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人力资源成本优化需对症抓药
区分看待人力成本
和其他行业有所不同，制造业的人力资源成本体现得更为直接和重要，依我个人的理解，人力成本可分成三个部分，既成本模块、功能模块和文化模块。
成本模块包含所有涉及与人有关的直接费用，如工资、社保、福利，还有员工的招聘费用、培训费用、离职费用等等。这部分成本都是一些看得见摸得着的、实实在在的刚性成本，是任何企业都无法逃避的。
与此同时，还有很多可以影响这些刚性成本增加或减少的因素，如：员工的个人能力、素质、潜力、绩效……这类因素可以归结为功能模块。
员工个人能力的优劣会直接影响到人力成本的高低。员工个人能力强，可以减少人工浪费，也可以减少不必要的成本;有潜力的员工，将会在有助于他成长的环境里发挥得更好，这实际上是在为公司节约成本;绩效差的员工，胜任不了工作任务，不仅导致培训成本的增加，如果还无法胜任，最终还会产生离职费用等成本的支出。
除了这些显性成本，还有一些隐性成本，如企业文化、员工文化、老板文化、地域文化、国家文化等。每个公司都有不同的企业文化，有些可能来源于最高领导者的文化。企业文化带来的巨大差异是不容小觑的。在国内，尽管大多数员工都是中国人，但是仔细观察后不难发现，不同企业的员工在为人处世等方面都不尽相同。纵向来看，欧美员工比较直接、大胆、强调结果;亚裔员工比较谨慎，比较温和。横向来看，即使都是来自于中国，不同地区也有不同的文化，比如北京和上海同样是国际化大都市，但在员工交流方式和语言习惯上也有所区别，一线城市和二三线城市之间也存在着类似差异。
围绕“成本模块、功能模块和文化模块”的人力成本构成，我们公司采取了不同的方式加以优化。
在成本模块优化方面，实行“固定+浮动”的工资结构。每个员工在入职时，劳动合同上都会明确由固定工资及绩效工资所构成的薪酬结构。每年还会设定相应的绩效目标。曾有一位销售总监，因未完成相应的绩效指标，到任后两个月即离职。由于入职前明确约定了工资结构，公司与他在薪酬上没有任何纠结，实际上这就为公司节省了一定的成本。
在功能模块优化方面，公司通过胜任能力模型，发现员工的长处与短处。在年度培训计划制定时，将需要补充的内容纳入计划之中，达到既可以帮助员工成长，也可以为公司储备人才的目的。同时，公司在一些基础岗位上，不再招聘专职员工，而是招聘大学在校生，在他们毕业后，公司会根据他们的专业能力和公司的需要来决定是否正式聘用。
在文化模块优化方面，做法有很多。比如公司每个月都会在特定日子，将所有当月过生日的员工召集在一起，一人一块小蛋糕，同时邀请公司的高层管理者，不管是总裁还是CEO务必要出席。在制造业企业，高层管理者几乎很少能和一线员工接触，很多一线工人都没见过公司的总裁，通过这种方式，他们就有机会近距离接触并增进了解。这种方式花费最少，而激励效果却很大。
优化人力成本的措施
对于优化人力成本，很多企业会首先想到的就是“少用人，少花钱”。比如将工厂外迁、裁员减薪、减少福利，甚至将大厂压缩成小厂……这些做法都是不可取的，甚至还会直接威胁到企业未来的生存。通常来说，企业可以通过优化人力结构、部门重组和人才储备等方式来降低人力成本。
●优化人力结构。不同规模的企业可以采取不同人力资源架构，没有哪种人员结构是一成不变的，企业必须随时根据自身的发展对其进行不断的优化和改进，更好地利用每个组织、每个人才是至关重要的。
笔者供职过的一家企业，其物流部门下设采购部、客户服务部和仓库管理部，还包括了质检员和IT工程师。在公司成立初期，由于业务发展的需要，这样设计是非常必要的。当公司逐渐步入正轨后，三个部门的员工就逐渐产生了摩擦。比如采购部从国外订购产品，需要进行物流配置，再进行仓库进货确认。由于采购经理掌握外语，与国外客户间的往来比较顺利，但他对国内的一些物流机构不太熟悉，而仓库经理对国内的物流非常熟悉，却无法与国外客户进行沟通，这样往往会造成采购部门下了单，但仓库却进不了货。后来公司进行了人员结构优化，将这三个业务部门合并为供应链部门，下设三个分部，由三个专员负责。这样在管理层上解决了职能叠加的问题，在费用上节省了经理的高薪，在员工管理和流程管理上也大大提高了效率。
●部门重组：对类似组织绩效部门进行合并，重新制定一些岗位的工作范围和职责，对一些分公司进行合并，以期减少不必要的各项开支。
比如，我们公司在全国各地都设有分支办事处。如北京、天津、河北省共设三个办事处，分别设一个经理、两个业务员、两个技术人员、一个办公室文员。由于京津冀三地的区位特点，三个办事处经常出现业务交叉的情况，人力成本浪费比较严重。经过重组，改为在北京设一位区域销售经理，负责管理这三地业务，下设一个业务员，两个技术支持，一个内勤。其他两地分别只设一个业务员。这样一来，大大节省了人力和财力，在业务管理和业绩考核方面也更加明确。
●人才储备。对于企业中的优秀员工，可以通过有针对性的培训使其具有胜任更高职位的能力。对于刚踏上工作岗位的大学生，可以通过特定时间段的培训、辅导，最后成为专职技术员或基层管理者。也可以招聘一些外部人才作为储备，以满足公司长远的发展。
我们公司曾有个技术工人，工作起来一向勤恳努力，两年后升任车间主管，四年后升任车间经理。由于工作努力、出色，公司派他去德国参加培训，使其掌握当今最先进的专业技术并积累先进经验。同时，公司又发现他具有管理上的潜质，经常派他参加管理和领导力开发等方面的培训。现在，他已经被提升为生产总监。
由于技术不是一朝一夕可以培养出来的，我们的技术人员要通过在德国进行的特训才能系统地掌握门窗系统的理论知识，公司仅技术手册每年就需要更新几十本。为此，我们特地聘用了一些技术类的在校大学生，从未出校门开始，就进行人才的培养和储备。这样既节省了用人费用，也为公司培养了一批未来的员工。
成本优化因人而异
在制造业企业里，从办公室层面讲，与其他类型公司没有太多区别，但是在生产车间就会有一些最基层的劳动者，他们来自于不同的地方，他们的文化各有不同，他们的理解也各不相同。因此，针对制造业企业员工构成类型较多的特点，优化人力成本的方式也应该各有侧重。制造业企业员工大致可以分成三个层面：
●高层管理者及团队。在制造业，这是最核心也是最关键的群体，这群人可以领导公司所有员工，可以影响各个层面的工作业绩。这一类员工的人力成本来自于招聘、离职、高薪和一些补充福利，还有一些高端培训和海外培训等。
在招聘时，尤其要注意背景调查，这里指的背景调查并非一般意义上猎头公司使用的办法。我们会通过更专业的背景调查公司，对应聘者进行最客观、公正的调查，这并不代表公司会由于对该员工过去的某些经历不满意就不再聘用，而是从多方面了解该员工，以使公司在今后的道路上走向平稳和健康，因为这些人往往是可以影响公司业务发展的。
在福利方面，我们对高管除了配备交通工具、缴纳五险一金外，也为其购买了额外的商业保险。同时，集团总部考虑到一些潜在的风险，还为所有高管因可能发生的不当行为而给公司造成的损失进行了保险。
另外，所有的高管在入职时都会去海外总部进行培训，一方面可以了解公司的历史和业务的发展模式，另一方面，对总部的管理者也有了进一步的认识和接触。这在高管的管理上是一个好的开端，很多高管十分在意自己的职业生涯是否和总部有着直接的关联，是否受到重视，通过这种方式可以提高高管的心理预期，从而实现留住人才的目的。
●中层及办公室员工。这一类员工是执行者，也是政策的监督者。这个群体的基础素质和文化修养相对较高。他们对政策的理解和执行有时会发挥关键作用。同时，他们又是部门内的领导者，有时也起着关键的推动或阻碍作用。这一类员工的人力成本主要来自于招聘，某些顶尖的技术人员有时还得借助于猎头公司;其培训成本也很高，他们更希望通过培训来提高业务能力和管理水平。针对这类员工，应该把优化的重点放在招聘和培训环节上。
对于中层管理员工和重要的技术人员招聘，很多企业除了借助猎头公司外，还会进行内部推荐，根据职级的不同对推荐者本人也有一定的奖励。相对于外部招聘，内部推荐的成本可以大大降低。
在培训时，我们公司会注重能力素质模型中缺失的部分。在每一个岗位，都设有相关的能力素质模型。在比照每个人的能力和业绩时，我们往往会发现每个人的不足之处，通过内部互帮互学机制，即经常开展一些研讨会，对一些技术问题或者专业难点进行讨论，帮助员工补足业务上的短板。在管理上，仍需借助一些培训公司进行内训。中层管理员工是上下级之间的平衡木，因此他们的沟通能力非常重要。在沟通能力的培养方面，我们经常会采用拓展培训或者户外培训的方式加以培养。
●一线工人。这个阶层的员工处于最基层，人员构成也最为复杂。他们来源广泛，教育程度参差不齐，从业经历不同，来自于不同类型的企业，曾服务于不同类型的老板。在这个阶层，管理制度和操作规范的宣导和贯彻，不是光靠书面上的文字就可以解决的，还必须借助于培训和现场辅导。这一类员工的人力成本可能更多的来自安全生产的风险成本和因离职而带来的更新员工的间接成本。
生产事故一直是困扰制造业企业的一大难题。一旦发生安全事故，不仅会带来人员伤亡，还会产生不可预计的风险成本，因此，一线工人的安全培训就格外重要。在生产车间做安全培训时，我们公司会委派安全专员一周一次在车间现场进行宣讲督导，并实行“STOP”机制，即每月工人不得超过五次，办公室员工不得超过三次，一旦发现不合规范的操作行为立即指明并责其改正，极力避免人为因素诱发的安全事故。
对于一线工人来说，技术培训也非常重要。在我们公司的生产车间里，每个
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