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访原NBA（中国）人力资源部高级总监白艳
白艳，女，回族，1966年3月出生，河北无极人，1983年11月参加工作，1985年12月加入中国共产党，市委党校研究生文化程度，高级政工师。以下是小编整理的访原NBA（中国）人力资源部高级总监白艳，欢迎阅读。
访原NBA（中国）人力资源部高级总监白艳
约到NBA(中国)人力资源部高级总监白艳时，正好是她离开NBA(中国)的前一天，心中感慨万千，料想此次采访也可能因此而搁浅，没想到她热情地答应了专访。
不管身处何处，白艳说自己都不会拒绝交流分享和持续学习。她把自己定位为一个人力资源从业者，而且，仍旧在不断地提升自我。
每一段经历都是成长
作为一个典型的人力资源从业者，白艳的职业生涯经历了数家企业，行业各不相同，时间有长有短。正是这些从业经历给予她实践和积累的平台，促使她不断成长。
白艳说自己的人力资源工作始于1994年回国。在1994年至2012年的十八年时间里，她在GE公司有过五年的工作历程。而在IBM走过的近八个年头，则让IBM成为她从业时间最久的公司。此外，埃森哲、瑞里软件、NBA(中国)都留下了她的身影。
丰富的经历及岁月的沉淀让她成为一个侃侃而谈的讲述者，言谈举止间无不流露出对这些企业深厚的情感。她说每家公司都有自己的特点，因此，不同的环境给予了她不同的成长养分。
GE就像是入门导师，给了她人力资源方面从无到有的经历和经验;IBM则使她快速成长并走向成熟，在这里，除了对人力资源合作伙伴(HRBP)和人力资源专业两种角色有了切身的体验，她还有机会带领一个大的团队，从一个人力资源从业人员变成资深的经理;而瑞里软件则从做人的角度给她带来了无数教诲。
2011年，她加入了NBA中国公司，虽然工作时间不长，却非常感谢这家企业在体育理念和文化上带给她的冲击。在这家有着深厚美国文化的跨国公司里，她深切地感觉到体育文化在美国深入人心的程度，并被NBA品牌在行业中的影响力及其在中国快速发展的蓬勃动力所感染。
白艳说，不同的行业有不同的商业模式，但是从人力资源角度来看，却是大致相同的，尤其在中国，每家公司几乎都面临同样的挑战，即对人才的吸引、选聘、培养和留用。因为，在中国这样一个快速发展的新兴国家，人才培养的速度已远远赶不上企业对人才的需求速度和员工个人成长的愿望。正是这些挑战，促使她不断在人力资源方面进行探索和学习。
将人才培养视为系统工程
“人才培养不是一天两天的事情，而是一个系统的工程，要有长远的眼光和投资的心态。只有这样，培养人这件事才是有意义的。”白艳总结道。同时，她认为，人力资源从业者在企业人才培养的工作中一定要能领会企业文化这一企业发展的根基，并且具备在过程中追寻结果的心态。
基于胜任力的企业文化建设
企业的发展离不开人才，而企业对人，不外乎选育用留四个方面，做到人尽其才，为企业创造价值。白艳认为，企业文化是企业的根基，是企业间相互区别并形成自身特色的关键所在。
而如何形成企业文化?白艳认为形成企业文化的关键就是要明确公司取得成功需要具备的几个最重要的胜任力是什么，围绕这些胜任力才能构建出企业文化的独特性，同时，对人才的选育用留也提出了相应的要求。因此，人力资源如何为企业的持续发展做出贡献，真正成为其战略伙伴，关键就在于能否帮助企业找到胜任力。
她以IBM为例，IBM对员工的胜任力要求是：创新、诚信、成就客户，要有系统的思维，能对信息进行全方位的考量，有很强的文化兼容能力，具有以结果为导向的沟通技能等。此外，在领导力方面，要求领导者能激励员工，能引领变革并承担责任等，所有这些都是“IBM人”最重要的胜任力。因此，IBM在人才的选育用留四个方面均是围绕这些胜任力而展开，进而培养出具有IBM文化特色的人才。“如果能真正理解并在人力资源工作中将其贯彻下去，你就能对企业产生最大的价值。”
在过程中收获结果
任何事情都不能一蹴而就，需要过程的积累和沉淀，白艳深谙个中之道，不仅以此来严格要求自己，更用这种思想来开展工作、要求员工。例如，组织发展离不开绩效，而绩效问题也是困扰人力资源及培训从业者的一个难题，对此，白艳认为，企业不能光看绩效结果，更要关注过程。
她表示，绩效本身是西方很好的实践经验，但在引入中国时，很多人进入两个误区，一是把绩效与KPI等同;二是用绩效来惩罚表现不好的员工，而不是利用它去激励表现好的员工。其中，把绩效与KPI等同，实际就是追求一个可以用数字来衡量的结果，却忽视了对人的行为模式的关注。
例如，销售人员的绩效，就不能仅用销售额的完成情况来衡量，企业更要关注员工是否按企业要求的方式和方法来达成销售额，不能忽视过程管理，特别是对员工行为模式的测评要了解销售人员是否知道客户的需求，是否知道客户的价值主张，知道如何帮助客户实现价值，明白自己的价值在哪里??所有这些问题都是在追求结果的过程中应当明确的，如果销售人员能清楚地回答这些问题，那它的行为模式和绩效结果便是一致的，而这样的员工就是符合企业价值观的高绩效员工。
人力资源部门要帮助企业打造高绩效的组织，就应该多施加一些影响力，让企业多关注行为和过程，而不仅仅是KPI。而且，对领导者来说，对过程和员工行为模式的关注，压力更大，要求也更高，而这恰恰是人力资源能贡献自己价值和力量的地方。
因此，白艳总结道，“工作中，我们应更多地关注过程，而不仅仅是追求结果。在关注过程的时候，结果自然就会产生。”
做一名合格的人力资源从业者
身为一名人力资源工作者，白艳有自己的使命和义务，她认为人力资源工作最重要的是要为企业的持续发展创造价值。因此，她认为，一个合格的人力资源从业者，一定要能领会并解读企业的发展战略，并能提出相应的人力资源战略，真正成为企业的合作伙伴。
对于人力资源部门应当如何解读并分解企业的发展目标，白艳根据自身在工作实践中的切身体会，提出了关键岗位理念：根据20/80原则，百分之二十的人帮助企业实现百分之八十的效益目标。因此，从人才招聘和培养的角度来看，人力资源部门则要更多关注那些关键岗位。首先，要先界定哪些岗位是关键岗位，再以此为基础，提出具体的人力资源战略，将有限的资源投入到能为企业创造最多价值的关键岗位的人才的招聘和培养上，进而帮助企业实现战略目标。
对于如何做好人力资源工作并成为一名专业的人力资源从业人士，白艳认为人力资源从业者一定要不断提升自己的价值。而且，随着企业的快速和长远发展，企业对人力资源战略的设定和人才规划的要求也越来越多，因此，人力资源也需有三年或五年长远的战略目标，而且能够落地执行。
她指出，人力资源从业者不能只看眼前，帮助企业解决现有的问题，更要花一定的时间分析企业在三年或五年以后更长远的事情，通过预测企业将要达成的结果，分析企业对员工的技能要求，并着手做好准备。这对人力资源从业者提出了更高的要求，即一定要有辅佐企业在多变的环境下长远发展的能力。
而对刚进入这一行业的工作者，白艳也真诚地提出了自己的建议：首先，要有热忱，即一定要踏实，有激情从事工作;第二，要有很强的责任心，要对工作负责，知道怎么去做，如何做好，要勇于面对问题并善于解决问题;第三，要有对学习的渴望，人力资源管理较之流程管理或产品管理的不同便是其多变性，同时，它又是一份与人打交道的工作，因此，从业者一定要有很强的学习能力，随时适应这种多变性。
作为一名资深的人力资源从业者，她还积极加入了一些专业研究机构和组织，想把更多的精力投入到人力资源和培训领域的相关研究中，如人力资源战略、人才规划设计、企业大学构建等，希望能为整个人力资源行业的发展贡献自己的绵薄之力。
白艳资历背景
18年战略与人力资源管理专职经验，曾任IBM战略和业务发展部总监，IBM亚太区及大中华区人力资源部门人力资本管理总监。精通人力资源战略设计，人才规划管理，招聘，培训与发展，绩效管理等。除IBM的工作经验外，她还曾担任美国通用电气公司中国区人力资源运营经理，美国迪堡公司亚太地区人力资源总监、埃森哲咨询公司大中华区人力资源总监等职。精通外籍员工管理、薪酬设计、招聘，人力资源战略，及人才规划管理等。
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