公司绩效管理制度3篇
绩效管理制度是企业人力资源管理的核心职能之一绩效管理的标准规范，绩效管理制度是为了实现科学、公正、务实的绩效管理的规范，使之成为有效地提高员工积极性和公司生产效率的手段。
腾讯公司绩效管理制度
一、 总则
第一条 目的
1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。
2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。
3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。
4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌
第二条 适用范围
本制度适用于广东腾讯集团有限公司。
各子公司、项目公司可参照本制度，自行制(修)订其绩效制度。子公司、项目公司自行制(修)订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。
第三条 制度内容概要
本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。
二、 设计指导原则
第四条 绩效管理体系的构成
1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。
2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。
4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核;绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标;绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。
第五条 绩效管理体系的原则
1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。
2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。
3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。
4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。
5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。
三、 绩效管理执行综述
第六条 考核对象
集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定;
第七条 考核周期
集团总部的考核周期分为三类，即：
1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。
2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。
3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。
1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对象的考核重点有所差异：
2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。
第九条 考核内容
职位关键绩效指标
1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过KPI体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动
2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献;基于职位对总目标的贡献;基于职位对流程的贡献。职位KPI必须符合SMART法则，即：具体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相关的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特点来设定。
(1)对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。
(2)对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。
(3)对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、规范性等来设置。
(4)设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 其他目标计划
1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容
2、领导交办的相关工作内容。
第十条 考核关系
1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下：
2、外派之人员考核：
(1)外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考核，并由董事长评定;
(2)其它外派人员考核在子公司或项目公司进行
第十一条 考核责任
1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责：
(1)考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管理、评价机构。
(2)考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励等总体激励机制的管理负责。
(3)本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及由考核委员会授权的人事部门。
(4)违反本制度的处罚决定权在考核委员会。
(5)所有考核的解释、最终评定权在考核委员会
(6)负责员工考核申诉的最终处理。
2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责：
(1)在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。
(2)各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。
(3)各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。
(4)负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理;
(5)负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准;
3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责：
(1)公司绩效考核执行机构是人事部门。
(2)负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审核;
(3)负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并及时归档。
(4)检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管理的技术支撑。
(5)负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。
阿里巴巴绩效考核制度
第一章 总 则
第一条 概念
绩效考核(以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程;
第二条 考核的目的
一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据;
二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成;
三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值;
第三条 考核结果运用
一、考核结果为员工绩效提升提供指导;
二、考核的结果与绩效工资直接挂钩;
三、为员工的招聘、培训、晋升(降级)、薪资、福利、奖金、人员调配等人事
异动提供依据
四、作为联系其它人事管理制度的依据;
第四条 适用范围
本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章 职 责
第一条 决策委员会
指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉;
第二条 总裁职责
一、负责分管部门考核工作审核及监督管理;
二、负责考核分管部门负责人;
三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正;
四、负责对直接下属(分管部门负责人)进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所
管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升;
第三条 部门负责人职责
一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标;
二、负责本部门考核工作的具体组织工作;
三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核;负
责部门互评评分;
四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进;
第四条 人力资源部
一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：
二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板;
三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导;
四、负责收集、统计绩效考核的结果;
五、依据考核的结果核算绩效工资;
六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩
效面谈反馈的落实情况
第三章 考核的原则
第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及
各部门本职工作的一部分;
第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客
观的评价，不得凭主观印象判断;
第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关;
第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考
核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差;
第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮
助员工/部门不断提高工作绩效。
第四章 考核的分类
根据考核主体，分为个人考核及部门考核
根据考核时段，分为年度考核和季度考核
第五章 考核的程序和方法
第一条：个人年度考核
一、考核的时间：
考核时段为每个自然年度，考核实施在年度结束前后两周内完成，具体实施时间安排以人力资源部的统一部署为准。
二、考核的形式
1.年度个人考核实行分层分级考核，分五级及以上人员和五级以下人员，
采用不同的考核方式;
2.五级及以上人员个人年度考核以年终述职方式进行;
3.五级以下人员采用业绩、表现、能力综合评分法进行考核，突出个人发展指导。
三、考核的流程及操作方法
1.五级及以上员工年度考核流程及操作方法
1.1流程图：
1.2.1述职内容：经理级以上人员在年终围绕本年度工作总结、下年度工作计划等拟出工作报告，进行述职。述职应表明本年度工作进展情况和取得的成绩和贡献，还应表明存在的缺陷、不足及解决办法，以及下
年度工作目标和重点工作计划;个人陈述后，还需就其他人员的问题和质疑进行答辩。述职及答疑时间总共不少于30分钟，不长于60分钟;
1.2.2述职对象：
由人力资源部门/人事行政部组织年终述职，经理级以上人员及述职人所在部门员工/员工代表(如部门下属员工多于3人时由人力资源部抽调3名做代表)参加。(如需要，组织大区、经营/项目公司经理回集团述职);
1.2.3述职评分：由直接上级、总裁、横向各部门负责人、下属员工参与评价和打分，填写《年终述职考评表(管理岗位)》(附表一)，对每一项评分内容确定权重并进行量化打分，并在重要事例说明栏填写打分依据和重要事例。如所列项目不能涵盖被评价人的全部绩效或部门另有其他考核要求的，需填写“部门特定的考核要素”并按上述要求评分，评价去掉一个最高分和一个最低分，其余平均值为个人述职考核得分;
1.3 年度考核成绩:
个人年度考核成绩 = 直接管理部门年度考核成绩*50% + 职能/行业管理下属部门年度考核平均成绩*20% + 个人述职考核*30%;
1.4直接上级综评：根据上述评估内容，提出综合评价和反馈意见;
1.5结果审核：考核成绩报总裁(直接上级为总裁以下人员者)及决策委员
会(直接上级为总裁)审核
1.6绩效反馈：结合述职、部门考核情况，与评价情况，由其直接上级负责
进行绩效面谈反馈，如考核总成绩高于90分或低于70分者，由其隔级上级进行面谈反馈，低于90分者，面谈双方需共同填写;1.7人力资源部门归档管理和结果运用;2.2操作说明：;2.2.1业绩总结：填写《个人年度考核表》(附表;细填写本年度的主要工作目标、权重及各目标的完成情;在评价说明栏说明原因;2.2.4终评：由隔级上级评分，单项评分超过90;评价说明栏说明原因，如最后合计得分(工作业绩、工;2.2.5结果审核:由人力资源部
级进行面谈反馈，低于90分者，面谈双方需共同填写《绩效改进/能力发展计划表》;(附表三)
1.7人力资源部门归档管理和结果运用。 2.五级以下员工年度考核流程及操作方法
2.2操作说明：
2.2.1业绩总结：填写《个人年度考核表》(附表二)业绩评估部分，详
细填写本年度的主要工作目标、权重及各目标的完成情况 2.2.2自评：对工作业绩、工作表现、工作能力三方面进行自评 2.2.3初评：由上级负责人评分，单项评分超过90分和低于70分的，需
在评价说明栏说明原因
2.2.4终评：由隔级上级评分，单项评分超过90分和低于70分的，需在
评价说明栏说明原因，如最后合计得分(工作业绩、工作表现、工作能力)高于90分或低于70分的，必须由终评人加注综评意见
2.2.5结果审核: 由人力资源部/人事行政部初审考核流程操作的规范性
及结果的公正性，并将考核成绩汇总表报总裁(终评人为总裁以下人员)及决策委员会(终评人为总裁)审核，如对员工成绩有疑问，总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整，调整由人力资源部反馈到终评人。调整后与原考核分数相差10分以上者，需附书面说明;
2.2.6绩效面谈：结合本人表现和考评情况，由直接上级/隔级上级(考
核分数低于70分或高于90分者)负责开展绩效面谈，低于90分者，面谈双方需共同填写《绩效改进/能力发展计划表》;
2.2.7资料归档:各部门负责人负责将经上下级双方签字后的考核表原件
及双方共同填写的《绩效改进/能力发展计划表》交由人力资源部(人事行政部)统一归档,人力资源部(人事行政部)评估考核效果,跟进绩效改进.
3.考核成绩：
个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准; 考核成绩与部门成绩挂钩：
个人年度考核成绩=个人年度考核得分*80%+部门年度考核得分*20% 第二条：部门年度考核
一、 考核单位：集团/大区各职能部门、行业管理部门以部门为独立考核单位，
经营/项目公司以公司为独立考核单位
二、考核时间:每自然年度结束前后两周内,根据人力资源部的统一部署实施 三、考核形式:考核以年初制定的KPI考核指标进行量化考核。
四、考评人:考核由部门负责人/公司负责人的直接上级根据KPI指标打分 五、结果审核:由人力资源部汇总上报审核
六、考核反馈:在对部门负责人进行绩效面谈时反馈。 第三条：个人季度考核 一、季度考核时间：
季度考核时段以每个自然季度计，每次考核实施在季度结束前后一周内完成; 二、季度考核的方式：
个人季度考核根据岗位职责、常规表现、考勤等内容对应指标，进行综合评分法考核，此考核着重于岗位职责的履行情况、职业操作及工作态度、纪律几个方面。
三、考核流程及操作方法： 1.季度考核流程图：
2.操作说明：(附表四：个人季度考核表)
2.1个人填写《述职报告》(附表五)，季度结束10天前完成，作为本季度
工作的总结和考核的依据，《述职报告》不作评分;
2.2自评：员工本人对考核表中的`考核标准进行自评，季度结束10天前完成 2.3初评：直接上级根据员工的《述职报告》、《岗位说明书》、工作实绩、
工作态度和具体表现，客观公正地在员工考核表上进行初评，并进行综合评价。考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明;初评应在季度结束8天前完成，
2.4终评：考核授权终评人根据员工表现，参考初评，进行分数终评及综合
评价;考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明;终评应在季度结束前7天完成
2.5结果审核：由人力资源部初审考核操作的规范性及结果的公正性，并将
考核成绩汇总表报总裁及决策委员会审核，如对员工成绩有疑问，总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整，调整由人力资
源部反馈到终评人。调整后与原考核分数相差10分以上者，需附书面说明;结果审核需在季度结束前一周内完成
2.6考核反馈：直接上级或隔级上级(考核分数在70分以下或95分以上者)
以绩效面谈方式进行，隔级上级在异地，而无法进行当面绩效面谈者，可选择电话面谈或跟进指导其直接上级进行面谈，面谈后，员工在考核结果上签字确认;考核反馈需在季度结束后一周内完成
2.7考核汇总：各部门负责人负责在每季度结束后一周内将经员工本人和上级签
字确认的考核表交人力资源部(人事行政部)，由人力资源部(人事行政部)核实绩效面谈的落实情况，评估考核效果，汇总计算考核成绩，核发绩效工资，并将考核表纳入员工档案; 四、考核成绩：
1.个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准 2.个人最终成绩与部门成绩挂钩：
5级及以上：个人季度考核总成绩 = 部门得分*50%+ 个人得分*50% 5级以下： 个人季度考核总成绩=部门得分*20% + 个人得分*80%
第四条：部门季度考核
一、 考核时间：同个人季度考核; 二、考核方式及具体操作：
1.集团/大区各职能部门、行业管理部门
1.1考核方式：以部门互评形式进行。部门互评为集团(大区)同级部门
之间的互评，以及大区对集团、集团对大区相关职能部门之间的互评，还包括经营/项目公司对集团/大区相关职能部门的评价;
1.2具体操作：由各部门负责人对其它部门进行考核评分，填写《部门互
评表》(附表六)，交行政总裁审核确认;考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明;
1.3成绩核算：该项得分同一层面部门评分占70%，上下层面职能/行业部
门、经营、项目公司成绩占30%，均依平均分计算。
2.经营/项目公司：
由行业总监根据工作情况、目标达成情况进行初评，执行总裁终评打分并进行综合评价的方式进行季度考核，填写《经营/项目公司季度考核表》(附表七)。考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明;
第六章 特别规定
第一条：其他需要进行的考核，依据实际情况制订具体的内容和流程。
条二条：现有的考核频率可能不能满足某些业务、岗位的特殊需求时，部门可加
大考核频率(如一个月一次)，但需报人力资源部备案及纳入统一绩效管理。 第三条：业务部门和项目公司负责人可根据自身业务情况提出个性化的考核方
案，经审批后执行。
第四条：员工在考核期中段(20天以内及70天以上不计)调至不同部门或不同
岗位时，其考核分两段进行，分别由其两个部门上级进行评价，并以平均分为考核成绩，绩效反馈面谈由新部门负责人负责; 第五条：员工在考核期中间离职时，绩效工资结算以最近考核成绩为准
第七章 考核授权
第一条：管理集团、大区
一、总监(2-3级)：由行政总裁或执行总裁进行初步评核，决策委员会执
行委员进行最终评核;
二、经理级人员(4级和5级)：由总监进行初步评核，行政总裁或执行总裁进行最终评核;;三、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由部;总监进行最终评核;;四、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：;步评核，经理进行最终评核;第二条：项目公司/经营公司;一、经理级员工：由总监进行初步评核，执行总裁进行;二、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由项;进行初步评核，总监进行最终评核;三、直接上级为主管的高级职员级员工或
裁进行最终评核;
三、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由部门经理进行初步评核，
总监进行最终评核;
四、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行初
步评核，经理进行最终评核。
第二条：项目公司/经营公司
一、经理级员工：由总监进行初步评核，执行总裁进行最终评核;
二、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由项目公司/经营公司经理
进行初步评核，总监进行最终评核。
三、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行初
步评核，公司经理进行最终评核。
第八章 绩效沟通
第一条：沟通目的：各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问题在
工作中需进行持续的双向沟通，以不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现;
第二条：沟通形式：每次考核(季度/年度)，必须通过绩效面谈的形式向当事
人反馈考核结果(普通员工反馈其个人考核结果，管理人员反馈其个人及部门考核结果)，季度考核通过面谈反馈，员工在考核结果上签字确认，如需要，共同制定绩效改进计划;年度考核，考核成绩在90分以下者，面谈双方必须共同填写《绩效改进/能力发展计划表》;第四季度考核可与年度绩效面谈合并。
第九章 考核申诉
第一条：申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核人，在对自己
绩效考核结果持有异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时，可以向决策委员会(通过决策委员会秘书处综合秘书)提出申诉;
第二条：处理流程：决策委员会将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的
基础上，提出解决方法，作最后裁定;
第十章 结果管理
第一条：归档
绩效考核资料由人力资源部(人事行政部)统一管理，人力资源部(人事行政部)为每位员工/每个部门建立考核档案，考核档案人力资源部(人事行政部)相关人员及员工/部门直线上级可查阅，其他人未经批准不得查阅，任何人不得将考评结果告诉无关人员;
第二条：季度考核结果运用
一、季度考核成绩对应本季度三个月的考核工资，在第三个月工资中一并体
现，第一、二月不作扣减。如季度中间离职者按上季度考核成绩在离职结算时一并扣除应扣总额;
二、员工考核总成绩达到90分即可以得到全额绩效工资，不足部分将按比例
扣减;超出部分不增加评核工资，但管理集团和各个大区每季度从评核总分超过90分人员中选出一名工作表现最优秀的员工，当季度给予100元奖励;
三、核算公式：
该季度第三月绩效工资=该月绩效工资基数-[(绩效工资基数-员工月实得绩效工资)×3]
绩效工资基数：
5级(含)以上人员、营销人员：绩效工资基数=总薪酬*40%
其余人员：绩效工资基数=总薪酬*30%;
季度考核系数：
5级及以上：考核系数=(部门得分*50%+ 个人得分*50%)/0。9
5级以下：考核系数=(部门得分*20% + 个人得分*80%)/0。9
员工月实得绩效工资=绩效工资基数×当季考核系数
第三条：年终考核结果运用：
一、 年度绩效系数应用：作为年终奖和评选先进、奖励个人、岗位调整个人培
训与发展计划等人事活动的依据。
二、 年度绩效系数(I)的核算：
1. 由个人季度最终成绩(与部门挂钩后)、个人年度考核最终成绩(与部
门持钩后)、结合本年度表现和奖惩状况综合产生;
2.个人实发年终奖=个人应发年终奖总额×员工年度绩效系数
3.员工年度绩效系数计算公式：
I={四季度平均成绩(与部门挂钩后的)*40+个人年终成绩(与部门挂钩后的)*60%+加扣分(表彰或处分)}÷100
第十一章 处罚
第一条：部门内部检讨
考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，需向上级做检查，在部门内部作检讨：
在下季度首月一周内未与员工进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面谈的。
第二条：公司通报批评
考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评：
1、绩效考核中，不依据岗位职责和考核制度对下属进行考核的;
2、在下季度首月一周内没有与员工进行绩效面谈，首月结束前也未补做面谈;
第三条：个人考核成绩扣减或降级
绩效管理能力将作为管理者绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考核成绩扣20分或做降级处分。
1、由于个人失误(未按规定程序操作、评价不客观等)，导致下属绩效评价发生重大偏差;
2、不进行绩效面谈次数在一年内累计达3人次的。
第四条：降职、免职
各级管理人员如果在绩效管理工作中存在弄虚作假、打击报复、不能保持客观与公正的，将视情节严重给予降职、免职处分。
第五条：迟发绩效工资
因管理者操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期核发下属员工绩效工资时，除下属员工绩效工资延迟发放外，管理者本人当季度绩效工资延迟发放。
第六条：处罚实施
以上处罚由人力资源部(人事行政部)检查申报，决策委员会审批执行; 或在决策委员会处理员工投诉时发现问题直接处理。
第十二章 附 则
1、本规定解释权归决策委员会;
2、本制度自颁布之日起生效，原有相关制度同时废止。
伊利绩效管理
薪酬管理
一、概述
为规范伊利集团薪酬管理、充分发挥薪酬体系的激励作用，根据本公司实际，特制定本办法。
二、薪酬分配原则
(一)价值导向原则
在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。
(二)公平性原则
确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作的复杂程度、影响的广度和深度、监督职责和工作的稳定性等方面综合考虑，充分体现公平性。
(三)绩效导向原则
员工的薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，由于所取得的工作业绩不同，享受的薪酬也会有所差别。
(四)市场化原则
参照郑州地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，薪酬向各类专、精、特人才适当倾斜。
(五)激励原则
承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入(如绩效工资、奖金等)占的比例越大。
三、适用范围
本办法适用于公司各单位。各子公司、控股公司参照执行。
四、职能
本办法由人力资源部贯彻实施。
五、员工分类 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类;一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级(分别为：一层级(A)：教授级;二层级(B)：高级;三层级(C)：中级;四层级(D)：助理级;五层级(E)：员级);管理及其它所有岗位分为七个层级(分别为：一层级(A)：总裁级;二层级(B)：总监级;三层级(C)：部门经理级;四层级(D)：部门副经理级层;五层级(E)：部门主管级;六层级(F)：专员级;七层级(G)：员级);
2、每类岗位层级分别为六个级差(A1、A2、……A6)。
3、按照《伊利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果(分数)排列放入岗位层级表中。
4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。(教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书)
六、薪酬组成
1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。
2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩，非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生
产人员的绩效工资按月考核、兑现，副经理以上人员(中级以上技术人员)按季考核、年底发放。
3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。
七、岗位基本工资
1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。
2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值(K)，各个层级的K值不同，分别为有五层、七层A、B、C、D、E、F、G，各个层级的K值，为K1、K2……K6。
3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准
八、岗位绩效工资
1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。
2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。
九、职务消费
1、副经理(中级技术)以上人员都可享受职务消费。
2、职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。
3、依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。
十、补贴及福利
1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资200元/月。
2、司龄工资实行累进计算，累计10年后不再增加。
3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。
4、特殊人才津贴分为三档，一档为1000元/月以下，二档为1000-4000元/月，三档为4000元/月以上。津贴每月据实发放。
5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。
6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴150元;各分子公司的伙食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。
7、女工卫生费为20元/月。
8、需值班的特殊部门按实际考勤(每天1人并规定值班时间)计算，值班工资标准按本人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8小时*日值班时间
9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。
10、年度累计请假1个月的员工，不享受效益奖金。
十一、试用期薪酬
1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。
2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十;不享受公司提供的其它福利;3、新入职大学生试用期待遇，双学位2000元/月;十二、薪酬调整;薪酬调整分为整体调整和个别调整;1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等;2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整;3、员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变;4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批;十三、薪酬的支付;1、薪酬支付时间计算;A
公司提供的其它福利。
3、新入职大学生试用期待遇，双学位2000元/月;大学本科1800元/月;大学专科1660元/月。
十二、薪酬调整
薪酬调整分为整体调整和个别调整。
1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。
2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整，详细情况参见《伊利资源集团公司绩效考核手册》。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。
3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。
4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。
十三、薪酬的支付
1、薪酬支付时间计算
A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按30天计算。
B、薪酬支付时间：当月工资为次月10日。
2、下列各款项须直接从薪酬中扣除：
A、员工工资个人所得税;
B、应由员工个人缴纳的社会保险费用;
C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项;
D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项(如罚款);
E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。
3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：
4、各类假别薪酬支付标准
A、产假：按本人月基本工资(不含绩效工资)的80%支付。
B、探亲假：工资按正常出勤支付。
C、婚假：工资按正常出勤支付。
D、护理假：(配偶分娩)工资按正常出勤支付。
E、丧假：工资按正常出勤支付。
F、公假：(参加各类考试)工资按正常出勤支付。
G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资(包括基本工资和绩效工资)。
J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间(必须有市级以上医院证明，若有不实，一经查实取消其享受权利)，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上可给予三个月到二十四个月的医疗期：
(a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月;五年以上的为六个月。
(b)实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月;五年以上十年以下的为九个月;十年以上十五年以下的为十二个月;十五年以上二十年以下的为十八个月;二十年以上的为二十四个月。
(c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行：
(d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的100%发放;三个月以上六个月以下工资按当地最低工资标准的90%发放;六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的80%发放;十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的60%发放;
K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员(包括中层管理人员)如因特殊情况确需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。
十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后15天内一次性结清工资。
(一)依法解除或终止劳动合同时;
(二)公司认可的其他事由。
十五、 薪酬保密
1、人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪
酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。
2、有关薪酬的书面材料(包括各种有关财务凭证)必须加锁管理。工作人员在离开办
公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。
3、员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进
行核查。
4、各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除
外。
5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。
绩效管理
为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
一、考核对象
公司所有部门及员工(总经理除外)。
二、考核内容和方式
(一)考核时间：每月1日至31日。
(二)考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80%×10%;置业顾问考核工资标准为：基本工资×10%。
(三)考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
(四)考核方式：
实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：
1、公司总经理考核副总经理、总工程师(其中，总工程师的考核结合分管副总意见);
2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门;
3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定;
4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据;三、考核流程;由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成;(1.)制定工作计划:;1、员工制定月度工作计划(详见附件1)，交部门负;2、部门负责人制定部门月度工作计划(详见附件2);3、分管领导→部门负责人→员工进行有效的沟通;(2.)执行工作任务;(3.)进行绩效考核:1、员工考核：员工自评、部;2、部门考核：部门自评、互评，分管领导考评;3
考依据。
三、考核流程
由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，
(1.)制定工作计划:
1、员工制定月度工作计划(详见附件1)，交部门负责人审定;
2、部门负责人制定部门月度工作计划(详见附件2)，交分管领导审定;
3、分管领导→部门负责人→员工进行有效的沟通。
(2.)执行工作任务
(3.)进行绩效考核:1、员工考核：员工自评、部门考核，最终由分管领导审定;
2、部门考核：部门自评、互评，分管领导考评
3、高管考核：由公司总经理执行;
4、分管领导→部门负责人→员工进行有效的沟通。
四、考核结果及奖惩
(一)对员工的考核
1、考核结果
考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异; B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好; C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有
工作失误;
D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
最终考核分数 等级
98分以上 A
86-97分 B
60-85分 C
60分以下 D
图表2
2、奖惩办法
当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：
(1)考核结果为A级：绩效工资按100%发放，并按本人当月考核工资标准的10%另行发放奖励工资。
当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10%，各部门原则上不超过1人。
(2)考核结果为B级：绩效工资按100%发放。
(3)考核结果为C级：绩效工资按60%发放。
(4)考核结果为D级：不予发放绩效工资。
考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看;累计达到两次的，转为试用员工;累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。
此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。
(二)对部门的考核
1、考核标准
对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：
部门工作完成情况(70%)、执行力(10%)、下属督导力(5%)、工作失误和安全事故(5%)、自律力(5%)、团队精神(5%)。
2、考核办法
对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。
3、考核结果和奖惩
年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。
对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。
五、考核执行程序
(一)计划制定和返回：
1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》，交部门负责人审核后返回员工。
2、部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》，交分管领导审定后返回部门。
3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。
(二)考核、汇总
1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。
(1)员工填写《员工月度工作考核表》，交部门负责人考核;
(2)部门负责人考核完毕后，交分管领导评定;
(3)考核各阶段，应进行必要的沟通。
2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。
(1)部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》(详见附件4)，对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据;
(2)部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》(详见附件5)，交分管领导评定;
(3)考核各阶段，应进行必要的沟通。
3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》，交公司总经理评定。
4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。
(三)结果反馈
(1)每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部;
(2)综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》，并于每月10日前交公司领导审批;
(3)综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告
财务部;
(4)考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。
(5)年终，综合部将填报《员工年度考核汇总表》和《部门年度考核汇总表》，经公司领导审批后，反馈至各部门。
六、其他事项
(一)考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。
(二)本办法经公司总经理批准后，于2015年1月起执行。
(三)本《办法》由人力资源部负责解释。
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