人力资源总监HR十项具体工作

关于人力资源总监HR十项具体工作

1. 中国目前很多企业还处在机会导向，还没有真正从机会导向转向战略导向。人力资源管理真正要参与到企业的战略决策，并影响企业战略的落地，现在来讲还没有达到那种境界。人力资源管理要真正成为战略伙伴应该说是一种追求，也是一种境界，真正要做到是很难的。

2. 中国企业在全球产业分工体系当中，尤其在全球竞争的格局当中，要靠两个最基本的指标。一个指标就是人均率能不能得到提升，只有提升人均效率将来才能在给员工涨工资的条件下还有竞争力。第二个指标是总成本能不能领先，只有总成本领先在打价格战的时候才能有盈利空间。

3. 中国很多企业都在面临战略转型。这种战略转型对人力资源管理提出新的要求，主要体现在：第一，要求人力资源管理、战略管理能力的提升。第二，人力资源系统建设与人才整体竞争能力的提升。第三，涉及到人力资源队伍本身的职业化，以及HR部门本身价值定位的问题。就是如何通过人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化提高我们整个人力资源管理的技术含量，与人力资源产品、服务产业化的水平。

4. 人力资源部也是一个企业人力资源产品与服务的研发和设计机构。人力资源部要适应企业战略的需求，适应企业业务发展的要求，适应现在人才竞争的要求，去研究和设计人力资源产品与服务，满足企业与员工的需求，然后为企业提高率做出贡献。

5. 一般来讲人力资源管理在整个企业要扮演的角色是六维角色，核心角色是专家，围绕专家扮演好战略伙伴角色，变革推动者角色，员工服务者角色，业务伙伴角色，知识管理者角色。

6. 人力资源管理者要成为战略伙伴的话，首先要清楚HR战略伙伴角色的特点，战略伙伴的标志。人力资源部门真正要成为战略伙伴有两个最基本的标志，一个是能不能影响和参与企业的战略决策，第二个能不能驱动并支撑企业的战略落地。从战略决策到战略执行的过程人力资源部要参与。这里面关键是能不能成为战略伙伴，能不能为企业的决策、执行做出人力资源的战略性价值贡献。要做出战略性价值贡献的话，对人力资源管理者就提出来新的要求，首先起码要有战略的眼光，要跳出人力资源专业职能去看人力资源，从整个企业经营、发展的角度去看人力资源的管理问题;要领悟企业高层的战略意图;要熟悉业务，要了解员工，甚至了解客户。即要站在企业的战略、经营、业务、员工和客户的角度去思考人的问题。然后必须要有能力，必须要有制订企业战略的人力资源规划的能力，以及支持企业战略落地人力资源的专业管理能力。第三，必须要有客户价值导向与服务，要基本于客户提供人力资源的系统解决方案。人力资源的客户无非就是两类，一类就是为高层提供什么样的人力资源解决方案，能够去影响并促进高层在进行决策的时候，他把人拉到整个战略决策体系当中。第二个，就是为员工提供什么样的人力资源产品服务，这时要从权利驱动真正转向客户价值驱动，必须要有客户价值导向与服务的意识，真正站在客户的角度，高层的角度，一线经理的角度和员工的角度思考人力资源的解决方案问题。

7. 目前很多企业还没有把人力资源当成企业的战略合作伙伴来看待，尤其是在操作层面上，主要障碍有两个方面：第一点，就是企业家与高层的战略意识与领导力的短缺。第二个就是我们自身战略伙伴意识与能力的短缺。

8. 真正确立人力资源的战略意识，对人力资源部在能力、意识上提出要求：第一个要求，人力主动性的关系，即必须从被动的执行到主动影响参与企业的战略管理与变化，能够主动进行战略性职能的调整，能够主动参与和与内部的客户分享和协助他们，然后达到绩效目标。第二个就是前瞻性的问题，就是如何制订前瞻性的人力资源规划，即人力资源的工作必须要从滞后到前瞻性。第三个就是要有系统思考。即要根据企业的战略与核心能力的要求对员工进行全方位的系统开发与管理，就是说我们所制订的人力资源的各种政策的出发点，不仅仅是从人力资源专业职能角度思考问题，就必须要跳出人力资源的专业职能，要站在企业战略角度、业务、模式和创新的角度思考人力资源管理的问题。第四就是真正要专业化，既要跳出人力资源，同时也要真正使得人力资源管理者成为工程师加销售员。工程师就是能够基于企业的战略和业务发展要求，基于员工的需求设计出适合组织发展和员工需求发展的产品与服务;销售员就是能够通过有效的沟通，以专业的能力，以专业精神和技能赢得业务经理、员工的尊重。

9. 企业的人力资源管理有两个层面：一个层面叫基于治理结构层面的人力资源管理，一个叫做基于人力资源专业职能的人力资源管理。我们现在所面临最大的一个问题叫做基于治理结构层面的人力资源管理。

10. HR战略性人力资源关键行为至少有十件事：第一个，基于战略人力资源规划的制订与实施，第二个是通过绩效管理体系进行全面绩效管理，驱动企业战略目标的实现;第三个是基于战略领导力的开发与接班人的计划;第四个是基于战略的人才储备与开发，通过建立人才信息系统然后建立内部的人才市场;第五个就是配合企业的战略扩张，配合企业的资本运作，提出前瞻性的人力资源并购充足计划。第六件事基于企业战略业务发展提出培训解决方案，针对核心人才提供个性能力的发展计划。第七件事要基于企业的整体发展战略，基于人的潜力开发建立全面的薪酬激励体系。第八件事要基于集团的价值创造角度建立人力资源管控模式，提高人力资源的战略管理能力。第九件事要基于企业战略转型和组织变革制定人力资源变革方案;第十件事基于企业的经营问题对业务部门提供人力资源的增值服务和系统的人力资源解决方案，为企业各相关业务职能部门提供有价值的人力资源和产品服务。

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