行业调整中的人力资源整合
经济周期是一个未知、复杂的系统，它的公平之处，就在于它对每一个企业都是一样的;而它不公平的地方是，当它过去之后，带走弱小的企业，留下强大的企业。因此，当它来临时，你唯一的办法就是要比别人强。
在土地限量、银根紧缩等一系列宏观调控手段的作用下，各地的房地产市场开始出现价格微跌，交易量也呈大幅下降的迹象。从经济周期对房地产行业影响的一般规律来看，房地产市场在周期性调整过程中大抵都会经历四个阶段：初期价格微跌，成交量大降;二期价格急跌，成交量逐步放大;三期价格阴跌，成交量放缓;四期市场探底，并酝酿回升。无疑，种种迹象表明，房地产行业正在进入新一轮调整的初期阶段。冬天已然来临。
如何挺过这个漫漫寒冬?
能拓宽融资渠道的正抓紧拓宽融资渠道，努力吸引境内游资和境外热钱;能调整开发方向的积极调整开发方向，或者从住宅地产转入商业地产、工业地产，或者从高端市场转入低端市场;能转变运作模式的迅速转变运作模式，极力打造规范化、专业化、标准化和集约化的竞争优势……
原来那种近似于零和博弈的竞争方式，也已经开始被各类以资源整合为目的的购并、重组和联盟所取代。
在这一切举措的背后，人才成为人们关注的焦点。各个公司的人力资源部门都在不停地思考：如何在行业调整的过程中进行人力资源整合，为下一轮成长期的再次爆发积蓄足够的能量?
这是行业调整给人力资源管理带来的新的挑战。要想成功应对挑战，我们必须首先明确一点：人力资源管理的终极目的到底是什么?
对于这个问题，可能会有N种答案。但是在这些答案的背后，我们会发现，大家基本都认同这样一个观点：人力资源是整合资金、土地和项目管理这三个房地产行业成功要素、充分释放经济潜能的关键。更进一步地讲，人力资源管理的终极目的是不断提升企业释放各种生产要素的经济潜能的能力，是不断优化企业实现战略所需的各种战略技能，尤其是在不同的运作模式下所需的核心战略技能。
这个“提升”，这个“优化”，就是整合。
那么如何整合?
假设一个蓄水池有一个出口，有一个入口，要在保持水量基本不变的前提下净化池中的水，我们会怎样做?首先我们要做的可能是控制好入口，使流进来的水尽可能都是纯净的水;然后控制好出口，使流出的水尽可能都不是纯净的水;同时，我们还需要采用各种手段净化池子里的水，以提高净化的速度。
企业的人力资源就是这个蓄水池。招聘管理是入口，离职管理是出口。职业生涯规划、培训管理、人员配置以及员工关系管理等职能则是对池子中现有的“水”进行“净化”的手段。人力资源整合的工作就是充分利用各种手段，在保持正常运营不受冲击的前提下“净化”池子里的水。
那净化到什么标准?这个标准就是我们在人力资源战略或者人力资源规划当中所设定的目标。这些目标又从哪里来?从企业战略。从企业战略所决定的组织架构。从组织架构所决定的职位设置。这是人力资源管理的基础。
那薪酬管理和绩效考核又起到什么作用呢?薪酬管理的作用，一方面是调节汇聚到入口处的“水”的质量和数量，另一方面是保证池子里“纯净”的水不涌向出口。绩效考核的作用则是确定各个部位的水质到底达到了什么标准，以决定是对其采用各种手段进行“净化”，还是将其引导到出口，使其流出蓄水池。
这是企业人力资源系统运行的机理，是进行有效的人力资源整合的基础。而房地产企业要想在行业调整过程中进行人力资源整合，则必须要建立一个高效运作的人力资源管理体系，使各项人力资源管理职能得到充分发挥，相互作用，形成合力，才能够实现真正的整合。
如上所述，人力资源战略/规划的`基础是职位管理，职位管理的基础是组织结构设计，组织结构设计的基础又是企业战略。所以，在进行整合之前，必须要对企业的战略有足够的认识，对实现该战略的运作模式有深刻的理解，对支撑该运作模式的核心战略技能有准确的把握。然后，我们才可以确定“水质”的标准，也就是我们到底需要什么人才(特别是融资、营销、项目管理和成本控制类人才，他们到底应该具备何种素质)，需要多少，应该在什么时间配置到什么职位，这样的人才主要分布在哪里，通过什么样的方式可以培养或者引进这些人才等等。同时，还需要确定整体的人力资源策略，以及如何进行有效激励和约束、如何进行员工关系管理等等。这就是人力资源战略/规划。多数公司在进行人力资源整合时感到力不从心，通常是由于没有人力资源战略/规划;有些公司即便有规划，往往也仅仅明确了人员需求的时间和数量要求，而对于其他要求，或者是根本就没有考虑，或者是考虑的不够深入。而更深层次的原因则是没有根基，缺乏基于战略思考的组织设计和职位管理。
在人力资源战略的指导下，我们需要审视现行的薪酬管理制度和绩效考核制度。对于薪酬管理制度，主要审视薪酬结构是否合理(包括静态工资和动态工资的比例、销售提成、项目奖金等等)、薪酬等级是否具有延展性(尤其是在职位不变的情况下薪酬是否有足够的调整空间)、薪酬水平是否具有竞争力(特别是中高层管理人员的薪酬水平)、薪酬调整机制是否具有激励性(包括调整的范围、频率、额度)等等，一方面保证现有的关键人才不流失，另一方面保证对目标劳动力市场内的优秀人才具有足够的吸引力。对于绩效考核制度，主要审视绩效考核指标体系与实际绩效之间的相关程度、考核关系是否明确、考核指标值是否科学、考核周期是否合理、考核结果的反馈是否及时、考核结果的应用是否妥当等等，一方面保证考核结果能够客观反映被考核者的真实业绩，另一方面保证考核结果可以发挥足够的激励作用。
接下来要做的，就是如何控制好入口，也就是招聘管理。多数房地产公司在这方面比较突出的问题是招聘工作的计划性、准确性和及时性不强，总是被用人需求牵着鼻子走，非常被动。究其原因，第一种情况是没有人力资源规划和招聘计划，导致工作的前瞻性不足;第二种情况是没有准确把握用人单位的用人需求，或者缺乏有效的甄选手段从候选人中选出合适的人，以致用人部门颇有微辞;第三种情况是招聘渠道过于狭窄，难以在限定的时间内找到合适的人选。第一种情况需要从根本上去解决。而第二种情况，则首先需要理顺招聘管理流程，然后引进或开发相应的工具，建立能力素质模型，准确把握用人需求，并通过人才测评机制，或者结构化面试的方式来提高人才甄别的准确性。至于第三种情况，可选择的方法很多，在此就不赘述。
同时，在招聘过程中，对于项目发展、销售和项目管理等方面的高端人才的薪酬谈判也是非常重要的工作，这也是被许多公司疏忽的。在谈判之前，公司需要考虑如何设计一份对双方都公平的合同，这份合同需要达到的目的是：履行合同实现公司利益最大化，是候选人保证自身利益最大化的最经济的方式。
通过有效的入口管理，一方面可以防止原有的战略技能被稀释，另一方面不断提高战略技能的存量。如果这一关没有把好，不但战略技能无法得到保持，而且后续的管理成本将会大幅攀升。
在所有的优化手段当中，培训是被地产公司诟病最多的人力资源职能之一。许多公司将培训作为一项重要的员工福利来看待，这没错。但如果仅仅将它看作是一项福利就错了。而这恰恰是许多公司所持有的观点。那么如何发挥“培训”的优化作用?如何通过培训真正达到提高企业战略技能的目的?要想解决这个问题，首先需要明确一点，培训不是员工需要什么就给什么，而是从企业战略出发，需要给员工什么才给什么。也就是说，培训需求的确定，是根据战略技能，尤其是核心战略技能(比如工程管理、成本控制、营销等)，与战略需要之间的差距来确定的。只有做到这一点，培训才会成为真正的投资，培训的优化作用才能够真正的发挥出来。
对于人员配置，其基础有两个：一是职业生涯规划，一是继任计划。其具体措施有职位轮换、晋升和免职等。有些房地产公司在人员配置方面常常会采取比较激进的做法，比如突然通知员工免职，并要求其立即办理手续等，这些做法对当事人和其他员工往往会产生比较负面的影响。当然，许多时候房地产公司采用这些做法，是出于项目安全或者其他类似的考虑，不得已而为之。在人员配置方面比较稳妥的做法是：无论是职位轮换，还是晋升或者免职，在事前都需进行缜密安排，做好各种预防工作，然后与当事人进行面谈，陈明缘由，并告知他在一定时间内需办理的相关手续，以及公司相应的后续安排等等。如此，一方面尽量保证工作的连续性，另一方面尽量避免可能产生的负面影响。
我们再看职业生涯规划。
一言以蔽之，职业生涯规划确定了员工个人发展轨迹与企业发展轨迹二者之间重合的部分，是实现
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