广告战略方案

广告战略方案范文

　　为了确保工作或事情能有条不紊地开展，通常需要提前准备好一份方案，方案属于计划类文书的一种。方案要怎么制定呢？下面是小编收集整理的广告战略方案范文，仅供参考，希望能够帮助到大家。

广告战略方案范文1

　　在成立两年多的时间里，“经销商战略联盟”以帮助客户达成最终销售作为自己的目标和责任。通过电视媒体、客户、经销商三方的紧密配合，实现从广告宣传到市场销售整个营销过程的畅通性。以产品铺货、直接营销、广告促进、危机公关等方面的合作促使三方达成利益共同体，从而为广告客户及经销商提供切实有效的广告增值服务。

　　联盟成立至今，独特的服务方式得到了广告客户的普遍认可，服务理念逐步发展成为省级媒体纷纷效仿的广告增值服务新模式。

　　目前，作为全国电视媒体广告增值服务的领跑者，“经销商联盟”正秉承着不断完善，持续创新的思路大步向前。在此过程中，“行业”和“市调”成为“经销商战略联盟”可持续发展的关键词。

　　实践证明：行业划分是对庞大的经销商数据体系进行科学管理的实效模式。

　　“经销商战略联盟”自成立以来，选择日化、食品、医药保健品、通讯、家电、饮料、酒类、汽车、房地产、金融、旅游、服装、教育十三大行业的重点品牌，为其提供消费者调查及零售市场调查，第一手掌握各行业流通及销售环节资讯，建立基础数据的档案，形成周期性的市场调查。

　　行业服务采取全面开花，重点突破的方式

　　经销商战略联盟与本地专业调研机构开展长期合作，定期为客户的重点广告投放品牌的产品、铺货、价格、促销与销售情况等进行详细调查，形成经销商数据的周报制度。该项工作以广告客户的实际需求出发，以图片形式记录产品货架摆放与产品促销行为（如下图所示）、对比调查行业各品牌的市场动态信息、对比分析各品牌的广告投放特征，力求以最细致的服务方式为客户提供直观的终端情报，有效促进客户与经销商的良性沟通。

　　在此基础上，“经销商战略联盟”建立日化、饮料、食品、药品、家电等重点行业的零售市场季度报告体系，这种权威的行业报告对经销商选择品牌、寻找终端缺陷和对广告客户及时了解市场状况、调整销售策略来说，价值都是不言而喻的。

　　以食品行业市调报告为例，今年8月“经销商战略联盟”为某全国著名食品企业提供的重庆食品市场专业调研报告，对重庆区域方便面行业竞争态势、重庆方便面市场消费状况、重庆方便面市场主要竞争品牌市场推广及营销策略等方面进行了详细的阐述。以下列举部分调研数据：

　　1.重庆市场各方便面品牌市场份额：

　　2. 重庆消费者购买方便面时考虑的因素：

　　3. 重庆消费者对方便面口味的偏好：

　　该报告调研数据涉及到方便面销售市场的53个项目，以及与之相关的20个媒体投放策略项目，成为客户制定下一年度重庆广告投放计划的重要参考依据。

　　媒体资源的充分运用，使经销商战略联盟成为行业服务的`权威机构

　　同时，“经销商战略联盟”定期开展经销商服务项目，先后与重庆市零售商协会共同推出“重庆百姓最喜爱的超市评选活动”；与重庆医药行业协会共同推出“20xx百姓最满意星级药房评选活动”；把握每次年度行业会议的商机，如房交会、药交会、日化会、车展等，为行业经销商提供最大限度的媒体宣传服务。

　　在今年7月举行的“20xx百姓最满意星级药房评选活动”中，“经销商战略联盟”精心打造了为期50天的全方位、多视角的宣传计划，网罗电视、电台、报纸、网络、POP多元传播途径，对活动进行全程跟踪报道，为参评的各大药房做广泛的正面宣传。强大的媒体资源优势，多方位的通力配合，在阶段时间内造就了重庆药品行业的宣传热潮。

　　“市调”：验证电视广告对市场销售的巨大推动力

　　“经销商战略联盟”成立后，将电视媒体单一的广告策略服务，扩展到客户产品和竞争品牌的产品研究、终端网络、卖场陈列、消费者行为、销售情况等各方面的服务。将媒体广告投放数据与市场销售调研成果进行对比和分析，通过真实数据和终端回馈协助客户制定营销，从而构筑渠道竞争力。

　　通过“经销商战略联盟”两年多的调研分析，对所有客户的终端数据采集均证明了电视广告对市场销售的巨大推动作用。以某国际著名日化品牌为例：该企业的牙膏类产品20xx年至今销售份额与广告投放效果对比如下图所示：

　　可以看到，该产品于20xx年在重庆区域仅有零星广告投放，20xx年后在重庆区域加大广告投放力度，随着广告触达率的增加，根据经销商战略联盟的市场调查数据显示，该产品在重庆区域的市场销售份额显著增加。

　　“市调”：行业内的“外在性”原理

　　“灯塔效应”是经济学解释“外在性”原理的案例：该效应是指只要海边建立了灯塔，那么灯塔就是为所有过往船只服务，而不仅仅针对建造者服务。

　　将这一理论运用到“经销商战略联盟”，就是每建立一个客户（经销商）档案，都要对客户（经销商）所属行业进行全面梳理，该档案一旦建立，就能适用于该行业的所有客户（经销商）。该方式大大降低了“经销商战略联盟”的工作规模与成本。

广告战略方案范文2

　　通过研究市场和几种典型竞品，才发现他所代理的产品与市面上在售的几种竞品相比，根本没有什么明显的优势，产品核心原料同样是国药灵芝。同时，他发现竞争产品之间，在广告上互相“咬”，并且“咬”得很“死”，拼得很“火”。面对如此情形，陈兵有些疑虑，如果采取同样的竞争手法和竞争对手比拼下去，稍有不慎百八十万就会“打水漂”。可他作为该产品的地区包销商，合同已经签了，钱已经交了，货也退不回去了，已经没有了退路。在紧张和焦虑中他想到了广告偷袭，用出奇不意的广告“咬”住对手并快速树立品牌、产品知名度。但是，“咬”谁、什么时候“咬”、如何“咬”、会不会反而被竞争对手“咬”他都不得而知。

　　的确，市场状况确实如陈兵所感知的那样。20xx年春节刚过，各种抗肿瘤产品之间的广告战一浪高过一浪，尤其市场上三种典型产品：双灵固本散（原名中华灵芝宝）、富硒灵芝宝和中科灵芝抗癌系列（中科灵芝孢子粉、中科爱特、中科灵芝孢子油）。广告战的最明显表现就是广告诉求上的对抗，主要表现在以下几个方面：成分对抗（双灵固本散宣传“灵芝抗癌”，富硒灵芝宝则宣传“灵芝抗癌还要有硒”；批号对抗（双灵固本散宣传“唯一药准字，而其他都是保健品”，提升地位和凸显功效……还有信誉对抗、病例对抗、功效对抗、媒体对抗、软文对抗等一系列广告对抗，广告成为拉动终端消费的秘密武器。可以说，陈兵的困惑没有100%灵验的“现成处方”，我想通过把目光投向其他行业，系统地探讨一下其他行业的新品牌、新产品是如何在广告战中“咬”住竞争对手的，并收获了什么，相信会对他有所帮助。

　　案例回放

　　广告战有时是企业大智大勇的体现；有时是“无赖”的体现——追着对手“死缠硬打”；有时是“小聪明”的体现——偷鸡不成反蚀米；有时是自不量力、急于求成的体现，这些都可能是新品牌、弱势品牌的出发点，但所遭遇的结局是不同的。下面我们通过案例去品味广告战中新品牌或弱势品牌死“咬”竞争对手的情形：

　　案例一：云南天恒药业开发并向市场推广了一种功效与海王药业生产的海王金樽功效相似的产品——天恒海量。从产品命名上就可以看到其经过刻意的策划，产品名称直接对决海王金樽，同时隐含优于海王金樽之意。同时，其TVC广告口号为“天恒海量，第二天舒服多了”，直接挑战海王金樽的“用海王金樽，第二天舒服一点”；同时在广告创意和广告表现上，同样采取了广告代言人策略，只是天恒海量找了个酷似张铁林的演员，设计了一幕皇帝于小宝都酒且小宝得胜的情节证明“海量”比海王金樽强。广告采取了借力打力的思路，一刀见血地切入市场，极具挑战性。

　　案例二：提起20xx年4月TCL美之声无绳电话和步步高无绳电话的那场广告战，很多老广告人一定会记忆犹新。在中央电视台新闻联播后的广告时段里，一先一后紧跟着出现了两个无绳电话的广告：“步步高无绳电话，方便千万家”，而TCL美之声则“无绳电话不清晰，方便又有什么用！”、“方便谁都做得到，声音清晰更重要”，广告针锋相对，一个以“方便”为诉求点，一个在否定对手的同时以“清晰”为卖点，美之声在“否定”步步高的同时也提升了自己。

　　案例三：1996年夏天，爱多VCD总裁胡志标出资450万拍电视广告，伴随着成龙的生龙活虎，广告语“爱多VCD，好功夫”在中央电视台（天气预报后的一个5秒标版）激情传播，加之步步高VCD紧随其后，让人感觉到VCD时代的来临。步步高是在影碟机行业高速发展、城市市场几近饱和的情况下并晚于爱多进入VCD市场的。面对爱多“好功夫”篇在中央一套的密集性热播，步步高总经理段永平果断地推出李连杰的“真功夫”篇广告针锋相对地在同一时段播出，拉开了品牌竞争的帷幕，并快速树立了品牌知名度和品牌形象。

　　操作思路

　　新品牌、弱势品牌做市场就是要牢牢地盯住强势品牌并给它以最疯狂的打击吗？答案是否定的。如果盯得不当、打得不准反而容易为自己招来不必要的麻烦，甚至被强势品牌扼杀，这决非危言耸听。其实，这是一种典型的“傍大款”策略，恰是“伴君如伴虎”，可能成就你，也可能毁掉你。总体来说，新品牌或弱势品牌做广告、以广告拉动市场有三种典型思路：

　　一、在竞争对手面前“装老实”。或者说韬光养晦，诸如蒙牛创业初期在广告中老是喊“向伊利学习”。这是一种战略思想，企业低调却不卑不亢，时而进攻时而防御，有条不紊而又应对自如，这是稳健型企业的典型做法只一；

　　二、走自己的路，塑造并传播自有的.差异、个性。其实，这是企业自信的一种表现，在一定程度上忽略竞争对手的存在反而有利于企业建设与发展，更容易实现企业的战略和策略。

　　三、直接咬住竞争对手。这包括广告诉求点、创意、版式、投放（媒体组合、密度、频率）、气势等方面直接挑战竞争对手，呈广告攻击态势，或形成广告包围圈，获取广告宣传上的优势。

　　很多新品牌或弱势（指相对弱势）老品牌在进行市场“反扑”时，更喜欢“摸老虎屁股”——用广告攻击强势品牌，直接挑战市场领导者。当然，任何企业在营销上都有自己的风格，而这种风格往往主要来自企业核心领导人或决策团队。这种风格则决定了在企业经营运作中包括在竞争中经常保持的态势。诸如有些企业老板虽然认为广告有作用却舍不得掏钱做广告、有的企业老板喜欢通过暗箱操作运作市场、有的老板则过度迷信于广告并把广告视为市场敲门砖……

　　大卫奥格威说过：“任何形式的广告都是在锋利的刀刃上耍平衡”，价格战可以相互残杀，广告战亦是如此。因此，广告战固然可取但是要意识到机会与风险并存，这就要求新品牌或弱势品牌掌握科学、系统的操作手法，这是拥有50%成功几率的前提保障。

　　操作目的

　　新品牌或弱势品牌想通过广告“咬”住对手甚至不惜血本和竞争对手血拼，这种思想具有极强的目的性和功利性。要先考虑清楚通过广告战想达到什么目的，这是至关重要的，这是策动广告战的宗旨、指导思想。同时，应该明确广告战往往是那些资本实力雄厚、热衷于广告战并想巧取市场的企业下的“蛋”，当然还有一种可能，亲广告行业、亲广告产品，如保健品、OTC、房地产，不打广告就是“等死”。广告是手段，通过A2A（广告对广告）实现E2E（企业对企业）、B2B（品牌对品牌）、P2P（产品对产品）的市场角逐，并实现下述目的：

　　一、新品牌或弱势品牌想与强势品牌一决高下。为实现此目的，通过广告一鼓作气直捣竞争对手“软肋”。但实现这个目的的难度很大，道理很简单，竞争对手也会“反咬”，这就要求企业少留破绽给竞争对手。

　　二、比附定位，借势传播。新品牌或弱势品牌想实现借势扬名的目的，通过借助竞争对手资源或依附于竞争对手，提升企业、品牌和产品影响力（知名度、信誉度等），乃至与竞争对手比翼齐飞，为超越做前期工作。

　　三、新品牌或弱势品牌出于寄生生存的目的。新品牌、新产品在复杂的市场环境中生存可能很困难，于是想借助竞争对手的资源来提升企业的生存能力。诸如下文中提到的化妆品——护花呤在上市初期就是寄生于宝洁SK-II，提升知名度的同时也“孵化”了生存环境，遗憾的是后来被宝洁发现而“甩掉”。

　　四、新品牌或弱势品牌把自己的产品与竞争对手比肩。通过与强势品牌“捆绑”，拉近于消费者的心理距离，来提升企业、品牌、产品在消费者心中的心理定位。诸如有些新品牌采取的“与XX品牌荣膺XX行业十佳品牌”，这是一种典型的搭载策略。

　　操作时机

　　新品牌或弱势品牌要狠狠地研究强势品牌，让竞争对手的“狐狸尾巴”露出来，以抓住其“小辫子”并给予狠狠打击，这就是商场上的“无毒不丈夫”。同时，在善于“咬”住竞争对手劣势的同时还要学会利用其优势，并善于与对手“纠缠”下去，其实这也是令那些强势品牌头痛的问题。广告战的成功基因有哪些？很多，但不要忽略了时机，这个可是一个关键的操作要素，因为不可能在任何时候策动广告战都会收到良好的实效，只有恰当的时机才会事半功倍。

　　一、趁热打铁。在竞争对手处于强势或平稳态势时，新品牌活弱势品牌出击往往是想沾优势品牌的“光”，可谓“近朱者赤”。这时就可以采取以下几个办法来实现：寻找差异化卖点，凸显与竞品相比的独特个性；以压倒竞争对手的广告诉求点，站在“巨人”的肩膀上，提升品牌、产品形象；捆绑依附，实现与竞争对手的短暂共荣，以图后发制人。在这种指导思想下，如何选择时机呢？

　　1、强势竞争品牌广告在最受瞩目时，采取广告紧密跟进并发起挑战；

　　2、强势竞争品牌参与某一大型有影响力的活动时采取跟进，如荣誉评选、特别公益活动；

　　3、强势竞争品牌把主要精力忙于其他类产品广告时，而疏于新品牌或弱势品牌所主推的产品；

　　4、强势竞争品牌广告在露出破绽时，可乘机攻击，但要有系统的攻击方案。

　　二、趁危打劫。在竞争对手处于危机时，可采取广告打击，这有可能是致命的，此时发力就是要对竞争对手发动“最后一战”。其实，这种情况是存在的，即使再优秀的企业也有危难的瞬间，即使世界500强中的企业，如3M公司、标志雪铁龙汽车公司在发展历程中都有危机重重的那一瞬间。在国内如（老）康泰克等药品遭遇“PPA风波”时，一些感冒药狂打“不含PPA”，打击对手的同时借势而上。

　　操作手段

　　新品牌或弱势品牌在广告上咬住强势品牌，至于采取何种方式去“咬”，这取决于企业的目的，目的决定手段。根据不同的操作目的，所采取操作手段主要有以下几种类型：

　　一、直接攻击型。在产品卖点上做文章，通过精炼广告诉求，力争比竞争对手产品更科学、更精炼、更具说服力，或者直接反对以挑战竞争对手的广告诉求点，这是一种常见的操作脉路。这里有一个鲜明的个案：20xx年农夫山泉推出复合型果汁饮料——农夫果园，将三种水果混在一起，其广告语为“农夫果园，喝前摇一摇”，而娃哈哈也推出复合型果汁饮料，广告语“三种不够味，四种又加钙”直指农夫山泉。

　　二、含沙射影型。在广告中不直接指出竞争对手的“名姓”，而针对竞争对手企业、品牌、产品的某些特征作出攻击，这常见于软性广告。这种广告操作，要注意尺度和分寸，否则即使含沙射影照样会违反《不正当竞争法》，这在药品、保健品的广告（尤其报纸、宣传品等平面广告）中并不少见。

　　三、借用引用型。借助强势品牌的营销资源或广告主张，作为新品牌或弱势品牌广告策划的素材或主张，这是典型的借力打力。诸如广州年轻态公司生产的护花呤化妆品借助宝洁SK-II“皮肤年龄”的概念提出“皮肤减龄”概念，并借助宝洁公司的“皮肤测试仪”，通过发布广告让消费者去检测使用护花呤后的效果，既实现了挑战SK-II的目的，又借用了竞争对手的营销资源。

　　四、捆绑共生型。新品牌或弱势品牌借助竞争对手的知名度、信誉等无形商誉，和竞争对手在商誉方面捆绑，并应用于广告之中，可以达到让目标受众快速认知的目的。蒙牛被誉为高速增长型企业，在起步发展阶段就很清楚地认识到其与伊利的差距，同时更注重利用伊利的市场资源，在宣传中打出“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”、“为内蒙古喝彩”、“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”等，为自身发展创造了良好的市场环境。

　　五、覆盖淹没型。采取压倒竞争对手广告气势的密集型广告策略（包括媒体组合数量、广告发布周期、广告发布频率等），使竞争对手的广告在市场上失去“话语权”，从而引起买家的关注，获得“眼球”，进而获得竞争优势。其实，很多企业争夺“标王”，就是为了这个效应，典型的就是爱多VCD与步步高VCD、蒙牛和伊利的“标王”争夺，都是采取的覆盖型广告策略。

　　最后结局

　　很多现实的市场案例告诉我们，企业不能老是想着借助这种“咬”的策略，以期快速成为一个“天使”——企业销售扶摇直上，或许也会使企业走进另一个极端而成为“魔鬼”——销售一落千丈，甚至在轰轰烈烈的广告战中死去。当然，不伦不类、不好不坏地“活着”可能是更多企业所遭遇的结果。那么，“咬”对手通常会有哪些结局呢？这是新品牌、弱势品牌必须时刻做好思想准备。

　　一、企业成功地挑战竞争对手。通过广告战，成功地超越了强势品牌或使竞争对手丧失市场份额，诸如奥克斯空调20xx年以来，通过“爹娘革命》、《空调成本白皮书》、《空调技术白皮书》、空调反恐行动、一分钱空调、年检服务生级等“广告+活动”的攻势，在20xx年挤进空调市场前5名。

　　二、双方和平解决“广告争端”。广告战打来打去，发现是一个任何一方都玩不起的游戏，或者发现通过阶段性广告战已经达到预期的目的，于是握手言和。诸如TCL美之声与步步高无绳电话最后就是由段永平向TCL提出“议和”，使针锋相对式的广告停了下来。再有，在名人掌上电脑20xx年挑战商务通时，广告战处于一种胶着状态，后来名人抛出“致恒基伟业的一封公开信”，提出竞合倡议，其实这是名人达到目的后的“收山之作”。

　　三、比拼双方两败俱伤。在这种情况下，市场上往往还有强大的“第三者”，要知道“螳螂捕蚕，黄雀在后”。这对于一个成熟的行业市场更是如此（每个行业市场三甲地位品牌市场份额都很接近），结果“鹬蚌相争，渔翁得利”，这对于新品牌和弱势品牌来说必须认真思考的问题。

广告战略方案范文3

　　一、广告行业发展现状

　　广告，顾名思义，广而告之，作为一种信息传播活动，广告不仅向大众传递了信息，更对消费者的行为产生巨大的影响力。中国改革开放 30 多年以来，经济的腾飞受到了世界的瞩目，也为中国的广告业的发展提供了一片沃土。无论是广告公司的数量，从业人员的数量，还是广告营业额，都呈现迅速增长的态势。

　　二、小广告公司的发展战略实施

　　从单一媒介向全案型转变。积极开发原创理论打造核心竞争力。伴随着广告服务企业化的发展，广告公司、客户与媒体三者呈现出日趋明显的博弈关系，行业发展的最优状态是三方相互依存，相互制约，同时获得共同发展。作为广告公司，单一的从媒体手中做已经行不通，必须向全案型发展。面对有数十年甚至上百年经验的跨国集团的围追堵截，本土的全案商一路走来充满了辛酸，在夹缝中锻炼出来的教训使得本土公司在策略和规划上越来越专业。他们首先要做的是把客户需要的策略和媒体规划牢牢把握在自己手里，这样对客户以后的媒体投放有了一定的话语权。除了策略和媒体资源的支持，全案公司在品牌分析和塑造上为客户提供的价值更是客户非常重视的板块。如电通公司拥有的知名的蜂巢模型，奥美的 360°品牌管理模型，都有效地解决了客户品牌定位和品牌延伸的问题。除了媒体部分，该公司自身开发的数据模型，也为公司赢得了不少客户的青睐，其中贡献的服务费每年可达 300 万左右。

　　单一领域型广告公司选择购并之路。单一范畴型广告公司因为启动资金小、风险小、收益快等特色，在建立前期对比简单操作，一般来说，公司规划在几个或许十几个人。像广告规划公司，集中了几个规划人员和电脑出图，便可认为客户供给 VI 规划、画册、LOGO 等都能够完结。[7]如广告喷绘公司，集制造、喷绘、生产、安装为一体，也就十几个人便能够完结整个流程操作。此类公司有存在优势，也有较大运营风险，对外界抗风险才能对比软弱。伴随电脑规划技能的前进和喷绘机器高精度化的发展，此类单一范畴内的公司也需求积极改变固有的`操作形式，如影视制造公司购并广告规划公司和喷绘型公司，购并后的两家或许三家公司在生产、推广、资源整合和人员方面的分配更具科学性，公司业务之间有本来的上下游联系变成了一家公司，信息能够同享，优势能够互补，然后提升了公司的整体功能。

　　媒介资源型公司多元化整合。媒体资源型公司的多元化整合大幕最早在 20xx 年左右拉起，经过几年的跑马圈地之后形成了各个细分领域的媒体巨头，如专注写字楼楼宇液晶电视的分众传媒，专注于航空领域媒体的航美传媒等等。尝到整合甜头的公司纷纷伸向了相关行业的资源整合。众所周知，中国的企业发展速度较快，但超过百年的企业却寥寥无几，因此在信息化高速发展的今天，如何让企业快速提高知名度和美誉度，如何在竞争激烈的市场环境中占有一席之位是摆在众多商家和广告主面前的一个难题。通过对品牌的分析策划和设计，利用市场营销等手段，使客户形成对企业品牌和产品的认知，从而把品牌符号铺建到社会公众心理，把产品输送到消费者心里。

　　四、如何保证战略的实施

　　提高思想认识，为战略的实施提供群众支持。高瞻远瞩，制定战略，是维护公司全局观的重要一步。战略的实施不仅仅是个别人的事情，而是整个团队的工作。各级人员对于实施战略都可以做到坚定拥护，从而将战略的实施演变为全公司的运动。通过分析和教育，让员工认识到战略给公司带来的长远效益，以及对员工的切身利益的影响，从而得到公司上下的支持，保证战略的顺利实施。

　　制定具体的战略实施计划。关于小公司来说，可以保持生计是最基本的使命。拟定合理的发展战略则有助于公司实现温饱，奔向小康。第一，要建立一个有才能和担任的组织。公司战略的施行基本上依赖于人的才能，有才能的人才给组织可以带来更高功率的运营才能。其次，要建立支持战略施行的有关制度和程序。再次，建立有关支持体系，详尽领先的支持体系不只能有利于推进战略的施行，并且可以增强组织的整体实力。只要有效地施行了战略，才能顺畅实现公司的既定目标。

　　考核战略实施的效果。 企业战略实施是否有效，要从是否发挥了企业优势，克服了企业的劣势，是否充分把握了企业面临的机会出发，最终是否给企业和利益相关者带来收益等方面来考核。因此，制定有效的考核标准有利于促进战略的实施和实施效果的保证。PDCA 循环，是由美国著名质量管理专家戴明（W、E、Deming）首先提出的。这个系统为公司的绩效考核提供了重要依据，该循环主要包括四个阶段：计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处理（Action）。计划是整个循环系统中的启动步骤，战略在实施过程中必须明确以下问题：定时化：必须按照严格的日程进行；流程化：必须根据企业的安排按照标准流程进行；数量化：必须通过数字和金额等指标进行经营目标的量化；具体化：对实现战略目标做出详细计划，落实到具体负责人；考核化：对各部门指标进行严格监督和考核。实施阶段中要落实责任制，做到人人有指标，人人有任务，让企业能客观公正的考核每个员工的业绩。处理阶段即考核阶段，其目的是为了促进战略的实现。企业应当采用统一的计算方法对员工的业绩进行评估。只有合理的制定、督促、考核，才能确保企业战略的顺利实施。

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