尊重人才的良好风气，使有知识、有文化、有能力的人能够得到利用，给他们充分施展个人理想、抱负、才华的机会和舞台。用才，强调才重一技，不求其全，用其所长。将不同的人才安排或提拔到适合的岗位，使其能充分发挥作用，做到人尽其才。靠他们掌握的专业技术理论提高公司的技术水平，靠他们的勤奋和智慧推动技术引进和创新，靠他们的不断学习了解和掌握国内外的前沿技术。
3、强化培训，谋划后续人才培育机制，达到“因材施教”，有针对性地培养这个层次，建立起“后备人才库”，为企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。
针对建筑施工企业生活工作条件的艰苦性所造成的人才引进的困难，我们要立足于公司原有人才基础，确定自我培养为主的方针，加快人才的培育和知识更新。鼓励各类人才参加进一步的学历教育，对取得学历的人才，只要与公司签订一定服务年限的合同，就可以报销学费。此外，公司办公的有利条件，聘请有关专家学者来公司讲学，从而拓宽经理层人员，管理人员和工程处领导的知识和视野。
4、要建立科学的人才考核、激励机制。这种机制体系包括：薪酬及福利管理制度、奖金评定制度、绩效考核及薪酬激励挂钩方案、关键人才激励办法、非经济激励方案、工作建议激励方案（合理化建设制度）等。
二、薪酬分配制度改革，激活人力资源，提高企业的竞争力
薪资分配作为一个热点问题是人们最为关切、议论最多的部分，因此也常常是最受重视的部分，通过优化工资结构，良好的分配运行机制有利于调动员工的积极性，提高企业劳动效益，促进企业资产的保值增值，提高企业的竞争力。但有些员工，对薪资分配的认识存在着误区，对薪资的功能理解过于偏颇，只注意到工资的保障功能，而忽视了工资的激励职能；在分配上严重的平均主义倾向已是不争的事实，按贡献分配在某种意义上说只是一句空话，违背了劳动力市场的价值规律，不能真正调动员工的积极性。致使高素质关键岗位人才留步住引不进，低素质普通岗位人员沉淀流不出，工资难以发挥导向的激励作用，激励职能弱化。
三、坚持以岗定薪、重构多元化的薪酬制度
新的工资分配应从重工龄的技能工资转向重岗位条件、重技术程度、劳动数量、劳动质量的岗位转移，依据技术高低、苦脏累险的程度、劳动强度、责任大小等因素，合理地测算出管理、技术、生产操作、服务四大系列的不同岗位的工资分配系数，真正形成“以事定岗、以岗定薪、岗变薪变”的岗位结构工资分配机制。通过岗位（职位）评价，合理拉开关键岗位与普通岗位的工资差距，突出岗位价值。
由于每一个工作岗位（职位）的工作性质、内容、对组织贡献的大小和方式不同，管理的幅度、所需的资格及沟通能力的要求、职责范围、解决的工作问题的难度、对组织短期、长期影响和贡献等都有很大的区别，所以在评价职位时，应该考虑这些因素，并将各项因素的重要性与企业的性质、企业战略、企业文化等联系起来，共同考虑，通过一定的方法用可衡量的变量量化得其数量值，根据企业的实际侧重面给每个影响因素的数量值以一个权数从而计算出职位的价值即：职位价值系数。
影响和评价一个职位的因素有很多种一般来说根据一个职位所需的基本技能或任职资格、职位的工作特点、职位的组织贡献等几个方面找到6个左右的影响因素就能够比较全面地反映一个职位对组织贡献价值和可能付出的努力价值，这6项因素通常是：职位资格、人际沟通、管理监督、技术含量、解决问题、责权范围。每个影响因素的数量值可以用若干个衡量指标进行衡量，为了计算的方便一般选取2—3个最直接相关和重要的指标来衡量影响因素，将每个衡量变量分级，然后用计算矢量的方法计算影响因素的数量值。
四、总结
企业人力资源的配置、薪酬分配时一个系统工程，各个环节相辅相承。企业只有努力营造出“选人”、“育人”、“用人”、“留人”的好环境，建立一个良好的激励与约束机制，充分调动和发挥人才的潜能，使人才真正成为国有改制企业走向未来的核心竞争力，才能最终实现企业的快速、健康、可持续发展。
参考文献：
[1]适应国有事业单位转企改制的宽带薪酬策略。《中国人力资源开发》2007—10。作者：常 涛 廖建桥。
[2]现代企业薪酬管理。《中外企业家》2007年第12期。作者：吴 鸣 席增雷。
[3]国内企业人力资源管理面临的五大问题。北京石油管理干部学院学报2006年12期
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