阿米巴经营读后感
看完一本名著后，你心中有什么感想呢？记录下来很重要哦，一起来写一篇读后感吧。但是读后感有什么要求呢？下面是小编精心整理的阿米巴经营读后感，希望能够帮助到大家。
阿米巴经营读后感1
阿米巴管理在日本被称为“经营圣人，人生之师”稻盛和夫的杰作。作为日本第一位企业家和哲学家，他对企业管理和生活理念有着独特务实的见解。
所谓的“阿米巴经营”以阿米巴领导为核心，让他们制定自己的计划，依靠所有成员的智慧和努力来实现目标。通过这种做法，一线的每个员工都可以成为主角，积极参与业务，然后实现“全体员工参与经营”。
稻盛和夫先生第一次创办京瓷公司时，最让我感动的是一件事：他们招募了10名刚从高中毕业的新员工。当他们工作了大约一年，开始熟悉工作时，他们突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，并写了血书，强烈的要求――-“如果我们不保证我们的未来，我们将辞职”。
但稻盛和夫刚刚开始经营，对经营没有信心。如果他答应留住员工“保证未来的待遇”那是撒谎。所以稻盛说“为了以后的待遇能比大家要求的更好，我会尽力的”。但年轻员工根本听不进去。
最后，稻盛先生最后一次战斗，对员工说：“如果你有勇气离开公司，为什么你没有勇气相信我？我用我的生命赌注，我会为每个人维护这家公司。如果我经营一家公司是为了我的自私，你可以杀了我”。这句话一出，最终让10名想辞职的员工回心转意，把一生托付给京瓷公司。
正是这个想法让员工愿意委托自己一生的公司稻盛和夫先生在40年内创建了世界500强企业。
阿米巴大致有三个目的：
第一个目的是“建立与市场挂钩的部门会计制度”;
第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;
第三个目的`是“实现全体员工参与经营”;
由于稻盛先生在早期对管理一无所知，没有人们常说的常识，稻盛先生就这样做了“做人是对的”这一基准是公司管理的原则。它体现了全球通用的普遍价值观，如公平、公正、正义、勇气、诚实、耐心、努力、善意、关怀、谦虚、博爱等。相反，这使得稻盛先生在经营中找到了最重要的原则。
正是这一经营中最重要的原则，给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。
阿米巴经营读后感2
前段时间读了稻盛和夫先生的《阿米巴经营》这本书，现将我个人在读书中的一些心得体会，总结一二，与大家共享争论。
阿米巴实际上是一种变形虫，此种生物可以依据外界环境的不同转变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。就运用到我们的工作而言，我有两点体会：一是转变方能适应；二是生存才是王道。通过学习，我将以下内容跟大家共享一下。
阿米巴经营诞生于稻盛和夫经营下的京都陶瓷公司，从企业创立的一开头就是把“做人何为正确”这一基准作为公司经营的原理、原则，以人心为根底，其建立在相互信任、合作的前提下。在企业经营中，稻盛和夫看到了最核心的关键，即信任，一个好的领导者，不仅自己要信任胜利，也要鼓励下属信任在领导下经过不断努力也能胜利，那么在这样一种鼓励措施下，上下级之间的信任就能得到维系，朝着同一个目标聚拢人心成就宏大事业。在取得信任的这个环节中，稻盛和夫也遇见了很多困难，没有一个人能够从一开头毫无条件的信任他人，只有在相互携手共同前进的道路上，才能收获信任的果实。
1、什么是阿米巴模式
阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的，是将领导力培育、现场治理和企业文化三大企业治理中的.难题集中予以解决的经营模式。其详细做法是将整个公司划分成多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心或本钱中心或费用中心进展经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化，费用最小化，培育具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参加的经营理念运用到企业治理体制中并进展独立核算、独立经营的治理模式。
2、阿米巴治理模式目的
1）确立与市场挂钩的企业核算模式，引入市场竞争机制。需要每个阿米巴的经营者对本钱进展实时的管控，推断处于何种经营状况，并制定何种经营措施和方案。
2）阿米巴作为公司核算治理的最小单元，是拥有独立核算、独立经营，追求销售收入最大化，费用最小化的经营组织。
3）培育具有经营者意识的人才。公司将组织内部划分为若干小单位，单位的经营者也就是阿米巴会萌生经营者的责任感，虽然没有特殊高的治理力量和专业学问，也能合理运作本部门，努力提高业绩担当经营责任。
4）实现全体员工共同参加的经营模式，使员工在工作中感受到人生的意义和成就感。
阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和本钱意识，让每个环节的治理人员都站在企业的肯定高度上对待自己经营的“阿米巴”，研发和生产本身不再是目的，让市场承受并制造出效益才是目标。当员工具备此意识后，员工不只是员工，而是将自身利益与公司利益联系到一起的经营者，就会得到成就感，使每一位员工将自身当成人生事业中的主角。
阿米巴经营读后感3
其实这个话题写很不容易。
成功是个镀着的的词，然而越耀眼的东西背后却隐藏了越多的悲苦、阴暗、伤感以及被呼啸的野风吹至暗红的血迹。
成功是个闪烁着亮丽色彩的词，然而其中在时光里沉淀下的眼泪和辛酸往往不是我们这些懵懂少年稚嫩的咽喉所能承受的。
以下是学啦为大家整理的关于《成功方程式》读后感，欢迎阅读！人物简介：稻盛和夫，某年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。
27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。
《成功方程式》读后感：我学习了稻盛先生的著作《成功方程式》，读完之后，真是受益匪浅。
这篇著作区区二百多页，但却是博大精深。
它是稻盛先生一生经营企业的写照，也是他集所有著作的思想精华。
里面的很多经典语句“想法变，一切都变”、“现金主义原则”“不迷信洋设备”的观点真是让我赞叹不已。
稻盛先生是一个成功的企业家，企业里面有几万号员工。
所以很多东西没有立刻理解，又从网上下载了稻盛先生的其它著作《你的梦想一定能实现》和《阿米巴经营》。
对于《成功方程式》里面部分不能理解的问题，在这两本书里面得到了诠释，所以我准备有时间把稻盛先生其它的著作有时间也阅读一下。
稻盛先生的特色经营有很多，对很多企业管理和经营有启发和借鉴作用，这些特色经营，不但是京瓷公司的经营原则，也是各个大企业的共用原则。
一、阿米巴经营阿米巴经营在京瓷运行的非常成功，它是一个让企业迅速适应变化的管理法则。
企业在重视研发的同时，也同样重视营销，让研发和营销两条腿走路。
营销决定成本和各项费用，各个部门就是一个“阿米巴虫”，同时各项费用能迅速反映在报表中，盈亏会立刻显示出来，可以迅速做出调整。
同时稻盛先生提出：阿米巴经营特别适合具有制造能力的企业，是各个企业借鉴的法则。
我认识的一位朋友，原来在南京的某外企，当时采用的是类似阿米巴经营的管理方法，不过由于是美国企业，根据美国企业的特点，在稻盛先生的基础上进行了改进，采用的.是阿米巴经营和成果主义的奖励措施。
二、客户至上的经营坚持“客户至上”是企业生存和发展的基本原则。
因为在市场经济条件下，没有客户，就没有衣食父母，就没有销售渠道，就没有生存依托，就没有发展和壮大的基础条件。
搞企业，你可以没有厂房，你可以没有产品，你甚至可以没有资金，但唯一不可缺少的就是客户。
因此，一个企业或一个公司能否正常运做、发展壮大，一个关键因素就是客户对本企业的满意度及美誉度。
京瓷公司新产品的研发除了在质量、价格、交货期等一切方面完全满足客户的需求，有时还会超出客户的期待。
任何企业要想做强做大，都必须以客户至上为原则，因为有了客户，才会有营销，才会有利润，所以我觉得“客户至上”与“阿米巴”经营中的以营销来决定成本的方法是一致的，生产和研发都以客户和营销为基础。
国内电子厂商“华为”采用的就是这种原则，华为与其它企业不一样，并没有去研发特别高科技的技术，而是采用的“能用即可”，去满足客户的需求。
因为有时处在研发前沿的技术，并不能迅速转化为商品，产生效益，只有符合客户需求的技术和商品，才能产生效益。
三、大家族主义的经营稻盛先生在创办公司早期的时候，采用了大家族主义的经营。
在谈论大家族主义经营的同时，他提出了“贯彻执行实力主义”。
我对这个“贯彻执行实力主义”比较赞同。
稻盛先生认为有时大家族主义经营，大家关系比较好，是兄弟，是父子，个别干部的过失，就没有计较，这样的纵容态度，会影响企业的经营效率。
我认为如果没有执行力，公司的很多规定和章程，就会形同虚设。
各个管理人员在自己的领域中各自为政，滥用职权，不但在公司内会形成一种不良风气，而且会导致员工的积极性下降，所以强有力的执行力是保障公司顺利运行的政策。
美国很多企业的总裁都是西点军校毕业的，他们所执行的第一条就是“服从”。
服从即遵照指示做事，学不会服从即学不会管理。
一个优秀的员工在需要发表意见的时候，应该坦而言之，尽其所能；但当上司决定了什么事情之后就要坚决服从，努力执行；对上司不要有任何猜疑。
要通过严格的训练使员工将服从养成习惯，同时也留下恰当的空间让他们发挥创意。
“贯彻执行实力主义”与西点军校的“服从”是一脉相承的。
四、提高人才的效率筋肉坚实原则就是不良库存及时处理，原料及时买进等等。
只有坚持筋肉坚实原则，才能使原材料、资金、设备处于高效率中，这与家园提高效率的政策是相当吻合的。
我认为在提高设备和资金效率的同时，还应该提高人才的效率，打造人才的“零库存”。
人才的“零库存”就是让公司的各种人才物尽其用，人尽其能，在岗位上做出自己最大的贡献。
根据不同员工的专业设置和兴趣爱好，安排好合适的岗位，让技术员工和销售员工做好对应的工作；同工种的员工合理安排好工作量，对于目前闲置和工作量小的员工，可以移为别用，做机动安排；同样的职位上，安排好相应水平的员工，有余力的员工可以兼职另外部门的工作量，稻盛先生也这样管理过公司。
五、不迷信洋设备稻盛先生在创业的时候，比较自制设备和洋设备的效率，通过计算，发现从投资设备的效率看，土设备更合算。
我觉得根据稻盛先生的“不迷信洋设备”引申出来就是“不迷信洋技术”。
我觉得任何企业在经营的时候，都要权衡利弊。
根据投资效率以及成熟的可行性报告，引进“洋设备”和“洋技术”，来为企业增加利润。
因为有时只要在原有设备上进行改造和技术创新，并不比“洋设备”差劲，反而能减少企业的成本，为企业创造性价比最高的利润。
总之，成功的企业都是不一样的，每个企业都有自己的特点和特色。
京瓷公司根据日本的国情、日本的企业文化发展了自己的特色经营，迅速成为世界五百强企业之一。
我相信我们家园也会根据中国的国情、文化和公司的特点，吸取经验，建立自己的经营特色，使各项成绩更上一层楼。
阿米巴经营读后感4
《阿米巴经营》最近一直在读，虽然没有读完，但是回想前半局部的内容，发现它所讲的内容能够给我们平时的工作带来很大的帮助。
书中的主人公刚开始经营一家公司时，没有任何经验，所以把所有的工作内容揽于一身，像最初的、生产、销售、管理等等，如有问题自己立马到现场，所以搞得自己非常累，精神状态非常差，看到他这样的时候，让我联想到了咱们店面的管理者，刚开始的时候完全和他是一样的，都非常累，所有的事情自己都要亲力亲为，很不放心店员去做，担忧员工出错，久而久之自己的状态就会出现问题。
那主人公后来怎么做了呢？
经过一段时间他屡次思考，认为自己不能这样，光靠自己一个人是不可能的，所以他想到了，把自己所负责的.各项不同工作交给一些能够管理几个人的管理者，把整个系统化分成假设干个小单位，让他们经营。这样经营，管理者立马有了责任感，能够站在公司角度上考虑问题，想尽方法努力提高业绩。
联想到店面的管理者，完全可以《阿米巴经营》的内容，在店面时可以把所有的工作内容细分成几个工程，然后分成几个小组，选出组长让他们单独进行，管理者也可以着重培养组长，这样不仅自己的时间有了，工作效率也会提高的，员工进步的速度也会很快的。 《阿米巴经营》虽然还没有看完，但是内容非常值得学习，如果你是一名管理者，建议学习这本书，里面会有更多你想要的。
阿米巴经营读后感5
前段时间读了稻盛和夫先生的《阿米巴经营》这本书，现将我个人在读书中的一些心得体会，总结一二，与大家分享讨论。
阿米巴实际上是一种变形虫，此种生物可以根据外界环境的不同改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。就运用到我们的工作而言，我有两点体会：一是改变方能适应；二是生存才是王道。通过学习，我将以下内容跟大家分享一下。
阿米巴经营诞生于稻盛和夫经营下的京都陶瓷公司，从企业创立的一开始就是把“做人何为正确”这一基准作为公司经营的原理、原则，以人心为基础，其建立在相互信任、合作的前提下。在企业经营中，稻盛和夫看到了最核心的关键，即信任，一个好的领导者，不仅自己要相信成功，也要激励下属相信在领导下经过不断努力也能成功，那么在这样一种激励措施下，上下级之间的信任就能得到维系，朝着同一个目标聚集人心成就伟大事业。在取得信任的这个环节中，稻盛和夫也遇见了许多困难，没有一个人能够从一开始毫无条件的相信他人，只有在相互携手共同前进的道路上，才能收获信任的果实。
1、什么是阿米巴模式
阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的，是将领导力培养、现场管理和企业文化三大企业管理中的难题集中予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司划分成多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心或成本中心或费用中心进行经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化，费用最小化，培养具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参与的经营理念运用到企业管理体制中并进行独立核算、独立经营的管理模式。
2、阿米巴管理模式目的
1确立与市场挂钩的企业核算模式，引入市场竞争机制。需要每个阿米巴的经营者对成本进行实时的管控，判断处于何种经营状况，并制定何种经营措施和方案。
2阿米巴作为公司核算管理的最小单元，是拥有独立核算、独立经营，追求销售收入最大化，费用最小化的经营组织。
3培养具有经营者意识的人才。公司将组织内部划分为若干小单位，单位的经营者也就是阿米巴会萌生经营者的责任感，虽然没有特别高的管理能力和专业知识，也能合理运作本部门，努力提高业绩承担经营责任。
4实现全体员工共同参与的经营模式，使员工在工作中感受到人生的意义和成就感。
阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让每个环节的管理人员都站在企业的一定高度上看待自己经营的“阿米巴”，研发和生产本身不再是目的，让市场接受
环节的管理人员都站在企业的一定高度上看待自己经营的“阿米巴”，研发和生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。当员工具备此意识后，员工不只是员工，而是将自身利益与公司利益联系到一起的经营者，就会得到成就感，使每一位员工将自身当成人生事业中的'主角。
我这人一惯不爱看书，每次拿起书就像听到一首催眠曲，不知不觉得睡着了。这次清明节三天假期能完完整整的看完这本书全归功于天气。由于天天下雨，外出不方便只能宅在家里。为了打发时间所以拿起了这本书——《阿米巴经营》。
《阿米巴经营》——这是由日本资深企业家稻盛和夫依据亲身管理经验编写的书籍，书中主要介绍了他自创的经营模式。
全书共分为五章：每章主题明确，观点通俗易懂。首先令我触动的是书中描述的经营者与员工关系。《阿米巴经营》中提到京瓷把“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献”定为公司的经营理念。让全体员工为了公司的发展而齐心协办地参与经营，在工作中感受人生的意以及成功的喜悦。实现“全体员工共同参与经营”是《阿米巴经营》目的。
阅读《阿米巴经营》后，我终于明白，每个人都是团队中一个不可分割的部分，只要给予每一个员工一个应有的责任感，就能够激发出他们工作的激情与热情，从而不断培养具有经营者意识的人才，为企业的发展壮大，提供源源不断的管理者。企业的发展就能够进入一个良性循环。企业拥有了一个好的制度或者模式。
阿米巴经营读后感6
1959年稻盛和夫给自己出了道荒谬的证明题：要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。51年后的今天，这已成现实。这就是“阿米巴经营”的魅力所在，是京瓷品牌经营成功的重大秘诀之一。
阿米巴，又称变形虫。其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。由此引申出来的这套经营模式可简单理解为随机应变——把公司分解成若干个小集体管理，让这些小集体独立核算。
京瓷创业初期，在松下电子公司“拔光毛”的逼迫下，让稻盛深切体会到成本的重要性。随着“阿米巴经营”管理体系的实行，京瓷公司也就成了由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。京瓷与其他公司最大的不同在于组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。企业里的活动，虽然决策在上司，但具体的经营计划、实绩管理、劳务管理等事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，公司对市场的变化就能做出迅捷反应。
目前，巨化企业处于“转型升级、创新发展”阶段，此经营模式亦可取其精华去其糟粕。
“阿米巴经营”是一种全员参与型的`经营体系，每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。通过成本管理，想方设法把实际成本做到比标准更低，以最少费用创造最大价值，以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。传统的成本管理主角在产品，即是物；而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队，这才是可以创造的无限附加值。
员工的发展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在首位，这是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴经营”的最大成效。
阿米巴经营读后感7
首次阅读稻盛和夫先生的书大概是在二十左右，为了打赌我可以看懂，一口气读完了《活法》事实证明我并没有看懂…多年之后再想翻阅此书已送故人！
读过并非懂得的阿米巴经营给我印象最深刻的要数这段话："对起初我为了实现一个技术人员的梦想而创办公司，但一旦公司成立之后，员工们是将自己的一生都托付给公司，所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须带头为员工谋幸福，这就是我的使命"企业的经营最初以为财富积累为目的，而当企业做大之后有多少企业以："追求员工物质和精神两方面的幸福的同时，为人类和社会的发展与发展做出去贡献？"
阿米巴经营是指：将组织分成小的单位，通过于市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现"全员参与"的经营方式。
一、阿米巴经营大致有以下三个目的
1、提高全员的核算意识，贯彻"销售最大化、费用最小化"。
为提高全员核算意识，贯彻："销售最大化，费用最小化"确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因），而在稻盛看来，库存管理责任在销售，制造部门才是利润的源泉，部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平，钻研创新，想尽一切办法，在增加销售的同时，不断地、彻底地削减费用，这就是经验的原则。
2、培养具有经营意识的人才。
培养具有经营意识的人才是阿米巴经营的最终的经营目的，这也是阿米巴经营与其他的经营模式所不同的地方。通过经营会计，以及部门之间的内部交易，实现培养员工的经营者意识这一目的。
3、实现全员共同参与。
全员经营不单单是口号、形式，而是映入人心，落实到工作中的"作风"。企业与人员不单单只是雇佣关系，而是Partner和利益共同体。为了使全员经营而非劳资对立，反复思考得以结论："经营者应该尊重劳动者的立场和权利；劳动者应该和经营者一起考虑整个公司的利益，为公司做贡献。"同时提出理念共有、信息共有，让全体员工在工作中感受到工作的价值，体验成就感。
对于"Master plan"应该是基于公司的整体方针和各事业部的方针，通过反复进行严密的模拟测算制定出来的，从内心认同自己最终提出的方针和目标，将它作为自己努力的方向，鼓足干劲，付诸实践。当你24小时都在思考的时候，这个愿望就会渗透到潜意识，而这种渗透到潜意识的强烈而持久的愿望才能是达成"Master plan"的原动力，只有领导人怀有火一般的强烈愿望和使命感，并反反复复地向部下倾诉："Master plan"才能真正成为全体员工的共同目标。
企业和员工应当拥有共同的`事业目的和判断的基准，经营理念共有、信息共有，就能提高员工的经营意识，让全体员工在工作中感觉到工作的价值，体验成就感、存在感！
二、支撑阿米巴经营的经营哲学
阿米巴经营中，每个阿米巴都在提升"单位时间附加值"而不懈，"增加销售额（生产）、"消减经费"、"缩短时间"。
1、定价及经营
销售部应对市场信息进行收集及分析，正确把握市场和竞争对手的动向，在正确认识自己的产品的价值基础上，决定价格。
2、定价与降本的联动
在定价的那一刻就要思考降低成本方法，降低成本你并非降低质量！
3、应对市场变动，经营者的使命感必不可缺
经营者的使命是创造"利润"无论市场如何动荡、产品价格如何波动，都要想出利润点。
4、能力要用将来进行时
以"能力要用将来时"进行挑战努力努力克服困难，无论如何让梦想成真！抱着强烈的愿望，付出不懈的努力。
5、追求事业的持续性
6、销售与制造（产品）共同发展
销售部门和制造部门必须尽可能的频繁地进行信息交换，充分地沟通交流，相互协作，共同发展。
7、不断从事创造性的工作
在市场开拓中不断挑战，在产品中不断创新，在管理中不断思考改进，在意识中不断进取！
8、设定目标
根据同比、环比设定年度目标，既要有所增长，又要跳跃可触到，再将年度分解到月，并跟团队达成共识，明确各自具体的任务和目标。
9、每个阿米巴（部门）都要做强
通过各个阿米巴的勤奋努力，提高各自的经营效益，从而提升公司整体效益。
10、具备"公司整体"意识
每个阿米巴的成功不与公司整体的繁荣相矛盾，只有一个部门好，公司不好是毫无意义的，阿米巴长必须抱有守护自己的部门、并让其成长发展的强烈使命感。
把哲学融入经营管理中，理解所行之目的，才能寻根溯源，最终修成正果…今天竭尽全力了，就能看到明天，这个月拼命工作，就能看到下个月，今年竭尽全力，就能看到明年，相信我们的每天全力以赴定能换来明天的精彩辉煌！
阿米巴经营读后感8
我之前不知道《阿米巴经营》这本书，现在读了这本书，让我明白，每个人都是团队中不可分割的部分。只要给予每一位员工一个应有的责任感，就能够激发出员工们的激情与热情。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。“阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体系，每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。通过成本管理，想方设法把实际成本做到比标准更低，以最少费用创造最大价值，以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业理论和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。
传统的成本管理主角在产品，即是物;而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队，这才是可以创造的无限附加值。员工的发展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在首位，这是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴经营”的最大成效。稻盛和夫先生创立的.日本京瓷公司的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。
由此京瓷明确了其存在的意义。员工也把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。因此稻盛和夫与员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中萌生了真正的伙伴意识。所以由此不难看出，一个公司的经营理念和经营哲学往往会对员工工作的积极性有很大的影响。阿米巴经营就是现实全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统，更要有一套能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。
阿米巴经营读后感9
第一个非常强大。个小单位无不良品，全部合格。公司整体产品合格。这种方法比绩效考核更进一步。每个变形虫的性能都是在市场上衡量的，非常强大。更绩效。
另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。
二是许多小单位为广大员工提供了当好领导的机会，也培养了一大批有经营意识的领导。现在无论是大公司还是小公司，都会遇到人才培养的问题。没有任何资产和特殊资源的公司依赖于人。下放经营权也是一种激励。
第三条，全员参与。事实上，它能激活神经末梢。如何激励员工可以说是每个老板的烦恼。
上述所有所提的条件是决定企业能不能成为一个阿米巴，阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有上述的基础，阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。
学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。我们不能一靠自己的探索。虽然会给我们留下深刻的印象，但如果不能有效地吸收前人的经验和智慧，就容易走弯路，付出高昂的`代价。我们要尽量缩短这个学习曲线。
通过学习这本书，我深深地感到，书中的许多要点仍然适用于我所在部门的工作。基于此，具体行动计划如下：
1、树立标杆，试点阿米巴：
建议将品管部成品检验课定为标杆检验课，因为成品检验课均为计件管理、在生产一线、可以作为一个独立经营核算的小集体，可以试点阿米巴。通过不断完善管理制度和工作流程。关心员工的工作和生活，并在看板上添加可以显示员工风格的区域。
建立课长与员工、员工与主管的沟通渠道，实现和谐发展。只要工作需要，员工就会放弃假期，坚守岗位。质量管理人员经常互相帮助，团结一致。他们不会抱怨这些事情，因为紧急情况会影响人际关系和公司的日常生产保障。
2、树立全局观念，提高服务于一线的思想理念
在今后的工作中，品管课作为品质管理和对各检验课的服务支持部门，要培养树立员工的全局观念，切实提高服务于一线的思想理念，使品质管理形成一个团结向上爱岗敬业的团队，增强员工士气和集体凝聚力，最终达到团队的最佳整体效益，为提升今后的质量保障工作整体水平奠定基础。
3、教育培训，提升队伍、制度建设：
作为各检验部门的质量管理和服务支持部门，质量管理部将加强对全体员工的宣传教育和培训，进一步细化检验队伍和体系建设，重点是：
a)进一步明确公司的目标、部门的工作目标，各岗位为了达到这个目标应而分解的小目标。
b)进一步明确各岗工作职责及岗位工作要求。
c)进一步完善员工奖惩、考核标准的激励机制。
d)进一步完善岗位标准要求（检验动作、流程、验收标准/成品检验记录表填写、信息传递）。
4、积极参与提案制度，营造全员经营的氛围：.COM
稻盛先生认为经营企业的目的是：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步与发展做出贡献”。并特别强调经营者与员工是平等的，通过“提案制度、合理化建议”等切实可行的措施，让全体员工参与经营，实现人人都是经营者。
我认为今后的质量管理工作就是要摒弃传统的、固定的旧观念。创新和改革已成为发展的必然要求。在今后的工作中，我将坚持这一理念，充分利用现有资源，优化资源，从组织到人员，合理配置，提高人员业务水平，关心员工的思想，建设一支专业的质量队伍。品管部
阿米巴经营读后感10
先前看过稻盛和夫的几本书，都是关于其经营人生的“哲学”思考。这本书却不同，说的是经营的“实学”，即为介绍详细做法的一本书。虽然为了让读者易于理解，书中也尽量把详细做法背后的哲学思想进展了些介绍，但总体来说，大局部篇幅说的还是详细要如何去做的事情。因此，要想从这本书中获得比拟好的养分，最好在企业经营管理方面能有所实践，或者是已经有一些这方面的经历。
阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进展独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成局部。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的.强大竞争力。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。
书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广阔想要提高企业业绩的经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。
然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精华，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。
就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照现在的行话来说，这些应该是属于“企业文化”层面的内容了，需要在学习时也多加留意。
最后，综合评价下：此书篇幅适中，内容实用，描述清晰，是值得一看的好书。
阿米巴经营读后感11
推荐读者：大中型企业董事长、总裁、总经理、副总经理、事业总监、企业接班人、对企业建设感兴趣的人、商学院学生等，对制造业特别有意义。
本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司（上万员工）的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但事实上，它们之间的内容对我们经营或管理公司具有启发意义。
稻盛从7个人的团队创业开始，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴（就像是国内所说的各种部门），以“确立与市场挂钩的部门核算制度”、“培养具有经营者意识的人才”、“实现全体员工共同参与经营”为目的，追求销售额最大化和经费最小化（其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的内涵之处）。
一、为了建立与市场挂钩的部门会计制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因），而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。
也就是说，一旦销售价格发生变化，制造部门就会知道它会对自己部门的会计产生多大的影响，所以会尽量降低成本，把会计恢复到原来的水平。
二、培养具有经营者意识的人才。事实上，我同意这一点。这是许多商学院的想法。培养接班人，不仅要继承企业的价值观念，还要提高下属的能力，这是企业最重要的财富之一。
三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的.经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。
但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很遗憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。
再往下讲就是经营哲学了，稻盛的《活法》、《敬天爱人》等，一方面对别人的就是说“敬天爱人”，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益；另一方面，也要求员工工作要竭尽全力，代表思想是：你做一个事，如果没成功那一定是因为你没有尽全力，如果你一天24小时在为这个事而努力，那你一定能办成。属于典型的日本文化。
写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织，比如说制造、研发、销售、管理等，要重视提拔和培养年轻人才担任领导，组成能应对市场变化的灵活组织。
本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出“单位时间核算制”来评估每个阿米巴的“战斗力”，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。
阿米巴经营并不适合所有的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。因此，寻找最合适的经营方式仍然是现代管理者最紧迫的任务。对于中国企业来说，并非完全不是合变形虫经营，而是采取这样的经营手段，除了提高每个变形虫领导的个人素质和魅力外，还需要增加大量的管理成本，同时还要承担内部矛盾上升的风险。
在中国实行阿米巴经营的几大难题：
1.员工观念：大部分中国员工观念传统保守，市场意识淡薄。同时，在没有任何哲学支持的情况下，中国员工很少有利他的想法，大多数人希望通过获得权力来充实自己的私人腰包。光这第一点我就觉得就很难操作。
2.定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如维修部门。
3.业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。
当然，这种考核制度还是非常的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用，目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受“以人为本、以理为先”的思想，试着唤醒员工的激情和梦想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。
阿米巴经营读后感12
学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，我了解到，
日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传奇，在40年中创立了
京瓷公司和第二电电两家世界500强企业，阿米巴式管理解决了很多企业共同存在的问题。
阿米巴经营的精髓就是”销售额最大化、经费最小
化”，这一原则是单位时光核算制的基础，经营的根本就是在向客户供给产品和服务时，必须防止浪费、削减开支。该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的”三化”工作具有共通之处，都是经过全员参与，关注细节，开源节流的方式实现企业经营成本最小化，收益最大化。
阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立
核算、自我经营的成本、利润核算单元，运用单位时光核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各”阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的'工作热情，最大限度提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是企业这个团体的小”阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们经过学习，不断提高个人技术水平与素养，进而提升个体这个小阿米巴的价值创造本事。
阿米巴经营的核算思路类似家庭收支，让员工更容易理解，采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时光，作为衡量核算的指标，让员工更加直观地了解自我每小时创造的附加价值，从而反映经营状况，准确评判员工为企业做出的贡献。企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更方便、更善于衡量出自我工作的效率及优缺点，了解自我的工作付出是否真正实现了对应的价值，发现问题点，持续改善。工作中有人创造出高额的收益，有人碌碌无为，有的人消耗了时光、物质，却让企业蒙亏。企业发展需要的是能够看得见的收益，作为员工经过直观评估，自我定位，优者能够更优，有差距者能够及时改善，每一位员工的提升都有益于企业的发展。应对20xx年机遇和挑战并存的形势，我们必须不懈努力，树立危机意识，成本意识和市场先行的观念，携手共进，共同为企业创造良好的发展前景。
《阿米巴经营》一书使我更加深刻地体会到优秀员工
和普通员工的不一样之处就在于树立主人翁意识，不满于现状，寻求更有效、更切实的，能够为公司创造价值工作方法，以及在自我从事的岗位上，发挥最大作用，为公司贡献力量的精神境界和行动力。
阿米巴经营读后感13
这应该是我第二次读《阿米巴经营》，距离第一次读阿米巴快两年了。第一次读是在毕业半年后，作为初入职场的菜鸟，外加公司性质的原因，当时的我并未对阿米巴有很深的感触。再读《阿米巴经营》，我已身入私企，和领导谈薪酬时，领导提到了阿米巴，我的第一反应是拒绝，尽管最终我还是答应领导先配合她做出方案，恰逢春节假期，我再次翻出了《阿米巴经营》。
第二次读，算得上精读。虽然里面的某些知识对我而言还是有些晦涩难懂，但我还是在书中寻找到了一些宝藏，至少于我而言，这本书值得一读再读。
阿米巴经营模式其实就是把一个企业划分成独立经营的小型组织，每个小型组织都有一个独立的`利润中心，按单位时间核算，最大限度的激发员工的潜力和动力，从而使企业快速发现，达到利润最大化。
首先，要权责分明，制度健全。这一点我的感触比较深，一件很简单的事情，因为权责不明，有时候找四五个人还找不到负责的人，最终领导一句，如果没人负责你就暂做着，能者多劳，莫名其妙到了你身上，身心疲惫，要么就是一件事情几个人重复做，浪费人力物力。
其次，要重视人才的培养。这一点我觉得特别重要，培养不是培训，培养人才是一个长期的过程，尤其是销售型公司，人员变动较大，公司花时间精力培养好的员工，最终给别人做了嫁衣，一边招人，一边流失，陷入死循环中去。
再者，要有“利他精神”。公司划分为几个部门，以部门为小集体形成一个小团队，然而，往往很多人会为了自己团队的利益，恶性竞争，导致客户流失。
然后，要对阿米巴经营者充分信任、授权，这一点我不做解释，权利太过集中和太过分散都有很大的弊端。
最后，是资产健全管理，资产的健全管理，也意味着财务数据的准确性，有准确的数据做依据，用数据说话，才能真正意义上实现单位时间核算。
阿米巴经营读后感14
这一个多月来，结合公司要求，每个部门根据自身情景，组织安排学习《阿米巴经营》这本书，我们车间也是如此，当拜读完这本书，我受益良多，稻盛和夫先生讲述了他自创的经营模式：阿米巴经营是一种充分调动全体成员积极主动性、全员共同参与的经营体制，它把公司分成一个个强健的独立组成单位，经过每个单位自行制定工作计划并依靠全员的智慧和努力来完成目标，从而进行独立核算，这样把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利本事的组成部分；同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、构成互补，进而构成公司整体的强大竞争力，并且培养一批又一批有经营意识的管理者，为公司的长期发展储配力量。能够说，是一种十分优秀、十分精干的组织形式。 当我想到这些，我似乎看到了我们公司自身，虽然有些不足之处，但也不失有阿米巴经营理念，我们也是有一个个阿米巴组成的体制，虽然每个部门没有明确的进行独立核算运行，但也有明确的经济考核制度及指标，此刻各部门也都在进行节能挖潜，这也这是如阿米巴经营中所说的：经费最小化；不足之处，就是此刻员工的智慧和努力还没有开发到最大程度，以及员工没有真正以主人公的身份为公司的发展做出应有的贡献，这也是我们作领导的没有做好的地方，可是我们正在尽心尽力，开拓创新，集思广益，想方设法调动员工的积极性并让员工充分发挥自我的聪明才智，让其共同参与经营，从而与公司共进退，这样一是能够提高工作能效，二是节能降耗。
就拿我们质检部门来说：此刻人员紧缺，并且工作量不断增加，这样安排工作十分吃力，但在王主任的统筹领导下，我们另辟蹊径，开拓创新，制订了一系列的激励措施，并经过多种渠道鼓励员工开动脑筋，发挥其聪明才智，从而大大提高了员工工作效率及积极性，不仅仅确保了在人员紧缺的情景下，为生产和商贸部做好服务，并做好公司的眼睛，监督和协助好各项试验项目，为公司的发展做出应有贡献；虽然我们取得了必须成效，但我们的.任务还很艰巨，离我们的目标还很远，加上要上的项目及试验还很多，这就要求我们要再接再厉，想方设法努力培养一批综合素质高、本事强的检测队伍，以及努力探索研究新的检测工艺，逐步完善各项检测工艺，做到数据可靠准确，才能够满足公司迅速发展的要求。
我们也必须会把阿米巴经营理念深入地融入我们质检部门的管理当中，充分发挥其作用，身为领导的我们必将会身体力行，努力提高自身的经营管理水平及协作本事，以公司的利益为上，摒弃个人利益，公平、公正、公开的经营管理，让全体员工共同参与，充分发挥其自身价值，打造一个强有力的阿米巴。
阿米巴经营读后感15
这应该是我第二次读《阿米巴经营》，间隔第一次读阿米巴快两年了。第一次读是在毕业半年后，作为初入职场的菜鸟，外加公司性质的原因，当时的我并未对阿米巴有很深的感触。再读《阿米巴经营》，我已身入私企，和领导谈薪酬时，领导提到了阿米巴，我的第一反响是回绝，尽管最终我还是容许领导先配合她做出方案，恰逢春节假期，我再次翻出了《阿米巴经营》。
第二次读，算得上精读。虽然里面的某些知识对我而言还是有些晦涩难懂，但我还是在书中寻找到了一些宝藏，至少于我而言，这本书值得一读再读。
阿米巴经营模式其实就是把一个企业划分成独立经营的小型组织，每个小型组织都有一个独立的利润中心，按单位时间核算，最大限度的激发员工的潜力和动力，从而使企业快速发现，到达利润最大化。
首先，要权责清楚，制度健全。这一点我的感触比较深，一件很简单的事情，因为权责不明，有时候找四五个人还找不到负责的人，最终领导一句，如果没人负责你就暂做着，能者多劳，莫名其妙到了你身上，身心疲惫，要么就是一件事情几个人重复做，浪费人力物力。
其次，要重视人才的培养。这一点我觉得特别重要，培养不是培训，培养人才是一个长期的过程，尤其是销售型公司，人员变动较大，公司花时间精力培养好的员工，最终给别人做了嫁衣，一边招人，一边流失，陷入死循环中去。
再者，要有“利他精神”。公司划分为几个部门，以部门为小集体形成一个小团队，然而，往往很多人会为了自己团队的利益，恶性竞争，导致客户流失。
然后，要对阿米巴经营者充分信任、授权，这一点我不做解释，权利太过集中和太过分散都有很大的弊端。 最后，是资产健全管理，资产的健全管理，也意味着财务数据的准确性，有准确的数据做依据，用数据说话，才能真正意义上实现单位时间核算。
久仰大名，但是初度，感觉并不陌生。因为似乎现在很多中国企业，都是这样来做的，大企业内部分解成假设干小团队，独立核算。海尔是典型的例子，自己对自己的团队工程盈利负责。所以，并不是说阿米巴经营有问题，是我们很多人理解的`有问题。 试想，如果仅仅靠读一本书，就能拿来使用，然后建立合理的阿米巴团队，那商业也太简单了，一个伟大的管理模式的学习也太简单了。实际上，任何理论，都不是一本书就能解决的。一本书，只是一个启蒙，让我们初步了解它的概况，然后开启进一步学习。从这个角度讲，这本书是合格的，但是，遗憾的是，也仅仅是启蒙，并没有更深入的感想和管路上技巧性的内容。
管理咨询公司及咨询参谋，对于一个企业是非常有用的，记得当初华为花了很多钱请IBM设计管理方式，成就了华为后来的腾飞，阿米巴管理咨询团队，也帮助了很多企业实现了绩效的增长。所以，如果有可能，进咨询公司工作是一个很好的学习一种管理思维的方式，还有一种方式，是聘请咨询参谋帮助公司来实现管理方式的改进。
在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴经营及相关管理思维。
实际上本书虽然在实质性的方法上并没有详细建议，但是在思想上，仍然有借鉴意义，例如，书中介绍，成功=能力x热情x思维方式，其中思维方式是100～100分，思维方式直接决定一个人能否取得成功，取得多少成绩。你对待事物是积极的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。
其实，何止是工作，生活同样如此，思维方式决定着一个人是否过的快乐、充实和幸福。
有时候很敬仰日本人，他们对生活，对工作，甚至是对生命充满着敬畏，怀有一颗崇高的使命感来对待一切。这是我们现在所缺乏的一个敬畏之心。
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