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从用人的第一天开始培养人才
年初招聘高峰，一层层筛选简历，百里挑一选拔适合公司发展的员工，HR终于将一批人才招揽进公司。然而，怎样才能让员工从入职的第一天开始，慢慢熟悉新的环境，并逐渐完美地与公司融为一体，忠诚地伴随公司一起成长? 越来越多的管理者发现，企业要想保持长青，仅仅停留在选人的第一步是远远不够的。
一系列的问题接踵而来。如何引导新入职员工快速适应新环境?如何针对核心人才开展利于他们快速成长的培训机制?如何完善公司相关制度管理以避免优秀人才流失?
选人用人培养人，我国大部分中小企业只是停留在“选人”、“用人”的层面，选人后“不管”，用人后“不顾”，员工和企业之间的关系淡如水。优秀人才因缺乏归属感而最终选择另谋出路，这样的结局无论是对员工还是企业管理者，都是一种悲伤和无奈。甚至有些企业管理者以各种理由去回避：“培养成本太高”;“花钱培养了，人最后也跑了”……
笔者在多年的管理咨询经验中发现，企业员工培养所存在问题的根本，并不是培养成本高或担心员工自行跑路等客观原因，而是许多企业的管理者对员工培养的理念问题，因为过多地关心产品，而减少了对企业之本人的重视。基于这一点，笔者认为，企业要做稳做强，管理者必须将员工培养理念上升到一定高度，正如当下越来越多的优秀企业正在提倡的做法：“自员工入职的第一天起，我们就开始培养员工”，并结合企业现状不断改进员工培养的制度和方法。
理念至上：“我们是制造人才的地方”
众所周知，松下集团的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”。全球各地的松下公司，无论采用何种人才管理方式，都贯穿着松下幸之助的人才培养理念：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具……” ，“如果没有好的员工，我们也就无法生产出好的产品”……松下幸之助关于人才培养的几个“朴素”观点也一直在集团内外传承：
l 寻求70分人才(适岗适才)，不一定需要招收100分人才，适合的就是最好的;
l 人才不是“捡”来的，必须用心去培养(培养成才)，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标;
l 培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”(理念为先)，如果没有明确的经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，很难培养出真正的人才;
l 训练人才重在启发独立思考 (思维开发)，培养员工自己思考、制定计划和策略、独立作业的能力。
这些观点成为松下在华企业的人力资源管理重要的指导思想，逐步建立了培养“自主自立的个人”的人力资源制度，加强对员工个人的职业发展需求;建立了培养专家型人才的培训和激励体系。正是松下独特的“人才观”和完善的人才培育体系，公司中高端人才的流动率始终保持在一个相对合理的水平。
松下集团将人才培养上升到企业生产的高度，并把这种高度纳入企业运行管理的每一个环节。松下集团凡新招收的员工，都要经历八个月的实习培训，才能分配到相应的工作岗位上。员工工作一段时间后，也可主动向人事部门申请调动和升迁，经公司考核合格后即可满足员工要求。集团还为员工提供多种学习的机会，包括公司内部培养机构的教育培训以及海外留学等。
建立真正适用并有利于企业发展的完善的员工培训机制，不是一时之功，需要企业管理者以及企业内部员工不断交流与磨合。而且，每个公司所从事的领域及人才结构等都不同，怎样伴随公司的发展形成适合公司自身的员工培养方法?笔者认为，企业内部能创造一个良好的学习环境，形成互相学习、彼此尊重的氛围，是员工培养的关键。
环境创造：建立学习型和关怀型企业
每一位员工都是发展中的个体，每个人都有专注的领域，在企业中创造员工互相学习、互相尊重的氛围，淡化管理者与普通员工的上下级关系。在企业中鼓励互相学习，企业管理者可依据以下一些方向性的指导，设置课程和学习计划并及时对员工做好评估。
l 使员工感到备受重视和尊重;
l 注重员工学习的教师培养;
l 让员工都有多种学习机会;
l 示范并鼓励终身学习;
l 创造一个对员工的表现期待很高的文化。
一旦这种文化在企业开始生根发芽，会产生意想不到的效果。由最开始企业主动去培养员工的方式，逐渐凝结成全员互动培养的自发机制。
以笔者所在咨询公司为例。我们采取集中培训、一对一指导、新人互助学习三位一体的方式，帮助新顾问快速融入新的工作环境，并逐渐掌握技术、业务、开发等多方面的知识与技能。
公司引入“Tutor制”，为每一位新入职员工安排相应的导师一对一指导，帮助新员工快速适应新的环境，同时在提高工作效率、改进工作方法等方面给出合理的建议。另外，咨询行业对新入职员工在观念、方法、技能等诸多方面都是很大的挑战，许多人往往在适应期会产生畏惧、胆怯等心理，导师及时的疏导对新顾问来说犹如雪中送炭，会很大程度地帮助他们渡过难关。
新员工在表现和展示的机会中不断积累知识、提升能力。老顾问也通过集中培训不断总结以往工作成果，并把知识、经验和体会告知新顾问，帮助他们进步成长。基于对员工的知识及技能的长期提升考虑，公司专门开展长期的知识培养和信息投入的项目经理训练营计划，培养优秀顾问进一步成长为业务创新的设计者和推进者。
从心理学角度来说，这种互相学习的文化有利于释放员工的压力，在互相学习和尊重的氛围中去关注身边的人和事，进而去关心自己所在的这个集体。
目标培养：提供富有挑战的成长空间
如果能给每个员工或整个团队设置特定的、富于挑战性的任务，他们往往能做得更好。企业能为员工提供一个向上的空间，并能考虑到每一位员工的个性特点让其在合适的岗位出色发挥，是员工培养最终实现的最佳状态。
一个企业能够比别的企业更高效地培养人才，它必然能够不断地为每一位员工提供自由发展的空间。成功企业鼓励每一位员工积累和创建个人品牌，并且为这个目标提供尽可能的支持和保障。
管理者是企业决策者和员工之间的沟通桥梁，清楚把握企业发展目标的同时，又详细了解绝大部分员工个人职业远景规划。为了将企业发展与个人成长有效结合，优秀的管理者往往做了很多包含以下意愿的工作：
l 找出员工能力的强项与弱项;
l 和员工沟通个人职业规划;
l 鼓励员工将个人职业远景规划转变为现实;
l 帮助员工确定实现远景规划的途径;
l 争取与员工达成一致。
用心了解员工，管理者才能结合企业发展现状提出合理的人才分配以及人才培养规划等方面的建议，可从员工个人职业发展规划、业务目标、工作质量考评、奖励措施等各个角度，设置相应的目标，并有效监督执行。
笔者所在公司为技术、实施、咨询、市场各部门人才设置了发展方向，每个部门的成员都有一个纵向发展的阶梯，同时各部门又并非相对独立，通过上文提到的培训以及其他方式实现横向的互动与沟通。
企业最需要的资源是人才，企业最优质的财富也是人才，企业发展创新依靠的依然是人才。从用人的第一天开始培养人才，无论是企业最高决策者，还是直接面对员工培养的其他管理者，都需要有这样的理念和高度，也只有这样，企业才能因员工而进步，因人才而不倒。
(唐志明)
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