对核心员工离职问题的思考

对核心员工离职问题的思考

当今企业越来越重视人力资源的管理的，人力资源管理的目的是充分利用和开发人力资本，所谓人力资本是指特定的行为主体投入一定费用可以获得的、并能够实现价值增值的、依存于某个人身上的价值存量。人力资本和普通概念上的劳动力资本有着一定的区别，在企业中，人力资本所指的“人”不是企业里所有员工，而主要是指重要管理人员，技术创新人员等，即企业的核心员工。我国是人口大国，劳动力资源非常丰富，劳动力的整理素质参差不齐，普通的劳动力价格比较低廉，相对而言能够给企业带来重要价值的高级人才则较少，为此，企业对于人力资源的管理在很大程度上是对企业核心员工的管理，这已经成了关系到企业成败的重要问题。

一、核心员工的特点和重要性
一般来说，企业的核心员工具有以下三个特点：创造性，核心员工具有
完善的专业知识，无论在管理部门还是技术部门，他们劳动的价值更多体现在智力劳动和创造性劳动上；难替代性，核心员工具备特殊的或是重要的才能，对企业的成长发展起着关键的作用，这种才能通常是难以替代的；影响性；核心员工掌握着企业的核心事务，控制着关键资源，在企业中的地位举足轻重，不仅影响着企业的工作进程还关系到团队的凝聚力。由于这三个特点，核心员工相对于其他员工有着更大的重要性。在一个企业中，80%的企业价值是依靠20%的核心员工创造的，他们是企业的灵魂和骨干，一个企业是否具有创造力和竞争力往往是由企业的核心员工所确定的。

二、核心员工离职对企业带来的负面影响
核心员工离职给企业带来的负面影响是多方面的，最为严重和显著的是以下三个方面：
1、核心员工离职会给企业造成巨大的成本损失
仔细分析核心员工离职造成的成本损失需要从直接成本和间接成本两方面来考虑。直接成本是指核心员工一离开后，企业即受到的可以用现值衡量的经济损失，这包括企业在进行招聘时的费用，进入企业后给予培训所支付的费用和其他直接相关的费用。间接成本的范围则比较广泛，可以包括，员工在进入企业初期和企业磨合的交易成本、企业需要重新招聘和培训带来的费用或其他为弥补核心员工离职影响的费用以及其他各种相关的机会成本。一般直接成本的损失相对容易发现和衡量，但间接成本的损失往往会带来更大的影响，所以需要特别重视。

2．核心员工离职会影响到企业的整体发展规划
因为核心员工直接关系到企业的发展，是企业发展的推动力和决定因素，而企业在短时间内又无法找到合适的替代人员，所以核心员工的离职会造成企业的各种计划实施推迟、工期延误从而对整体发展造成不利的影响。

3．核心员工离职还会造成更多的人事变动
现代企业很多都采取团队工作方式，核心员工是整个团队的核心，能够协调团队各方面的工作，确保工作的有效运行。如果核心员工离职会对团队的其他成员造成强烈的心理冲击，从而导致人心涣散，甚至会造成更多的人才流走。

此外，核心员工离职还会削弱企业的竞争力，间接还会增加对手的实力，使自身处于被动的不利局面。

三、核心员工离职原因分析
造成核心员工离职的原因有外部市场因素、企业内部因素和员工个人因素，具体则表现为以下五个方面：
1．市场竞争的作用
一方面市场经济的条件下竞争空前的激烈，对人才的要求日益提高，对高素质人才的需求也日益旺盛。然而我国目前既会熟练外语，又精通计算机操作，还具备丰富管理经验等各种技能的高素质复合型人才的数量相对较少，因此这类人才在劳动力市场上必然就炙手可热，导致不少企业无法聘请到需要的员工。另一方面，根据市场搜寻理论，企业在短期内可以用较低的工资水平找到高素质的人才。这是因为劳动力市场上供需双方的信息不对成而造成的。但是一段较长的时间内，高素质的人才必然会流向那些薪酬水平高的企业，这是无法抗拒的规律和事实。因此会有相当一部分企业的员工经常处于流动的状态，特别是具有高素质的核心员工。

2．落后的人事管理体制
传统的人事体制机械化教条化严重，缺乏灵活和创新，又存在明显的等级观念。这不利于员工的工作和协调，造成办事效率低下人浮于事。具备才能的员工可能因为和某些上级的关系不佳受到人为主观的偏见，从而导致无法充分发挥其才能和自身价值。

3．僵化的企业文化
企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。我国很多企业在对企业文化的建设中却常出现重形式轻内容，对员工个性尊重不够。由于企业文化得不到广大员工的认可，企业就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。

4．员工缺少发展空间
现代企业制度要求企业不拘一格使用人才。然而，目前大多企业仍然普遍存在对人才重视不够的现象，在人才的选拔和晋升中，往往讲究“论资排辈”，学历高、知识全面的新人常常因为经验不足而得不到重用；在人才的使用上，则不能作到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性，使人才在工作上产生失落感，最终导致核心员工离职。

5．员工心理失衡
核心员工大多希望自己的能力可以得到充分的发挥，以实现自我价值，并给予相应的报酬和激励。如果只把员工当作企业的一个机器而缺乏对其进行有效的激励和给予一定的报酬会使员工产生心理的不满。员工在其自身劳动价值无法得到肯定实现合理的补偿时，就会通过各种方法减少自身劳动供给的数量与质量来实现自我补偿。其中的一种主要外在表现就是从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方，比如拒绝同认为所获报酬过高的其他同事合作，或者就是直接离开企业。

四、吸引和留住核心员工的具体措施
通过以上分析明确了核心员工的重要性，核心员工离职的负面影响以及离职的原因后企业就需要针对性地采取一系列措施来吸引和留住核心员工。这里介绍以下五种措施：

1．加强观念重视人才，明确定位核心员工
企业必须更进一步明确人才的重要性，摒弃以往“以工作为中心”的管理风格，树立“以人为本”的思想，让人才在企业中的地位得到巩固和提高。
企业需要通过科学合理的方法对核心员工进行定位，可以要素计点的职位评价方法来得出核心员工的名单：第一步，进行工作分析。较为常见的可以让员工填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。这样做的好处是可以快速高效地从许多员工那里获取信息。同时结合对员工的访谈或者是采取工作记录的方法来过滤问卷中出现的错误信息，最终得到比较精确的工作分析数据。第二步，撰写职位说明书。得到工作分析的数据之后便可以撰写职位说明书，职位说明书应该分为工作描述和工作规范两个部分，并进一步对职位进行等级划分。这两步是进行要素计点法的基本工作。第三步，选取报酬要素。报酬要素是一个组织认为在多种不同职位中都包括的一些对其有价值的特征。在实际操作中，最常见的报酬要素有责任、技能、努力以及工作条件四大要素。第四步，确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值。较为简单易行的是可以通过管理人员运用其经验或者一致性共识来进行决策。（4），确定每个职位在每个报酬因素上的得分，然后把各个得分汇总得出职位的总分。一旦分别确定了每一种职位中的各个报酬要素实际所处的等级，评价人员就只需把该职位在每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得处该职位的总分。这样就完成了整个职位评价过程，通过对职位重要性的鉴定就能很容易确定核心员工的名单。

2．完善薪酬结构
薪酬不仅是留住人才的一个基本因素，也代表了企业对人才的价值的认可，同时也是人才衡量自我价值的一个尺度。因此企业为了留住核心员工所提供的薪酬必须在纵向上高于其他职位的员工，在横向上和其他企业类似职位相比具有竞争力。添加薪酬结构设计的相关内容同时和薪酬制度相对应需要建立一套合理的绩效评估体系，把评估的重心放在工作业绩上，创造一个考核者和被评者双向交流开放互动的平台，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并让员工及时了解到自己的业绩情况。这一方面可以肯定员工的价值和贡献，另一方面能更好对员工进行更好的激励。

3．给员工提供广阔的发展空间添加职业生涯设计的相关内容
对于核心员工来说给他们提供培训升迁等发展机会是非常重要的，在核心员工各种物质需求都满足后这将成为企业是否能留住核心员工的关键措施。企业应当关注核心员工的职业生涯发展，结合企业的发展目标帮助员工制定事业发展上的战略设想和计划安排。根据员工的个性特征和兴趣特长为其提供合适的培训，提高员工的能力。并在适当的时候给予员工升迁的机会让员工能够看到在企业中发展的前途使核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系，从而达到“双赢”的目的。

4．营造新型的企业文化
优秀的企业文化可以使员工确立共同的价值观和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生自我约束和自我激励。随着核心员工在企业中地位的提高，对企业文化的内涵需要中心调整，企业文化的建设应强调以下几点：（1）营造公平竞争的氛围。个人的差异不同所担任的职位也不同，从而在企业中的地位和获得的收益也有所差别。（2）培养核心员工的归属感，企业要和员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的现状、发展目标等问题，并让核心员工参与企业的决策。同时提供一系列的福利，使员工产生对企业的认同感和归属感，激发更大的工作热情。（3）培养核心员工的责任感和成就感。企业不仅要给予员工一定的权利还要赋予其相应的责任。企业在一定程度上越是给予员工的自主性，就越能调动员工工作的的积极性和责任感。同时企业要注意对核心员工的工作及时给予充分的肯定，让员工从自己的工作中得到满足感。

5．建立恰当的风险约束机制
企业除了加强人才观

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