产品经理创业转型辩2

时间:2022-07-12 12:23:51 创业 我要投稿
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产品经理创业转型辩(2)

主持人:看来大家对产品经理转型自己成立公司都有了自己的判断,既有优势又有劣势,且劣势表现得比较明显,那么在短时间范围内,产品经理的离职和成立公司给公司或者厂商造成的最大损失可能是什么呢?
陈立峰:公司渠道短期内受到很大影响。以格林曾经经历过事实来说,产品经理的离职,对公司影响最长的影响时间估计在3月左右,因为公司不是靠3~5个人来完全支撑公司的,所以,在这3~5个月的时间内,就是新的起点。格林原来有6层是有能力的人,只是没有完全得到充分的利用,产品经理离职,我们马上就着手培养新人。3个月时间基本上就可以全部挽回。
之所以这样说格林,是因为我们在前期开拓的时候,大中型公司都开始注意形象建设,格林一直都做分销为主,经销商看重的就是格林的品牌,而且格林自身多年的品牌运作。所以,人员的暂时流失不会对公司造成很大影响。
如果,大规模的影响了公司的正常运作,那说明该公司存在两个方面的不足,A无形资产弱化;B公司没有企业文化和实力。
贾效军:从公司行销的“产业链”来说,因为产品经理熟悉这个链子,突然一下断了,在短时间内公司的产品销量是会下降的,但他们又同时会在短时间内恢复。
我个人认为,每个人的能力基本上都差不多,关键的是开发的问题。因为现阶段的生意往来都是公司对公司,不是因为个人而对公司,所以,在个人能力悬殊不大的情况下,主要看的就是一个人的机遇问题,另外还包括诚信度、勤奋度等等,只要都具备了,谁都有当上产品经理的机会,谁都有可能弥补这个空缺,一旦弥补了,公司的“行销产业链”也就恢复正常了。
所以,产品经理看的是用心程度,可替换性比较强,所以,对公司的影响只会是暂时的。
廖颂华:作为用人公司来说,它在短期内不可能培养或物色到在市场操作细节上、产品操作风格上、操作思想上能迅速进入角色的合适人选,执行人、指导思想会出现断层,所以,产品经理的瞬间离职导致位置、责任、指导空缺。因为公司和厂商的损失息息相关,甚至可用数字计算,因此可能打击到他们的信心。
李刚:我想,最大的损失是公司的客户群,可能因此而渠道和客户数量都会减少,并且在短期内就可以感受到,但是,厂商可能因此而多了一个渠道伙伴。
杨晓辉:我想应该从以下几个方面来看。最直接影响的是下游渠道客源流失,如果公司不马上找到合适人选顶替空缺,那么公司原有的竞争优势慢慢的转向已经离职的产品经理自己开的公司。
从人力资源这个角度来说,必然会重复招聘、培训、上下游磨合等问题。同时,因为产品经理离职会给公司的在职员工带来不好的负面影响,因此,公司可能就此在员工待遇问题等方面表示姿态,公司的资金流向又会有一定程度转移。
廖颂华:我还觉得,以目前本土公司的现实情况,影响最大的可能就是渠道建设和产品操作思路。我认为是这样的一个情况,人力资源管理,是要实践才有自己独到的方法,他学不了;公司日常的管理和财务管理他需要重新学习。所以,他唯一能学的,就是渠道建设和产品操盘。
主持人:既然大家这么来看,那么,假设产品经理从你的公司出来,成立公司之后又想成为你的渠道合作伙伴,你是否愿意?
贾效军:如果是为了个人的发展而离开并自己成立了公司,并未对公司形象造成不良影响、生意造成损失,我们很欢迎,毕竟在生意场上,大家都建立在诚信公平的基础之上的,生意场上大家就都是生意伙伴了。
陈立峰:可以负责任地说,产品经理现有公司和原来公司的关系是经销商和合作伙伴关系。有一句话说得好,生意场上,“没有永远的敌人,也没有永远的朋友,只有永远的利益”!
北方市场因为地域环境的影响,市场份额比较小,这就给经销商造成一种错觉,他们认为,公司和公司之间因为地域影响的关系,彼此都是竞争对手,什么产品都做独家,做总代,否则不做。但是地处南方的云南就基本上没这个现象。
全球趋势现在已经得到证明,环境是一个开放的经商环境,是交融互通的环境,所以,不可能闭塞。另外,出去的产品经理开公司,他可能还是走原有公司的产品,比如王丽,因为他都熟悉了,这对我们的销量反而是有好处的。
但我们在杜绝一个现象,产品经理如果走了又想回来,一般不再考虑他们回来。因为圈子就这么大,出去了又回来,而且次数太过频繁的话,这说明忠诚度有问题。产品经理频繁换,带走了精英又带了一些新人,又带,出来了又被带走了,这一进一出都对公司不好。
廖颂华:作为新兴的公司,我不以为人际关系的好恶来衡量公司之间的生意。与之合作,依旧要看公司资金是否良性,出货量是否足够当担核心经销商的角色、是否有巨大的实力承受资金周转。考虑的是公司与公司之间的利益。
不过,因为毕竟大家都是朋友,所以在价格等方面可能有适当的支持。而且,就在这个圈子里面混的人,“人脉就是交易的资本”,我为什么要去破坏呢?
杨晓辉:愿意啊。只要产品经理是正常离职,在离职时已经把应收账款等都处理妥当,他出来之后成立公司,我们就可能是合作伙伴啊。
主持人:最后我们想了解一下,从诸位这么多年经营公司和操盘市场的情况来看,大家以为产品经理转型自己成立公司之后,他最需要提升的是什么?李刚作为产品经理,就从你开始吧!
李刚:最需要提升的是公司形象。现在的产品经理出来之后,成立的多半还不是正儿八经的公司,可能是经营部,是一个小柜台,小门市,甚至只有一个办公室、一张办公桌、一个小沙发,也可以说创业是很艰难的。所以,首先要的就是先把公司的形象树立起来,给客户规模很大的感觉。
另外一方面是加强内部的管理,如果自己的公司又有了产品经理,要尽量避免自己的产品经理又跳槽的现象。
廖颂华:我觉得应该是三个层面,一是财务状况、二是资金流向控制、三是“格局”。前面两条其实就是一条,用好现有资金。财务资金链的控制和敏感程度直接影响到公司的运作是否良性。我想着重说的就是“格局”,这是一个产品经理转型到总经理之后必须要提升的。格局包括人际交往和做事的方式、方法、态度等等。
在产品经理层面,他所具备的就是销售意识、销售手段、抢单能力和手段、竞争对手信息收集与分析,其他都不需要了。形象的说,就是“军长”,他只需要做部署、打赢战争就OK了。其他都不用考虑,但是总经理不同,他是“总司令”,需要把握全局,看全盘动向,他所要关注的,不仅仅只是一个棋子那么简单了。
贾效军:我想,应该是多方面的提升更为确切。经营公司必须要保证资金运作良性,同时对公司的发展战略、规划设计、风险评估、人事管理等都要有很强的能力,这是都是需要刚刚转换角色的人注意的。
一般来说,在本地稍微大的公司,产品经理可以负责到的层面是,负责产品整体的规划和资金利用,对该产品的市场操作以及有限度的宣传资金使用,适量的规划产品布局等。而一般的中小公司,则是连产品规划都不行,总经理已经完成了这部分,这些产品经理所做的,基本上就是熟悉产品,接电话出货和铺货,对于公司资金链的运作等等完全不熟。所以,产品经理只能是尽可能的熟悉产品,而对一些核心问题比如财务等,他是并不知道的。这就是他需要提升的,如何融资、如何着手人力资源管理、人才培养从那些层面进行,这是产品经理不能学到的,不过销售部门经理可以学到一些。
再次,但凡比较好的产品,基本上都是先给钱后提货,因此,目前的IT类产品要赚钱,不是靠人力就可以完成的,更要靠资金、靠品牌,这都需要妥善解决融资问题。
第三,团队建设。公司不是小作坊,是需要靠团队作战的,如何建立一个优秀的团队,这是产品经理转型后第一个必须解决的问题,解决好这个,他成功了一半。
第四,管理细化。这也是必须要注意的。20世纪80~90年代,那个时候有胆就有钱赚,但是这些公司后来慢慢的就不行了,这是为什么呢?就是因为管理跟不上了。现在,什么都讲细分,公司管理也应该如此,哪怕是个小公司,这点也是不可少的。尤其在公司得到一定发展之后,必须由粗犷性管理向密集型转变,要不就可能不砖反亏了。
杨晓辉:我个人认为,产品经理的心态要首先转变。产品经理升格总经理,是从给别人打工向自己打工的转变,是由公司旁观者向公司管理者的转变,是扮演角色的转变,不可能按照原有的心态来做。
第二,在短期内,按照惯性可以延续原有优势,这就是他的转型期,在转型期内他可以吃老本,但是,如果持续吃老本而不提升后续竞争力,那么公司也不会长久,因此,提升公司竞争力也是必须做的。
陈立峰:但是,从众多的实例总我们都可以看出,公司现在更提倡强强联合与规模效应,今天的IT市场已经没有更多的生存空间,团队单一和实力悬殊决定了不可能一下子就成功。而,人和人之间的竞争,其实是公司和公司之间的竞争,并已经向团队竞争的方向发展,所以团队建设是有必要的。

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