工作总结和建议
时间过得很快，来联合已经一年了，在过去的一年中各位上级，同事在工作过程中教会了我很多知识让我的视野更为宽阔，处理事情也更为娴熟，独立。但是工作的过程中也发现自身和公司内部的一些不足或者缺陷，现在就针对性的予以归纳总结，提醒自己的同时也本着善意的态度指出公司管理模式上面的一些不足：
个人方面：
1. 在商务场合自己的言行还不够成熟---这跟自己的视野和客户数量有直接的关系，希望日后的工作中能够有更大的担当，历练自己的同时也更加全面的发挥自己的能力和专长，更好的服务于本职工作。
2. 业务能力有待提升。关乎谈判技巧技能方面了解有限，工作中难免有力不从心的感觉，只能多学习多请教才能真正的独当一面，成为合格的业务员。
3. 工作细节方面—严谨度不够，容易留下一些隐患并干扰日常工作，对自己的工作能力提升也是一个瓶颈，不利于职业规划。要严格要求自己力争达到零失误。
4. 部门间协调能力---有时候自己不注意说话技巧或者语气，容易造成误解。不利于部门间成员的团结和协调运作。自己的情绪也会受到干扰，今后应该加强自身的修养，说话注意轻重缓急和语气语调，多和团队成员交流沟通以更好的服务于自己的岗位。
公司方面
1. 关于放权下属做事
古人云：疑人不用，用人不疑。工作过程中除了报价需要知会直接上级，在项目开展后，那些工作细节是无需每封邮件都抄送上级的。包括客户到访试模---我们有能力做好本职工作。当然商务开拓和洽谈，我们自身层级不够，需要manager 和supervisor 出面对应的，相关人员参与出席我们是可以理解的。一定程度上讲---上级过多的参与或者干涉下级的事情，不是监管很到位的表现而是不信任的折射!新招纳的员工在工作初期不熟悉流程，适度的引导和教导或者参与也是可以接受的，但是每个人都有自己的工作风格，如果每个员工都要朝着同一工作模式去培养自己的工作习惯，个人认为这是抹杀个性的趋势!
具体的操作也就是：前期的核价报价阶段，商务开拓阶段，上级有义务有职责参与其中，但是项目展开后没必要每个细节都上报(如果确实需要了解进展可以将相关部门的邮箱系统设置—每封邮件都可以直接发送到supervisor的邮箱中)，此外一些诸如改模，送板，试模统筹安排，走模等零碎的事宜我们有能力全权负责!manager和业务担当都有对应的职责，如果部分职能交织重合在一起，那还有必要区分上下级吗?
2 行政打卡管理
有些部门比如说：市场部&工程部由于诸如受到—错峰用电，拉闸限电等行政干涉致使工作时间都在夜晚，不可避免的造成打卡的延误或者不及时，有时出差在外，根本无法补卡，但是行政那边工时统计的时候往往态度恶劣亦不注意当事人的感受，所以相关部门的成员对这一打卡考勤制度是深恶痛绝!
借用同事的话说：我严格的打卡是否意味着我们加班时间公司有政策补贴，福利?对于这一情况我相信行政那边的主事者应该相当明白---对于市场部和工程部加班是家常便饭，既然公司没有对应的激励机制或者福利制度，那么请在考勤的时候尽量简化程序并不要恶言恶语!
此外建议行政那边多在有些方面下功夫：提供员工的福利待遇，控制员工的流动性，多举办有意义的培训(例如宛老师的职业规划课程)，而非一味的控制打卡程序。
3 市场部的激励机制
经常听到上级说激励机制，‘绩效’‘业绩’等词语，但是素来都是只听到打雷而不见落雨。我在联合待得时间短不知道之前的所谓绩效有无实施过?如果没有我觉得主事者不用将其用做激励人心的幌子一次次忽悠我们!有，就实施，没有，就明确的断了大家的念想，不要动辄绩效，业绩!
作为市场部的人员我们最大的感受是—我们只是跟单员，决对不是业务员!因为从接单的程序，到项目落实后的回报模式来看我们都是不折不扣的跟单员。当然了我们的付出与回报直接挂钩：项目多，做的久，薪水相对高点。但是作为个人谏言：要想保持市场部的人员稳定性，没有合理的激励机制，大家都不会做很久!具体的可以是年底多出2个月工资或者按照绩效(比如业务量的0.5%)，这一激励制度能否实施我不知道!但是我相信所有的人都会对：口惠而实不至感到超级反感!
确实也是双向选择：用人单位觉得雇员就这么点价值，其提供的福利回报也就少，雇员觉得老板苛刻也就容易离职。但一个企业要发展要进步，除了硬件投资，人的因素也不能忽略。这一话题道理很浅显主事者也很容易想到，但是可能真的联合不需要在这方面花功夫，一年一度的人事变动是有些部门的真实写照。
4 部门协调
每个企业都有自己的积弊，领导们也知道想要根治那些问题不太容易，但是加强整顿管理还是很容易的。
拿设计和生计部门举个例子：每次在接单的时候，生计那边都是刻意将排期的水分排的很大，直到我们在客户的压力下跟生计部门对质，排期的水分才会被挤出来(每次都这样，生计的人累不累啊?)，同理设计部分也是每次都说没有能力接新单了而对排期问题费N多的口水!没钱买设备，多招几个技术员还是可行的吧?
传递资料的过程中动辄5:30PM(下班时间)或者更晚，而之前亦不知会市场部门对应的业务跟单及时将资料外传，加上时差，每次确认回来资料都比预计晚很多。市场部多次提出建议，加强协调但是一直都是置若罔闻(试问真的每次都要下班的时候资料才能做好，才能外发吗?时间真的那么巧?
对于此：建议是排期要确实可靠(有时候在排期的初期就出错，致使项目开展后又要加时间，反复的开会，例如2010年的X11M 西班牙valeo的排期，在排期前未考虑春节的假期，后来加进去，客户不接受，这点事情电话会议开了8个小时，对公司的资源和人力是一种严重的浪费，而其后生计部门也未总结教训致使AP12—广州马瑞利的项目出现同样的问题。还有项目报价阶段，生计勉为其难不愿意配合市场部提交排期给客户，态度语气相当的恶劣，市场部的同事们都是感同身受!
工程部内部不同工程师之间协调不到位，致使在试模繁忙阶段彼此扰乱对方的计划，安排，这样的例子不胜枚数!当然这只是管窥测，我们的观察也许真的很浅显，视角可能真的很狭隘，但是当出问题后市场部无疑是受害者!自古以来做错事都得接受处罚---但是市场人员没必要每次都替其他人背黑锅(哪怕只是个人名誉和信誉度受损)，建议公司要加强问责制并确实的加强部门间协调的能力对于那些不配合，自以为是的‘老饼’(资历老的员工)更是整治的首要目标。
财务工作意见及建议
一、参与前期决策，严把项目质量关。企业主管部门对外商投资企业不仅要进行事中、事后管理，而且要从项目开始就介入企业管理，正确引导外资投向，严把项目质量关。要参与项目论证，搞好可行性研究，做好投资经济效益的综合分析和评价，询查外商资信，审查合同条款，帮助企业做好综合平衡、落实资金、市场和各项生产条件，保证企业建成后能够健康顺利发展。
二、管好国有资产，支持老企业改造。根据国务院的有关规定，行使国有资产所有者的某些职责，决定所属企业与外商合营时国有资产的投入和处置方式，配合国有资产管理部门，积极开展企业资产评估工作，监督和评价所属外商投资企业国有资产保值增值的情况，考核国有资产经营者的业绩。指导、帮助和支持所属老企业吸收外资进行技术改造，帮助解决改造过程中的各项财务问题。
三、贯彻法规制度，规范财务管理。贯彻《企业财务通则》、《企业会计准则》和分行业财务制度，以及国家有关财政、财务方面的政策、法规，监督所属外商投资企业对国家统一政策、法规的执行情况;督促企业及时上缴各项财政收入;对财政部制定的涉及本行业外商投资企业的财务会计规章制度提出意见和建议;对企业上报财政部门备案的内部财务管理制度提出修改意见;参与研究产业政策、技术政策、社会保障制度、工资制度、住房制度等;指导、管理本行业外商投资企业的财务会计工作。
四、管好专项资金，支持企业发展。根据国家有关规定，管理本行业和本部门有关吸收外商投资的专项资金，根据国家产业政策掌握好资金投向，帮助企业解决资金上的困难，支持企业发展，要确保重点，优先支持投资少，见效快的项目，努力提高资金的使用效益。
五、建立信息系统，搞好统计分析工作。按照财政部的统一部署，建立和完善外商投资企业分户报表编报系统，进一步扩大信息统计面。利用统计资料分析企业供、产、销存在的各种问题，提出解决问题的方法;按照财政部制定新的企业经济效益评价考核指标对企业的偿债能力、营运能力、盈利能力进行分析、评价，为领导制定外资政策提供参考依据。
六、开展业务培训，提高人员素质。组织外商投资企业财会人员的业务培训，学习国家有关利用外资的法律、规定，学习新的财务制度，会计准则，以及有关的财经法规、制度，学习外语、计算机知识，逐步提高财会人员的政策水准、业务水平和实际工作技能。同时，积极召开企业财务工作的座谈会或专题研讨会，交流经验、互相促进，共同提高，推进企业财务管理工作的全面开展。