「岗位评价与薪酬福利设计」有效薪酬判断中的管理思路

时间:2022-07-14 01:48:21 职场 我要投稿
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「岗位评价与薪酬福利设计」有效薪酬判断中的管理思路

【关键词】激励机制管理

「岗位评价与薪酬福利设计」有效薪酬判断中的管理思路

B公司是国内一家很知名企业,有超过300人的研发团队。2011年,几个年轻人张超、刘利、王成从不同的学校毕业后,几乎同时进入公司的北京研发中心。3人都是计算机相关专业毕业。张超被分配到测试组、刘利被分配到开发组、王成被分配到需求组。一年之后三人都被提升为组长,工资由刚进公司时的底薪4500元,涨到基本薪水5500元。整体而言,薪水与行业水平相比偏低,3个人都有了加薪的意愿。人力资源经理赵广才代表公司分别与他们进行了沟通,在此之前赵已对三人的情况做出分析并制定了方案。

不予加薪、“被”辞职

谈判伊始,张超直截了当地提出了加薪:“现在我的工作辛苦、项目压力大,薪水却只是同业平均水平的一半。我要求涨工资。至少每月1万。否则,劳动合同下月到期,我就不准备再续签了。以我的实力,肯定能找到合适的工作。不过,我还是希望……”

“请等一下。”赵广才直接拿起电话打给研发总监何力,“何总吗?张超合同下月到期,他不准备续签了。是否有工作需要交接?何时可以给他办理离职手续?”得到技术总监本周即可安排离职的答复后,赵转向张超:“非常感谢您的意见,我会请HR专员协助您请尽快做好工作交接……”

张超日常表现能力平平并非不可替代,此次提拔公司是考虑到其在工作中表现比较稳定,已经有“破格提拔”的味道。赵广才与研发总监进行过深入沟通,如果他不能认清自己的能力和在公司所处的位置可以直接劝退。所以张超在提及不续签劳动合同的想法时马上得到了答复。

剖析薪酬中的负激励

员工要求加薪有时是处于对自己水平过高估计,或者是不能准确判断自己的劳动力市场价值,此时多半公司已经支付此员工市场水平的薪酬,但是仍然不能满足员工。此时同意加薪请求其他同时会纷纷效法,争取本不应该得的利益。加薪不但没有让大家更努力地工作,反而起到了“负激励”的效果。

此时只留认可公司价值观的人,否则能力再大不为公司所用仍然不能做出自己应有的贡献。薪酬激励也应该更倾向于与公司价值观相同的员工。毕竟,上下同欲者胜。

加薪成功、稍后辞退

刘利与完全没做好准备的张超不同,在拿到1家公司的OFFER和2个公司明确意向后才约HR面谈提出自己的加薪要求月薪涨到9000元。

李广才表示公司认可其能力,但无法满足刘利提出的要求,希望他再多考虑一下。一来,公司还有很多其它补助,需要综合评价薪资收入。二来,作为重点培养对像,公司是很重视刘利的。

刘利随即提出:“我目前的能力与收入相比偏低,至于各种补助并不是稳定收入的一部分。现在有一家公司希望我加盟,薪水11000元/月,福利也比较齐全。但是,我对公司还是很有感情的,希望留下。请注意,我现在负责公司两个最重要的项目。所以……”

考虑再三,公司完全满足了刘利的加薪请求。与此同时,还很快招聘了两个组长分担他的“沉重工作”。在合同到期时,刘利没有接到续约的通知,黯然离开了公司。

公司能认可员工的能力,但是不能接受要挟。因此赵广才虽然同意了刘利的加薪要求,但马上就开始找人接替他的工作。毕竟,有第一次就会有第二次。加薪应该是公司对员工能力提升的一种肯定,而非被要挟后的无奈决定。历史上的例子也很多,韩信在刘邦被围时要求封自己为王,当时的遂所愿,但是在汉朝统一天下之后则被诛、夷三族。

剖析薪酬中的零激励

有时员工加薪后,认为是自己水平提高后的理所应当,此时激励就失去了效果,成为零激励。分析之后,我们不难发现,HR的策略应该是及时甚至尽早肯定员工的成长,并让其明确成长与公司的培养密不可分。让员工明白加薪是公司对自己的认可和肯定。

结合考核、客观评价

第三位同事王成看到一些和自己同时进公司的同事,在跳槽去其它公司后薪水大涨,心里也很不平衡,也曾想过向公司提要求加薪,可由于自己性格内向,总是感觉不好意思,而且王成相信领导会注意到自己做的贡献,于是找到赵广才沟通。

赵广才了解王成的想法之后,拿出一份绩效评价表,当面指出王需要改进的三个地方,并表示“公司确实看到了你的成长,但是仍然离我们的要求比较远。年轻人也许更应该看中公司提供的锻炼机会。假以时日,你的成长被公司所认可,加薪是水到渠成的事情。”

在领导和HR的鼓励下,王成决定留下继续努力……半年之后,他在项目中证明了自己的实力,薪水随即被提升2级。

正激励和负激励作为激励的两种方式,各自有自身的特点,企业在选取正激励,负激励手段时,华恒智信的高级人力资源咨询师付文艳老师建议应当注意以下问题:

1诚信地实施正激励

企业的领导者,管理者,以及正激励的实施者首先要以身作则,要具备诚信。在实施正激励的过程中遵循透明,公开,公正原则,所使用的正激励的方法,方式应当合理有效。对于员工的积极评价和承诺,应当切实地履行,这样,正激励才能达到满意的效果,获得员工的认可,提高员工的工作热情。

2实施负激励,管理者要以身作则

负激励是被动性的激励,是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止。但在考虑实施负激励之前,要认真的评估负激励是否会达到效果,对于员工,部门其他人员等会产生什么影响,负激励的影响往往不只是通过金钱衡量出来,对于员工的心理也会产生影响,当由于管理者同样存在过错而导致工作失误时,要真诚地与员工共同承担责任,让员工心服口服。要正确把握负激励的度,否则可能会打击员工的士气,反而达不到预想的结果。



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