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人力资源咨询的年末总结
距离农历的年底还有一个多月，就针对之前的部分工作做个回顾和总结。
印象比较深的还是最近的这个项目，跟客户的HR做沟通，他当时说的主要观点是结合企业发展现状和老板的意图，来进行人力资源方面的管理，做决策、定规范、严格执行等等。后来又看到一篇文章，是《中国人力资源开发》2013/20期中的《人力资源管理的三个“不等式”》：(1)人力资源管理≠人力资源经营;(2)小企业的人力资源管理模式≠大企业的人力资源管理模式;(3)人才竞争力≠人才系统的竞争力。
第一，人力资源管理≠人力资源经营。随手翻开一本人力资源管理的教科书，基本都是围绕着人力规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系这几个模块展开的，着重体现的是这六个模块各自在企业中的操作程序、操作方法等技术技巧，而少有结合企业战略模式、竞争环境、发展阶段、绩效文化生态等现实问题，进而指导如何在企业中展开HR实践的内容。脱离企业发展的时空情境，只关注纯操作层面的技术指导，让HR沦为带着HR帽子的勤杂工，脱离了企业的本质需要，人力资源管理就弱化了驱动企业发展的能力。
也报名参加了助理人力资源管理师的考试，让人担忧的是，认证考试强化了纯技术导向，把HR作为了一门专业技术，只需要类似会计师资格证的上岗门槛即刻，忽略了对企业整体的经营环境的把握。
第二，小企业的人力资源管理模式≠大企业的人力资源管理模式。小企业野蛮生长、见招拆招，大企业往往稳扎稳打，步步为营。两者差别就像游击队和正规军，打法完全不一样。大企业的人力资源管理模式是纵向的业务分工，大规模量产阶段就需要标准化、模块化的运作机制，这样才能保证质量，才能缩短人才培养周期、快速复制人才，还能防止人才流失导致的组织失密风险。而且HR的工作可控性也高，每个岗位都是按部就班专业化运行。
但是小企业不是这样，HR管理职能还没有走到“分”的阶段。人力资源的职能必须合在一起发力，有一个统一的用人理念、人才价值主张，必须重视模块间的横向贯通协作，同时，还要注意不能让人力资源管理在战略层面、经营层面被架空，人力资源管理必须兼顾组织战略与经营的衔接、经营与运营的衔接、运营与人力配置的衔接。
小企业的HR天生就是HR-BP，大企业的HR在谈HR-BP，其实就是“合久必分，分久必合”的道理而已，本质在于，人力资源管理是一个衍生的职能，是企业实现其企业目标的过程中，业务部门需要对人员进行全方面的规划管理，于是衍生出来的一种职能，后来发展为独立的人力资源管理，不能忘本，人力资源管理归根结底是为企业实现目标来服务，正本清源，才能真正做好这个工作。
第三，人才竞争力≠人才系统的竞争力。常常听到一些老板说，让你做业务，你必须做出绩效，就是绩效取向，如果没有绩效，那么你也不好意思呆在这里。起初认为这句话还是很实在的，慢慢想想，其实大有问题。企业作为一个团体组织，有能力特别突出的人带领突破，短期也许可以，整体的长期繁荣还是要靠系统。中国产业结构调整也提了很长时间了，各行各业集中度都在提高，整合形成合力，小企业空间被压榨，在这样的情况下，竞争更多体现为一个体系与一个体系的竞争，而不是一个人和另外一个人的竞争。一味强调个人的能力来给企业带来业绩，往往只能是双方失望，没有结果而告终。企业的HR可以成为两类专业人士，一是组织发展的设计专家，而是人才经营的分析专家。从本质上来看，咨询与HR实务也没有分别，只是工作中各类时间占比有所不同。
没有一线接触过企业HR的各项活动，这个确是我的短板，也一直在思考，如何能够让HR发挥出应有的功能，助推企业的发展，从这个角度，咨询能做的事情和在合作中所处的地位，会比HR更方便一些，话语权更多一些。在咨询的过程中应该多去接地气，其实投入到企业经营当中，感受公司的发展阶段、企业文化和经营氛围，亲身感受在这样的环境情况下，企业对HR的需求是什么，把这个作为一个咨询项目的前提，才能够做出企业真正需要的东西，才能真正帮助到客户。
纸上谈兵终是没有压力，没有困难，而且可以说的很漂亮。核心的竞争力在于如何能够让你的方案落地，在纷繁复杂的企业内部，让你的方案得以顺利执行，得到各方的接纳，在执行的基础、可行性上都要做非常细致的考虑，水平高低往往就在于你对细节的把握。
总是觉得能力的提升太慢，人的发展脱离不了他所处的环境，中国企业的发展阶段，学术水平和企业实践的差距等等都是需要实践去摸清楚，探索一条能提升实践效果的路子，说到这里，还要感谢这个平台，希望能够在这里和全国的HR一起探讨，一起提升。
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