员工职业发展到底是谁的责任一

员工职业发展到底是谁的责任（一）

　　经常参与一些面试，很多候选人，特别是一些年轻的候选人，都会问“你们机构是否有发展 员工 的计划?”或者，“我能否有许多培训的机会?”，所有这些问题都直接指向机构的员工发展 计划。当然，就象很多机构一样，答案往往都是肯定的，并且会强调机构在发展员工方面所做出的努力。(推荐：人力资源培训)

　　这是一种好的现象，候选人在选择工作时，不仅仅是从待遇的角度出发，也会考虑“可持续发展”，机构提供的培训或员工发展计划，可以帮助员工提高在人才市场的竞争力，也可以延长他们的职业 生涯。因此，培训计划或员工发展计划就成为机构吸引员工、发展员工、保留员工的一种重要手段，从某种角度出发，这也就成为机构的一种压力。

　　但是，机构的这些计划真得能发展员工吗?最简单的一个例子就是英语培训，很多机构由于对外交流的需要，都会强调英语的重要性，员工也有这方面的强烈需求，很多机构都会提供各种形式的英语培训。坦白地说，这些英语培训的效果是很差的，最初开班时有二、三十人参加，几个月后，仅仅只有不到十人还在坚持，我也很少遇到有候选人认为自己的英语是通过机构自己的培训计划提高的。

　　其实哲学上早已解决了这个问题，就员工个人能力的提高而言，员工是内因，而机构仅仅是外因，外因必须通过内因才能起作用。所以从这个角度上来说，员工应该对自己的发展负责，而不应该把这个责任推给经理或者他所在的机构。其实，每个人自己可以冷静地想一想，你自己的职业发展 过程中，有多少是通过机构的培训计划或者发展计划而达到的?

　　那么员工发展到底是谁的责任?机构在这个过程中起的作用是什么?员工个人的角色又是什么?这里没有标准答案，让我们从二个极端出发：x机构推崇员工的个人奋斗，强调员工发展是员工个人的责任;y机构努力营造支持员工发展的文化，提供各种各样的培训、工具、手段来帮助员工发展，把员工发展作为机构的一项重要的工作。

　　员工自主式的职业发展

　　许多会计师事务所、一些销售型的公司、或者战争年代的部队，都会是象x机构那样，员工发展或战士的成长主要靠个人的奋斗，机构主要侧重在如下三个方面：

　　第一，提供非常明确的职业发展的通道，比如，在会计师事务所就是实习生、助理、经理、高级经理、合伙人;在销售型公司就是销售员、销售经理、区域销售经理、全国销售经理;在部队里就是班长、排长、连长、团长。

　　第二，非常明确地告诉员工每一级晋升的要求、条件，这些要求可能是职业技能方面的，也可能是工作业绩方面的，同时也会与员工沟通每一级的责任、权利、待遇等等，吸引员工努力向上。

　　第三，要在机构内部宣传以往成功的例子，某某员工通过自己的努力，仅仅六年现在已经成为会计师事务所的合伙人了，通过这些具体的事例激励 员工延着机构设计好的职业通道前进。

　　用简单话说就是，机构修建跑道、在每一个比赛的站点设立奖金，员工自己在跑道上努力奔跑。这种方法的好处是能够充分地调动员工的积极性，这种动力是源自员工自己，而不是外来的压力，所以机构节约了许多的管理成本，比如不需要很严格的业绩管理系统、有效地激励等等。当然，对机构的挑战也很大，主要有如下几个方面：

　　第一，员工在职业发展道路上晋升的公平性，是仅仅依靠员工自己的知识、经验、能力、工作态度及业绩，还是依靠关系和票子。员工如果感觉到任何的不公平，都会导致员工离开跑道，或者放弃自己的努力，转向寻找关系和票子。

　　第二，机构修建的职业通道是否足够长，到了某一阶段是否就有瓶颈了，也就是通常说的职业发展的天花板。

　　第三，员工是否能在这个职业通道上正常流动，如果某个员工停留在某个职位上时间太长，从而影响到其他员工晋升到这个职位，由于这些员工无法晋升，他们的下一级也只能原地踏步走，这个通道就形同虚设。

　　第四，由于每个个体的不同，他们追求的目标也不尽相同，对于某些人有吸引力的目标与职业通道，未必对另一群人起作用，现代社会多元化的员工队伍，很难找到激励所有员工的目标。

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