- 相关推荐
从“海底捞”剖析人力资源管理
但凡比较成功的企业都会成为别人学习和模仿的典范，海底捞作为国内优秀餐饮企业的代表，一直吸引着大众的目光，不仅仅是因为它所提供的美食、就餐环境、周到而体贴的服务让人们津津乐道，更是由于其内部的运营管理值得我们去探寻和研究。以下是小编收集到的从“海底捞”剖析人力资源管理，希望能帮到大家。
从“海底捞”剖析人力资源管理
好几位朋友给我推荐说，有一本书写的很好，卖的也很火，相信对我一定有所帮助，名为《海底捞，你学不会》，主要是关于企业管理、企业文化等方面运作成功的案例，成为众多企业学习的标杆。由于工作一直忙碌没有时间去拜读，最近我终于买了，并迫不及待地去阅读，一连多个晚上深夜才睡，读完后半信半疑，为了验证此书所说的真实性，我特地去了一趟海底捞，亲身感受一下他们的管理与服务。结合从书上看的与实际感受的，浅谈个人的一些感想。
一、家的文化
身边太多的企业天天教导、培训员工要以公司为大家，以部门为小家，现在看去，只不过是一个挂在嘴边的口号而已。有多少企业真正能够做到让员工把企业当做家呢?家是什么?家就是在你受到挫折与困难的时候给到你温馨关爱与支持，让你有一个安全的依靠。
当员工把企业当做自己家的时候，那他们就应该像一个主人，是主人就应该有做事的相关权力。如果员工在家里做事，他会斤斤计较吗?他会抱怨吗?他会认为环境不好吗?等等一系列问题，我想一定不会，因为他是这个家的主人。一定会想尽各种办法来建设这个家，让这个家变的更加强大与健康，更加团结与奋进。
二、授权机制
“海底捞”的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。这不禁让我想到大多数的企业管理中一个副总，一个总监竟然连几千元的财务决定权也必须经总经理批准后方可实施，自己不得擅自批准。与此相比，真是让人感到不可思议，什么是快速，什么是效率?
为什么大多数企业管理中一些中层管理干部不敢承担责任，不愿意多做工作，不愿意出谋划策?原因在于企业没有给到他们充分的权力，没有很好地将责、权、利有机结合。有了职位没有权力，那就是一种摆设。有了权力，没有职位，那就是滥用职权。有了责任、有了权力，不给他们好处，那就失去了工作的动力。
在以往的管理中我们一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理发展到今天，显然这个理念已经跟不上时代了，现在必须采用“用人要疑，疑人也用”的办法。有德有才的人，我们要破格重用，有德无才的人，我们要培养使用，无德有才的人，我们要限制使用，无德无才的人，我们要坚决不用。授权有度，管理有方，看人识物须根据不同的判断做出不同的选择与决定。
三、激励机制与愿景规划
一.让我感受最深刻的是，“海底捞”的大部分员工都是通过内部员工介绍的。这里就可以看出一个问题，如果这个企业不好，你会介绍你的家人、朋友、同学来吗?我想答案一定是NO，如果是Yes，我倒认为有点怪了。
二.让我感受深刻的是，如果“海底捞”没有培养出合格的店长，他们就一定不开下一个店。这样的培养管理人才的决心，我们大多数的企业有吗?这就是以人为本，注重人才的培养。企业发展至今，市场的竞争，归根到底还是人才的竞争。这一点“海底捞”做的真的很成功。通过他们，我们来反思我们自己。我们是如何进行培养的呢?是不是还在为年度的培训费用在烦恼呢?是不是在为招不到人而不安呢?是不是还在为员工的离职而担心呢?这一切的原因就来自于我们对人才的重视程度。
三.让我感受深刻的是：愿景与梦想的力量真的是你无法想象的。只要你努力，只要你用心，只要你好学，就一定给你舞台、机会。企业家创业也是为了一个梦想，员工何尝不是?
在国内企业中，有多少企业家会真正给到员工发展的空间与舞台呢?难怪“外来的和尚会念经”。
四、尊重人性，懂得约束
为什么“海底捞”的员工工作积极性都很高，而我们的一些企业员工为什么工作主动性不高?原因在于懂得尊重人性。把员工当人看，人是有感情的。人不光是为了生活、为了挣钱，更重要的是希望得到他人的尊重。
在追求人性的同时，我们要懂得用制度这个底线去约束员工的行为，告诉他们什么能做，什么不能做。假设人性全是善的，那我就用善的制度去管理与约束，得到就是善的结果，因为这是一个良性循环的过程。即使有少部分人是坏的，那只有二种可能，一是被好的感染，二是自觉离开。
这个胸怀与境界不是所有的企业家都有的，更多取决于企业家本身对人性的把握与判断。
五、HR管理的背后就是企业家的管理战略
通过“海底捞”不难发现他们的员工流失率很低，在餐饮行业算得上是比较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作?从人力资源管理的角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。
首先是选人，选什么样的人?如何选人?标准是什么?选人的主要渠道又是什么?基于这样的问题，我们只能从这几个方面来分析：一是企业文化是什么?选的人与企业文化是否配合?二是个人意愿是什么?意愿可以决定个人的发展潜力，这一点是很多企业所忽视的。不要太在意员工的过去，而忽略了未来。过去也许做的很好，但在我们的企业是否能够做的很好，那要看个人的意愿与潜能。
其次是留人，企业靠什么留住人?留与激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了对人的激励。留人与激励人的前提是我们知道不知道员工的深层次需求是什么?员工希望企业能够为他们做什么，提供什么?只有真正了解员工的需求，我们才能做出符合他们不同层次的需求，同时也验证了马斯洛的需求理论。对待不同层次的员工，统一的激励未必就是好事，特事特办，个性化激励未必不可。留人乃是留心，如何留住员工的心，那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能够打动员工的心，这点很关键。激励不要流于形式，而是要让员工发自内心的感谢与感恩。
最后就是用人，有了前面的几个铺垫，选对人，用对了激励，提供了发展空间与平台，那我们再来用人相对容易了许多，但也不可小视，用人的风险无处不在，如何预防风险?如何用好人，让坏人变好，让好人变得好上加好，这就依赖于企业的各类管理机制，监督机制、抽查机制等。制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订较好，因为一个人的能力是有限的，可团队的力量是无穷的。
人力资源管理只不过是一个管理工具而已，如何让这个工具发挥的最大化根源取决于企业老总的及力支持与配合。老总的格局决定了HR的布局，HR布局就决定了人才管理的结局。通过以上的总结与分析，希望大家能够从中得到一些感悟，毕竟人才管理不仅仅是企业家的责任，同时也是我们直线经理与HR工作者的共同责任与使命。
最核心的管理体系
一、海底捞的组织管理
企业进行组织管理的目的就是要设计和维持一套能够高效运行的组织结构，并且要不断地要进行组织变革。因为，现在的消费者需求是多变且极具个性化，尤其对于餐饮企业来讲，针对不同地区的消费者就应该有不同的策略，这就需要企业在组织结构上能够做到高效，反应迅速。
从1994年到现在，24年的发展，海底捞的组织架构从最开始就是纯门店。服务员、采购、财务全部都是兼职，早上是财务、采购，晚上就是服务员、上菜员。伴随着海底捞规模的不断扩张，部门和门店之间慢慢开始出现分歧，出现互选推诿责任的事件。
海底捞联合创始人施永宏就曾经分享过一个故事：门店在切一个澳洲牛肉，切到四分之一的时候，发现有一块淤血，就通知中央厨房，中央厨房找采购，采购去找供应商，那供应商说，我怎么办？我去退给海外？这样事情的发生，显然意味着海底捞亟待进行组织变革。
2016年年中，海底捞重组了内部组织，实行扁平化管理，共设总部、教练、抱团小组及餐厅四个组成部分。
总部控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考核等，以保障标准化、规模化增长。
教练团队为店长提供指导、建议及评估，目前共有13名教练，直接向首席运营官报告。
门店自主选择教练，教练的薪酬与整体利润的增长量挂钩，从而保证教练给予门店充分的指导和支持。
餐厅直接向总部管理层汇报，店长负责餐厅的日常营运管理，包括人力资源管理、食品安全、现金管理、培养新店长和开发新餐厅等，店长在经营餐厅方面有高度的自主及决策权。
店长薪酬与餐厅的业绩、培养新店长及开设新餐厅的能力挂钩。
邻近的餐厅组成抱团小组，一般由5至18 家餐厅组成，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长担任组长。
抱团小组内餐厅互助，共享信息和资源，共同解决区域问题，拓展及经营新店，并进行落后店辅导，通过自我管理，提高整体管理效率。
目前海底捞已成立37个抱团小组，涵盖超过300家餐厅。
二、没有天花板的晋升机制
对于一般的企业来说，基层的员工很难进入管理层。尤其对于餐饮企业来讲，管理者往往认为基层的员工素质偏低，不能胜任管理工作。所以对基层的员工来说，主管层与他们之间隔着一道难以逾越的鸿沟，这种现象在人力资源领域也被称为玻璃天花板效应。
海底捞就很好地打破了玻璃天花板。在海底捞，全部管理者都是从基层做起，即使是外聘的管理人员，也要用轮岗的方式到基层锻炼，让每一个员工都熟悉各个领域的岗位，根据每一个员工的喜好进行不同的培训，从而让工作场所变成企业管理的“商学院”。
在海底捞，公司会给每一个员工明确提出晋升途径：管理线、技术线、后勤线。这三条途径让每一个员工拥有了晋升的机会，并且甚至是店长也必须得从服务员做起，逐步晋升上来。因此，在海底捞，几乎全部的店长都为内部层层晋升，在日常运营中拥有高度自治权，员工一旦晋升为店长，就有机会享有门店的业绩提成。
海底捞这样的晋升途径让有才能和理想的员工，在海底捞找到自己的希望。在这里，只要你有才能，即使你今天当上了店长，明天还能当上区域经理或更大的发展空间。只要你想，海底捞就是你展现美好人生的舞台。
三、独特的师徒制度
在海底捞，有种独特的“师徒制度”，店长不仅可以享有自己门店的提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。这让店长愿意培养徒弟，并指导他们开拓新店。“师徒制度”被海底捞称为自下而上发展战略的核心、裂变式增长。
店长的徒弟成为新店长后，“师傅店长”就可以获得其管理餐厅利润的2.8%；或者其管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的2.8%-3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。
海底捞在2017年开了98家店，2018年上半年新开71家，这其中分别有58家、34家由现任店长建议开设。而海底捞在2016年只开了30家店。这是因为2016年中期，海底捞重组内部结构，扁平化管理之后，就开始了师徒裂变式的开店之路。
事实上，在海底捞工作并不轻松，要从5万多名员工中脱颖而出，成为店长也并不容易。但在“师傅”以及“利益”的鼓励下，海底捞的员工都很拼命。
四、海底捞的门店考核
考核方面, 海底捞首创将经营内容的全部范围分为五大部分, 分别对应五种颜色的绩效考核卡片：红卡对应服务，黄卡对应出品，白卡对应设备，绿卡对应食品安全，蓝卡对应环境卫生。其中，出品、设备、食品安全和环境安全四个部分能够量化考核, 服务方面则难以做到准确量化。
在红卡的考核内容上, 包括服务的速度和态度。服务的速度将从上菜速度、买单速度和出现客人投诉时的处理速度这三个维度来考核。海底捞采用的考核方式是由上级考核下级, 再由专门的绩效考核团队完成对上级的考核。绩效考核团队由富有工作经验的老员工组成, 其中很多成员都曾有过担任店长的经历。具体的考核内容主要围绕客人、服务员和管理者三大维度展开:比如在等候区时, 客人的情绪如何, 是否存在东张西望到处找人, 甚至大吼大叫的情况, 进入就餐区后, 客人是否存在高声呼叫服务员的现象;再比如服务员是否存在聊天、打盹的现象, 就餐区卫生的保持情况如何，管理者是否存在聊天、打盹的现象。考核之后的打分, 海底捞采取的是小区给门店打分的方式。考虑到每个区打的分值不一样, 便采用了绝对值判断法, 将分数设为A、B、C三个等级。打分机制推出后, 员工之间形成了一种无形的竞争关系, 每个人都在努力地提高绩效的分数。绩效考核结束后，海底捞会派遣相关人员和被考核者 (尤其是那些不认同考核结果的人) 及时进行沟通。
在考核结果的运用上，海底捞将门店考核结果分成A，B，C 三个等级，一旦存在食品安全事故，则自动评为C店。
A级店是要表彰的， A 级店长可优先选择新餐厅项目，店长的徒弟在成为新店长方面有优先权。
B级店被认为表现尚可，但仍有改善空间。
C级店不扣钱，在下季度不能开新店，鼓励其店长接受教练为期六个月的管理培训以改善餐厅绩效。
如果C级店在过去一年曾被评为C级且已接受教练辅导的，则可能会被免除店长职位。
店长被淘汰的，店长的师傅也会受到惩罚。
五、海底捞的薪酬体系
海底捞最早采用的是传统的“固定工资+奖金”薪酬模式， 这一点与大多数餐饮企业类似。后来，海底捞实施绩效考核，将员工收入与绩效考核结果相挂钩。随着企业效益不断扩大，海底捞还将分红机制引入到薪酬体系之中，但是, 并非所有员工都能参与分红, 分红的标准还是绩效考核：A级员工分大部分, B级员工分少部分，C级员工没有分红。
虽然如此，但是作为劳动密集型企业，海底捞基层员工的工资很低，想要留住他们必须涨工资，可是涨薪对于海底捞也是困难重重，据悉，海底捞的人力成本占总营业额的27.5%。
怎么办？海底捞开始改变薪酬体系，将原来的固定工资变成了计件工资。
海底捞在试点计件工资前，西安的一家店共有108张桌子，每天660桌客人，传菜组平时是6人，周末8人（加两个钟点工）。实行计件工资前人手经常不够，上菜窗口有菜没人传。
实现计件工资后，比如非管理层员工传菜0.4元/盘，服务生3元/顾客等，上菜窗口变成人在排队等菜，洗碗间、小吃房等有空的人都来端菜了。
实行了两个月后，店员从240人降到180人。公司店支出没变，但员工平均收入增长30%，效果显著。
【从“海底捞”剖析人力资源管理】相关文章：
剖析民营企业人力资源管理现状07-13
人格剖析在人力资源管理中的重要性07-13
海底捞人力资源体系成就核心竞争力07-13
海底捞企业文化07-22
海底捞服务怎么复制07-04
海底捞的心得体会01-14
海底捞服务 美国给差评07-04
海底捞“过度服务”谁买单07-04
为什么海底捞的成功 你学不会07-04