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五个步骤构建员工职业发展通道
职业发展通道，就是员工进入企业后发展的路径与方式，也就是“搭梯子”、“搭台阶”。通道既能为员工发展指明方向，激发其动机，促其持续向上发展，也能完成企业所需的能力建设，助推企业发展。下面是小编精心整理的五个步骤构建员工职业发展通道，欢迎阅读与收藏。
五个步骤构建员工职业发展通道
xx公司为生产制造型企业，多年来员工在企业中晋升的唯一通道是基于行政管理级别的“官道”，而这种金字塔式的晋升通道显然无法满足大多数员工的职业发展需求，尤其是对于“技术型”的人才，很难在“官道”上获得晋升和发展。因此，xx公司基于工作性质和员工专业能力的差异，建立了适合于专业人才成长与发展的职业发展路径与阶梯，即通常所说的员工职业发展通道 ，实施后初见成效。那么，具体是如何操作的呢?
员工职业发展通道至少应明确以下几项内容：在企业内部包括哪些职业发展通道；在每条职业发展通道内部包括几个等级，即发展里程碑；各个职业发展通道之间是否可以相互转换。具体的建立过程有以下五个步骤供参考。
第一步：梳理业务系统
依据企业所处的行业及业务性质，界定企业的核心价值链，核心价值链是进一步划分业务模块和分析工作内容的基础。
第二步：分析业务模块及工作内容
围绕核心价值链，依据在其运行过程中所发挥作用的差异，对企业内的岗位或员工进行分类，即通常所说的职类划分。比如D公司，从事输入环节工作的员工可以归纳为采购类；从事输出环节工作的员工可以归纳为销售类；在生产过程中，首先需要具体的操作执行者，即操作类，其次需要对整体生产过程的管理、控制者，即生产管理类，另外还需要生产过程的技术支持者，即生产技术类，通过操作、生产管理、生产技术这三类人员的共同作用，以保障按时、按质、按量地完成生产任务；对于输入、内部转换、输出核心价值链，企业需提供相应的人力资源、财务、行政、后勤等方面的支持，从事这些工作的员工可以归纳为业务支持类；最后，企业是一个有机的整体，上述各项工作应协调开展，共同促进企业战略目标的实现，因此，需要一些员工来对企业内部的各项工作实施统筹管理，这些员工可以归纳为经营管理类。
第三步：划分职业生涯发展通道
在对业务模块和工作内容完成分析的基础上，接下来对每一职类进行分析，确定员工的职业生涯发展通道，即通常所说的职种划分。在划分职业生涯发展通道时，主要考虑的因素是工作技能要求的差异性，对于同一职业发展通道内的任职者，其工作技能应具有相似性，换句话说，对于不同职业发展通道的任职者，其工作技能应具有明显的差异性。比如D公司，生产技术类的人员，有的从事工艺研发、改进，有的从事机械、电气设备管理，还有的从事土建工程管理，上述人员虽然都是专业技术人员，但工作所需的专业技术却完全不同，因此，对生产技术类人员，可进一步划分为工艺工程师、机电工程师、土建工程师三条职业发展通道。再比如，在业务支持类人员中，从事人力资源管理工作的员工和从事财务管理工作的员工分别需要不同的专业技能，因此应相应地设计人力资源管理和财务管理两条职业发展通道。
第四步：设计职业生涯发展里程碑
在每条职业生涯发展通道内划分不同的层级，通过通道内层级的晋升来实现员工职业生涯的发展。职业生涯发展里程碑的设计，其核心内容是确定每条职业发展通道内从低到高层级数量的多少，设计时主要考虑的因素包括：
●岗位层次分布情况。如果某条职业发展通道相关岗位所处的行政管理级别越多，那么该职业发展通道内的里程碑则应越多，反之里程碑则越少。比如，在D公司，无论是总部层面还是生产车间层面，都设有机电设备管理的岗位，而人力资源管理的岗位只存在于总部层面，因此，与人力资源管理师相比，机电设备工程师的职业发展里程碑要多。
●业务重要性。如果某条职业发展通道的业务内容相对重要，能够对企业整体发展战略目标的实现发挥重要的支撑作用，则该职业发展通道内应设计相对多一些的发展里程碑。比如，在D公司内部，与专业职能管理师相比，工艺工程师通道内的里程碑要多。
●人数多少。如果某条职业发展通道内的员工数量越多，则该职业发展通道内的里程碑则应越多。人数越多，则代表行政级别晋升的难度越大，因此，可在职业发展通道内设计相对多的发展里程碑，以确保员工具有足够的职业发展空间。比如，D公司一线操作工要比辅助工的职业发展里程碑多。
●业务难度。如果某条职业发展通道的业务内容相对复杂，技术含量比较高，则该职业发展通道内应设计相对多的发展里程碑。
第五步：建立通道转换关系
依据各职业发展通道所要求专业技能之间的相关性，设计职业发展通道的转换关系，比如，在D公司内部，销售管理通道内的员工可向营销管理通道转换，生产管理通道内的员工可向工艺工程师通道转换。
设计通道转换关系时，应注意两点：一是所有专业发展通道均可向管理通道转换，因此，对于企业内任意一名员工来说，至少包括两条职业发展通道，即岗位所处的专业序列和管理序列；二是依据专业技能水平要求的高低，明确两条通道内不同里程碑层级的对应关系，一般可分为能够直接对应和不能直接对应两种情况。比如，在D公司内部，初级销售员和初级营销员的专业技能水平相当，可直接建立起转换关系，而一线操作工向工艺工程师通道转换时，难以明确界定这两条通道内不同里程碑层级的对应关系，实施通道转换时，应以转换人的实际技能水平为准。
需要注意的是，有的企业在设计员工职业发展通道时，依据工作技能的差异建立起很多的通道，如行政管理、后勤管理、形象宣传等都分别作为独立的职业发展通道，其结果是难以有效实施和应用，所以员工职业发展通道的划分不宜过细。
员工职业发展通道的设计应关注重点。企业所实施的任何管理措施和方法的最终目的均是为了取得良好的业绩，促进发展目标的实现，员工职业发展通道的建立也不例外。在设计员工职业发展通道时，应重点关注是否为核心人员搭建了良好的职业发展平台，以在管理上获得较高的投入/产出比。另外，随着内外部经营环境的变化，企业的组织也会随之调整，在组织调整的过程中，相对稳定的应是企业的核心竞争力，而代表企业核心竞争力的通常是企业内部少数的核心人员，所以员工职业发展通道的设计应抓住重点、关注核心人员。比如，对于D公司来说，业务支持类人员只划分人力资源管理、财务管理、专业职能管理三条职业发展通道即可，而专业职能管理通道则包含了行政管理、后勤管理、档案管理等一系列岗位。
建立员工职业发展通道的核心目的是解决员工职业发展的问题。对于企业内的非重点业务或职能，通常只涉及到相对较少的员工，对于这些员工来说，由于内部竞争并不是很激烈，所以在“官道”上获得晋升的机会相对较多，职业发展的问题并不突出，因此，没有必要对企业内每一业务或职能领域均建立独立的职业发展通道。比如，在D公司，从事信息技术管理的人员不过3人，其中还包括1名主管，这3人的“官道”是相对畅通的，所以，没有必要为其专门建立一条“信息管理”的职业发展通道。
企业内部高级人才的技能水平既要有深度又要有广度。如果员工职业发展通道划分过细的话，那么每条通道所涉及的专业知识面必然相对较窄，当员工在某条职业发展通道内晋升到较高级别时，难以体现对其知识广度的要求。因此，在划分职业发展通道时，对于技能要求相近的业务尽量划入一条职业发展通道中。比如，在D公司，机械设备维护和电气设备维修两项工作内容的差别主要体现为维修的对象不同，但业务操作流程基本一致，可以合并为机电维修工序列。当某员工晋升为机电维修工序列的高级技师时，其应精通机械设备维修和电气设备维修两项业务，而非其中一项。
员工职业发展通道的设计应考虑后期的可操作性。建立员工职业发展通道后，接下来需要开发每条通道内的任职资格标准，实施后还要定期对员工进行认证。企业在任职资格标准开发和员工层级认证的过程中，需要针对每一职业发展通道成立精通业务的专家小组，负责相应的工作。对于一个企业来说，不可能在每一业务和职能领域都找到符合条件的“专家”，但如果没有专家小组，则后期的任职资格标准开发和员工层级认证工作就难以正常开展。比如，对于生产制造类企业的D公司，如果单独建立“审计师”职业发展通道，其后期的可操作性就很低。因此，企业设计员工职业发展通道时应考虑其后期的可操作性，对于非核心业务尽量简化或略去。
职业发展通道的类型与意义
1.职业发展通道的三种类型：
职业发展通道有三种主要类型：单一通道，双通道和多通道，以单一通道最为常见。
过去，中小企业大部分以单一通道为主，也就是层层晋升成为领导者。随着近年来互联网行业的火热发展，互联网领域内职业发展双通道的流行，大家逐渐接受并学习模仿构建双通道，双通道模式逐渐发展。
单一通道具有一定的弊端。首先，单一通道会出现“千军万马过独木桥”的状况。想要晋升的员工只能有“当官”这唯一的出路，但事实上，部分人并不适合成为领导者。“好的运动员不一定是好教练”，单一通道会出现员工发展诉求与路径不匹配的情况。
部分企业在构建双通道外，还构建了“多通道”。也就是在构建了管理通道与专业技术通道外，增设了技能类通道。
公务员是“职务职级并行”的双通道模式，职级序列也是专业技术序列。
2.为什么做通道？为谁做通道？
倘若不明确制定职业发展通道的原因与对象，就会引发一系列误区。因此，这一问题是通道设计中的重点与难点。
双通道不是给管理人员、职能人员、操作人员设计的，而是给专业技术类人员设计的。双通道设计的起源与初心，就是为了激励专业技术类人才。对于企业来说，技术同样是第一生产力，能够带来竞争力与领先性，能够激活产品优势，提升市场地位。技术能力不存在于纸面上、流程上，而存在于思想当中，是人的心智能力，需要人将其创意、能力显化到解决问题的方式方法里，凝聚到产品与服务当中。同时，该能力需要被激发调动，才能使其更好地发挥主观能动性。因此，我们需要调动专业技术人才，开发其潜力，不断将自身能力变为组织能力。由此，专业技术通道就是为了激发专业技术类人才而设计的，而不是为了职能人员或操作工人。该通道的激励，包括职业发展成就、物质利益体现等。
因此，设计发展通道的初心，就是为了激励人才，并通过通道给予其需要的激励资源，如薪酬、名誉、地位等。
如何设计发展通道
1.开展岗位价值评估。
在设计发展通道时，首先需要开展岗位价值评估。很多企业在未开展评估的情况下就设计发展通道，往往会出现很多问题，例如某企业的生产制造以管理为主，并非精密产品的制造企业，但是其管理通道、专业技术通道、操作序列的上限是一样的，生产操作的天花板过高，会出现问题。
岗位价值评价是薪酬的基础。在职业发展通道中，开展岗位价值评价，首先需要浏览岗位设置清单，包括部门、岗位名称、在岗人数等信息，观察其设置合理与否，是否符合当下发展的需要。其次，需要选择岗位评估工具，寻找影响岗位价值大小的影响因子并进行权重划分，再由高层、员工等组成评委会，依据每人的权重对每个岗位进行打分。此时的分值代表着其相对重要性，可以进行分值段位划分。最后，依据分值段位，形成岗位矩阵。
2.划分职类、职种。
职类与职种，在发展通道中，就是员工的发展道路。员工可以依据类别与路径，规划自身发展方向。其中，大类称为“职类”，小类称为“职种”。职类与职种的含义相似，就是某一类工作内容相似、对员工的能力要求相近的岗位的合集。
按照能力的相似性将岗位分为职种，其原因在于能够将发展通道内的岗位有条件地进行选择。例如与行政管理相近的岗位，可以包含行政管理、后勤、计划管理、档案管理等。当具备相应要求的员工入职后，可以从要求相近的岗位中进行选择，更大发挥员工的潜能，并且在岗位空缺时，可以优先从职种中的岗位进行调动。
职类的划分，可以依据企业中价值链的环节进行划分，例如依据研产销，可分为研发类职类、市场营销类职类、职能管理职类、生产职类、管理职类等。一个价值链的环节，其工作内容具有相似性，人的能力也能够进行迁移。在职类当中，可以进行细分，划为不同的职种、例如市场职种、销售职种等。需要注意的是，岗位是依照部门划分的，职种是按照能力划分的，职种的划分可以打破部门间的限制。
3.确定发展空间（职类、职种）。
发展空间，也就是赛道的长短。在这类岗位中，起步的级别与终止的级别分别在哪，也就是地平线在哪、天花板在哪。在发展通道中，颗粒度最小的是岗位的等级，也就是在打分过后的级别对应。最好能够将岗级与职级一一对应。例如岗级为6，职级也可以对应为6。
4.划分职层。
在职层划分中，管理层一般为3-4个，分为基础管理者、中层管理者、高层管理者。基础管理者，主要起到“手把手带动”的作用，中层管理者需要起到上传下达的桥梁作用，将公司的目标分解到部门，再把部门的目标分解到员工，再对大家进行激励、组织、调动，确保目标的实现。高层管理者，需要关注企业的未来与发展方向，进行战略规划与方向选择等。有时，当企业规模较大或需要进行人才梯队培养时，会在中层与高层中间设置总监层。
对于专业技术类，其内部层级为5-7个。包括初做者、有经验者、骨干（监督者）、专家（管理者）、资深专家（领导者）等。
纵观专业技术类员工的职业生涯，可以看到，初做者就是需要依据指令办事的阶段，需要在该阶段不断学习、积累经验；在成为有经验者后，可以脱离部分手把手的指导，进行专业技术的使用与流程较为完善的工作；在经验积累到一定程度后，会基于当前工作进行延展的思考与发展，逐渐将工作的思考由点变为线，并且能够对进行点状工作的员工进行指导，从日常操作到制度设计，将小体系逐渐完善成为自身的经验能力，成为单位中的骨干（监督者）；专家（管理者），即将前者的小体系转化为大体系，成为某一领域中掌握系统性知识、能够从线到面的专家；在专家由“术”的内化转向“道”的内化时，就能够成为某一领域的资深专家。
对于级别划分与称谓确定，可以结合岗位数量、任职人数、薪酬级别确定角色内级别，如初做者细分为专员一级、专员二级、专员三级。
5.划分职级。
为了细化员工发展通道，需要在职层之中划分职级。不同单位的职级数量不等，一般为三个左右，依据职位性质、员工数量、职业生涯长短等特性按公司需求进行划分。
“层”的变化为质变，“级”的变化为量变。由级到层的变化是角色的转变，一般来说，“层”的晋升需要考察与评审，“级”的晋升则不需要评审。一般来说，总体的职级8-12个为宜。
6.明确发展方式。
在通道构建完成后，需要绘制职业发展通道。绘制职业发展通道中，主要是跨通道的绘制，也就是根据各职种之间的工作职责和能力要求，绘制职业发展路径图，作为员工发展路径。
职业发展通道不是简单的路径规划，还需要明确各个通道之间的转化方式与职种之间的转化方式，也就是跨通道转换，需要确定转换关系、转换标准、转换目的等。
例如由研发到市场、由市场到研发的横向转化。若研发能够转向市场，但市场不能转向研发，就可以标注研发转向市场的单向通道。同时，可以标注转化难度，是容易转化或是不建议转化等等。如人力转化为行政，就是容易转化的类别，而人力转化为市场，就是需要一定个人特质的转化。对于职级的平移与否，可以综合客观要素与主观感受，进行艺术化的柔性处理。
7.明确任职资格标准。
转化的方式与转化的所需条件，需要依据任职资格标准进行。任职资格标准的明确，主要有以下五步。
第一，确定标准清单，明确量化为主或定性为主。量化，包括学历、工作年限、绩效、专业成果、科研成果等。另外，需要留部分定性指标，包括能力、态度、意愿等难以量化评价的部分。此外，需要明确是关注标准还是关注评审和推选。
需要注意的是，量化标准有很多种，如学历、专业等可以累计使用，但绩效只可使用一次，需要重新起步。例如，若周期为两年，就可以以两年的绩效为评价标准。但某些单位是积分制，将绩效转化为积分进行职级晋升，此时就可以累计使用。其他标准，如科研成果、专利、论文等，可以规定使用年限，防止“躺平”。
第二，确定标准内容框架，一般为行为标准、知识标准、能力标准、经验成果标准。
第三，任职资格标准开发七步法。主要内容为级别角色定义、划分业务行为域和行为模块、技能要求分析、知识要求分析、经验与专业成果分析、参考标准、套入和调整。
第四，任职资格标准套入。需要将现有任职资格标准进行套入，根据套入结果优化标准。
第五，建立任职资格标准管理体系。需要开展任职资格标准管理委员会、任职资格标准管理小组、任职资格标准管理体系等建设。
8.明确晋升程序及方法。
一般来说，中低层级的权限在于部门，高层级的权限在于公司或集团。从程序来说，包括申请、审核、初步测评、评议评审等。从方法来说，会控制晋升的名额与比例。主要有以下六步。
第一，任职资格等级标准公示与培训。
第二，确定任职资格等级总体结构。结合“人才规划与供应”模块中关于人才结构的表述。
第三，确定每年任职资格晋升与降级比例。要同公司业绩、部门业绩、个人业绩、总体结构、任职标准等因素综合结合。
第四，任职资格评审与认证。包括认证周期、认证组织、认证评委。
第五，任职资格认证流程。包括自评、申请审核、测试、评议、评审、颁证。方法有百分制、比例法等。
第六，任职资格等级调整，需要关注职级调整，如向上调整、向下调整，还需关注职级调整方法等。
发展通道设计中的一些误区
第一，为了照顾员工心理感受，应该把空间打开。
例如，行政管理的职种最高为六级，但是专业技术可以到十五级，这并不意味着行政管理可以做到十五级。在行政管理这一职种中，最高的级别就是六级。倘若需要向上发展，就需要换岗位，打开通道。但岗位的转化也需要满足所需条件，需要符合工作要求。因此，不应当照顾员工心理感受，而设置较高的级别上限。
第二，员工到了高职级了还是做原来的事情。
职级与薪酬是挂钩的，职级的提升会影响薪酬的发放。对于高职级的员工，一般不应当依据岗位职责做事，更需要承担部门中、公司中的公共性事项，例如人才培养、课程开发、知识标准化、建立知识库、公司内疑难问题的解决、新员工导师等等。可以通过签订专家协议、聘期协议、任期制等来实现。
总之，职级越高，承担的责任必须越大，解决的问题必须越难。倘若无法胜任，也需要采取降级措施。否则，当激励远远高于约束时，就会考虑激励的性价比，从而懈怠工作。
第三，专业技术序列的高职级员工和管理者一样，承担管理者的工作。
例如，某单位的技术序列为P序列。在员工位于P8、P9时，使其承担管理者的工作，也就是“通过别人拿结果”。此时，会模糊两序列之间的区别。构建双通道的前提，就是在管理通道的基础上，为了激励技术类专家而设计的。倘若高级技术专家参与管理，会出现冲突的状况。因此，需要区别两者的职责权限，使其和谐相处、取长补短，组成较好的部门班子。
二者的主要区别在于，管理序列主要以人力管理为主，也就是“计划、组织、协调、控制”，例如规章制度、预算管理、人际的横向控制、考核与人事调配等。专业技术序列，是通过个人的能力做出贡献的，需要通过自身能力为组织贡献，层级越高其工作内容越难、责任越大，可以对低职级员工进行指导。
第四，员工要转换序列，不能降工资。
在员工转化序列后，职级与工资的平移并非理所当然，更应当是组织对个人的照料与关注。从客观要求来看，在转化序列后应当下降一级，当其在新的序列中展现出自身能力与价值后，可以进行升级。因此，当员工转变序列后职级与工资平移，就需要使其明确这一决策所包含的主观内涵。
第五，员工要尽可能快的晋升。
由于晋升与薪酬挂钩，考虑到薪酬增长的科学性，不应当使员工尽快晋升。职级的增长具有规律性，中低职级需要小步快走，高职级需要慢走，但每走一步都是大的跨越。
员工在职业生涯初期是非常容易流失的，需要对其及时地进行反馈。倘若共有十五个职级，一般来说，前六个职级的晋升是以年限为单位的，在未出现红线错误时，就应当及时晋升。但当步入骨干层及以上时，就不能以相同的方式进行升职了。
第六，不应该控制晋升的比例和名额。
倘若单位属于快速发展期，业绩出色、增长快速、机会较多时，就可以不加控制晋升的比例与名额。但作为成熟期的企业，就必须要控制相关的比例与名额。其原因主要有两点，一是成本因素，二是考虑到人才的结构，晋升过后一般无法降级。
晋升的比例与名额控制，主要有两种方法。一是成本控制。可以由每年的工资增量中用于职级调整的调薪比例，对晋升名额进行反推，计算总名额，分配至各个部门。二是人才结构的划分，依据理想的人才结构，将人才对应的百分比进行设置。
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