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HR部门重组－－通过外包导致的增值
我们在论坛里讨论关于人力资源话题时，其实“人力资源”这个词不是“时髦”和“凑热闹”，其本意是比人事管理承担更具增值的战略性功能，传统的“薪酬社保”其实在老板眼里：一文不值!是成本，是扫尾，是被动!在部门经理眼里，是跑脚，是麻烦!难道真的是这样么?
我们曾经引以为豪，招募进来许多优秀的人才正在发挥着价值!可是，这往往是短期的绩效，往往得不到直线经理和老板的肯定，他们认为这是应该的!换句话讲，优秀的人还未必得到他的赏识，因为：他害怕管理优秀的下属，不是么?而此时，我们的口号就是：选拔合适的人，不是优秀的，这近乎成为我们的指导原则。其实是我们自己也害怕，他流失，他和直线经理不和谐!我们在这其中曾经提出过什么针对性“如何管理该员工”的建议了么?没有!哪怕是一句录用评价语，我们都不敢写，这就是被质疑的理由之一!
从事HR近七年走过来了，走出来才反观HR，我们大谈人力资源没有权威，没有战略意义，其实最根本的，首先必须从行政服务转变为“基本的顾问”能力，进行诊断是我们基本要求的一部分，然后，才是在何时何处建立起一个新的增值过程，从局部改善向整体扩展“HR”影响权，成为业务部门不可缺少的职能之一，并且能够建立更强的“连贯性”以避免“创新的死亡”。
OK，其实引言这么多，无非是说：HR成为公司核心伙伴的期望会是什么?我们为什么要实行外包!是成本、还是效率的考量!其实最简单一句话：省出时间干点真正增值的事!
但是，外包给我们带来的恐怕是心理的阴影，和走出来的勇气!外包，我们HR该干什么?呵呵，外包，我就具备战略伙伴关系了?这里面，回述我自己的经历，06年初，在我和下属们共同认可和制定“年度工作计划”后，便将经理的全部职责，除了签字权没放，全部下放给下属，由他自己决定如何寻找招募渠道，如何统计和分析，当然前提下我们的标准化流程已经具备了，不会出大差错。而我自己，说实话10%的经历都不是传统的事，我闲下来有近一个月，在思考如何和直线经理绑定在一起，通过最薄弱的研发部门开始，从人员选拔策略、文化活动设计到项目激励项目，以这个部门为需求点，重新设计新的人事策略!结果一年下来，获得了部门经理和全体员工的尊敬和信赖!
回到主话题，外包在中国还无法实现成本的真正降低，但可以做到服务细微的周密，这两者必选其一，或成本、或效率!此举能够改善HR职能的有效性。比如，国内已经出现的简历搜索外包，就是将事务性工作外包出去，只要你的职位描述准确到位，也就是我曾说过的“信息对称”，OK，渠道准确、胜任标准可判断，初筛选可以外包!记得我的前提条件：事务性、成本或效率、可判定。
至于外包后，会发生什么，只要你拥有勇气!成功已经接近一半了!这就是战略伙伴关系的实现问题了以上，恐怕只适当HR经理和总监浏览!
最后，我想说：希望改变局面，需要行动!而且，已经不是持续改进和职能补充了，而应该是彻底的重构!(frank-xing)
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