孙振耀的“惠普之道”下

孙振耀的“惠普之道”（下）

DNA

“一个领导要把自己不愿意改变的东西尽量降到最低。”

孙振耀说，目前他面临的最大挑战主要来自两个方面，第一是人的问题，一个人必须得随时改变自己的DNA，要把不愿意改变的东西降到最低。第二是资源的分配，中国市场太大，变化非常快，要适应这个变化，目标必须是长期和短期相结合。

他说，惠普公司经过改组以后，Carly出台了对领导人DNA的6个新要求：

1. 所有的经理不能只考虑自己部门的事情，而要想到整个网络环境，也就是整个惠普。

2. 所有的人都必须注意客户服务，不管是人事部门还是财务部门，都要知道每个月公司进了多少个客户。

3. 要把变化看成是一个常态，而不是一个短期的事情。

4. 要有很强与别人合作的能力。影响别人的能力要变得非常强。

5. 要让人感到做一个CEO的热忱。

6. 做领导最重要的是交出成绩单。

这些要求不只是写下来就完事。孙振耀说，公司的领导必须用这些新的标准要求自己，还要把它们作为领导人能力考评的标准。

挑选钻石

“如果你要去买一件非常珍贵的东西，你会托付别人去买吗?比如说一个钻石，它会花去你一辈子的心血，你肯定会自己去挑选。”

孙振耀把招聘新员工比喻为去挑选一件珍贵的物品。以前很多新员工他都要亲自面谈，现在由于时间的关系，不可能每个新员工都要通过他这一关，但招聘经理级的员工，都少不了要和孙振耀“谈谈”。有一次在沈阳，一个应聘销售员的人对孙振耀亲自面试自己感到大惑不解，他说： “我只是应聘一个小小的sales，用得着堂堂的中国区总裁亲自出马吗?”

孙振耀回答说：“如果你要去买一件非常珍贵的东西，你会托付别人去买吗?比如说一个钻石，它会花去你一辈子的心血，你肯定会自己去挑选。”

孙振耀认为用人本身没有理论基础，因为现实生活中有太多的不确定因素。在理想的情况下，谁都知道根据具体岗位的需求选择合适的人。惠普公司的180多个职位，每个职位都有明确的职位说明书，很清楚，但多数情况下不能按照这个执行。他说：“现实生活中有时间的压力，工作岗位不可能为了找到一个理想的人，让它空很长的时间。还有政治环境的因素，如果用了一个人，导致其他的几个人都走掉，那即使他是最合适的人选，这种结局也不可取。还有信任的问题，30分钟的面试时间不可能把一个人了解得很透彻，要在这么短的时间把很重要的工作交给他是不是合适?”

真命天子

“我相信一个人能否成功很大一部分是靠运气。”

想进惠普可不容易，想被重用就更不容易，首先你得有能力，二要看你有没有运气。

孙振耀挑选人会从三个方面考虑，第一看应聘者的思维逻辑，通过和他交谈，观察他想问题的思路，如果有前后矛盾，牛头不对马嘴的地方，那么这人肯定不能要;二看他的DNA，他心中相信什么，是钱最重要还是发展更重要。三看他对眼前的工作的热忱程度，有没有让人感到他真的是想做这项工作，如果不是也不能要。

过了这一关，来惠普就没有多大问题。如果说这一步是靠实力，那么下一步就要看运气。孙振耀说，在作决定的时候，他会很主观，主要是要考虑到内部关系的平衡和发展的机会，可能一个人还没有能力做好某一件事情，但为了给他一个机会，就把位置给了他，做这个决定就完全由主观因素来决定。孙振耀于是说: ‘所以我们必须相信一个人为什么会成功，60%的运气就在于此，这就是中国人相信真命天子的道理。‘

孙振耀说，他自己的成功也和运气分不开，1987年他能连跳2级，一个重要的原因是惠普当时正在进行大改组，改组后一个地区需要一个分公司经理，由于天时、地利、人和的缘故他当上了分公司的经理。他说，能成功靠的是70%的运气加上30%的能力。

话虽这么说，但为什么运气总是偏偏降临到孙振耀的头上?大家还是看到了30%的能力。

解决冲突VS调动下属

“冲突在任何一个公司都是无法避免的，交流的失败往往是导致误解甚至冲突的罪魁祸首。”

孙振耀说，一个企业内部的冲突主要来自两个方面。一个原因是有些部门的位置，无论谁进去都会“牺牲”掉，和机械原理一样，发动机的位置肯定是最容易受到损坏的地方。另一个原因是，冲突发生，多是由于人的感觉出了问题，交流的失败往往是导致误解甚至冲突的罪魁祸首。只要找到了冲突的原因，只要对症下药，解决它不会有多大的问题。

“不要把下属关在一个小房子里，要给他一个很大的空间。”

如何调动下属，孙振耀有自己的一套，他不赞成把下属限制在一个小圈子里。“给他们一个足够大的空间，让他们放开手脚，自由发挥。” “给下属一个方向，不要给具体的东西，告诉他们想要达到的目标，但不告诉他们怎么做。”如果下属没有资源，遇到困难，都可以给他们帮助，这个学习的过程是可以接受的。

“一旦告诉他们目标，就不要老是担心他们做不好，要让他们在摸索的过程中充分发挥出自己的创造力，但有些关键的东西一定要牢牢地抓在自己的手里。”

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