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「原创」华为、中兴通讯、大唐电信比较研究
华为、中兴通讯、大唐电信比较研究
华为技术、中兴通讯、大唐电信都是我国电信设备制造领域具有很高知名度的
企业。同时，相互之间存在着激烈的竞争。三家企业各具特点，企业的行为有很大
的差异。其中，中兴通讯和大唐是上市公司，华为公司的电源事业部部分正积极筹
备上市。本文对这些差异和特点进行分析，希望能够对电信行业的现状和前景有进
一步深入的了解。
一、 所有权结构比较
三家公司的所有权结构完全不同。中兴通讯是公、私合营的经济，但是私方享
有企业的控制权。中兴通讯的总裁是侯为贵。他原为深圳市中兴维先通设备有限公
司的创始人(该公司为一私营企业)，也是该公司的最大股东。1993年4月，在由
中国航天工业总公司所属深圳航天广宇工业公司、深圳市中兴维先通设备有限公司
合资设立中兴新公司之后，侯为贵任中兴新公司的总裁。此后中兴通讯公司成立
，侯为贵又任中兴通讯总裁。中兴通讯被认为是国有企业，因为国有股处于控股地
位。但是由于上述的制度安排，该企业却没有国有企业的诸多弊病(至少是不那么
严重)。
华为是纯粹的私营企业，公司控制权由出资者完全享有。
而大唐电信也是公司合营，但是公司的控制权(或主要部分)为国有出资方享
有。该公司是由邮电部电信科学研究院、电信院属十所、国际电话数据传输公司
(中国留美学生开办的私人公司)及另外十家单位发起设立。其中，电信院占
41.96%的股份，十所占8.69%，国际数据传输公司占8.45%。从股权分布来看，国有
股占控股地位。公司的控制权的分配体现了股权的分配，公司的重要职务如董事长
、总经理和大多数的董事、监事都由国有方选派。
二、企业效率分析
企业的所有权结构在很大程度上决定了企业的效率。从委托人-代理人理论来看
，私有企业具有最高的效率，公私合营但控制权在私方的效率次之，公司合营但控
制权在公有方又次之，完全公有的企业的效率最次。从理论上讲，华为是完全私有
的企业，其代理成本最小，因而其效率最高。但是由于企业规模的扩大，管理中的
低效率现象开始出现(这是难以避免的)。中兴通讯公司是公私合营，但控制权在
私方，又由于公、私两方有明确的奖罚协议，作为上市公司，企业信息的不对称程
度较轻，因而同样具有较小的代理成本，企业效率较高。大唐电信是公司合营，但
是公司的控制权(或主要部分)为国有方代表享有，其代理成本最大，因而有较低
的效率。
企业的效率在很大程度上还取决于公司的总经理的个人魅力。华为公司的总裁
任正非涉足电信行业已十多年，从白手起家到今天最大的民族电信设备制造企业
，其过人的经营才能是为人公认的。他的存在是华为企业精神的重要支柱。中兴通
讯公司的总裁也是空手创业，展示了其才华，最终才得以有机会同公营经济合资并
担任总裁。相比之下，大唐电信的总裁的企业家才能是证明最不充分的。该总裁长
期从事科研，仅有的商业经历是担任西安大唐公司经理，时间尚短，经验不够丰富
，并且业绩也不十分出色。
因而，本文认为华为、中兴有较高的效率，而大唐将较差。
三、企业的产品结构及市场竞争力
华为公司的产品覆盖面最广，涵盖了交换、传输、接入、无线及移动通信
、ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关通信电源等主要电信产品。在
1997年，该公司的产品销售额比1996年翻一番。交换机年销售444.5万线，市场份
额达20%; HONEY接入网年销售25万线; SDH光先传输系统年销售430多套;ETS450无
线接入系统年销售127套;CC08 STP信令转接点系统年销售27对，共计5716链路，占
全网年新建量60%;SYNLOCK通信大楼综合定时供给系统投入使用;综合智能网设备
在天津投入使用。INTESS 112集中测量系统市场份额占59%;系列通信电源年销售
额4.5亿元，市场份额占22%。华为的产品在它所进入的所有领域都具有强大的市场
竟争力，我们可以称其处于全面领先地位。
中兴通讯的产品包括交换机 、接入网、光纤通传输、多媒体通信、动力环境监
控、网管等。98年上半年该公司销售的交换机为200万线，签单额约10亿元，占市
场份额的15%;接入网40万线，签单额越3亿元，占市场份额的近15%;传输产品签
单越1亿元;会议电视200套，签单金额0.5亿元;电源、监控及其他共签单1.5亿元
;上半年签单金额共约16亿元。中兴通讯产品的覆盖面较华为窄，但是在其产品进
入的领域，都有较强的竞争力。特别地，中兴的接入网、会议电视和监控系统在国
内处于领先地位，其中接入网的前景十分广阔。因而，我们可以认为中兴是处于局
资5.8亿)，支持这么多项目的后果就是重点不突出、投资力度不足。除了一个合
资的W-CDMA WLL系统项目投资额达到2950万美元外，其余项目均在5000万元以下
(相比之下，中兴4.3亿的筹资额只投入了5个项目)。同时，诸多的项目使得管理
层的精力显得不足，管理难以跟上。这种撒胡椒面的投资方式效果如何是一个问题
。
五、企业的规模、成长性
华为公司97年的定货额是41亿元，货款回收达到25亿元，比96年翻番。98年上
半年的定货额以达到97年全年的水平。中兴通讯97年的定货额是14亿元，货款回收
达到6.3亿元，比96年翻番。98年上半年的定货额达到并超过97年全年的水平,达到
15亿元。大唐95年销售收入为9300万元;96年销售收入为3.05亿元，97年实现销售
收入5.3亿元;98年1-3月销售收入为1.06亿元，(如持续此速度，则全年的销售收
入会低于97年)。从数据来看，华为处在持续高速增长阶段，中兴处在加速增长阶
段，而大唐是减速增长阶段。由于大唐来自数家企业的合并改组，因而严格来说
98年之前没有大唐，但是大唐的前身增长速度落后于同行是明显的。在合并重组之
后能否有所改善是一个问题。
六、组织结构
华为的组织形式采用矩阵形式的事业部制，这适合于其规模大、产品种类多
、为保持灵活而分权的特点。各事业部都是利润中心，实行分权原则，有利于增强
激励，减小代理成本。同时，由于企业中有一个绝对权威(总裁任正非)，因而重
大的决策又能够保证集权，统一筹划。实践证明，华为的企业组织是成功的。
中兴由于企业较小，因而采用的是传统的直线制。直线制的优点是权责分明
，协调容易，总经理的权威更容易贯彻。本文认为中兴的组织结构也是成功的。
改制后，大唐采用的是直线制，但是本文认为直线制所体现的集权特性在大唐
公司未能体现。大唐电信由电信院科学技术研究院下属或控股的6家单位或企业改
制而成，其中最重要的是西安大唐公司。改制后的大唐有5家子公司，全部都是原
来电信院下属单位。以大唐的规模来看，子公司是太多了，不利于公司的重点突破
，统一筹划。究其原因，本文认为这是在原来经营体制下的各立山头的历史的延续
。尽管为了上市，各单位结成了一体，但是原有国有制下的利益格局短期内还难以
打破。仅有的5亿元资金却投入了13个项目，我认为这就是该公司缺乏中央集权
、各自为政的最好证明(作为同行中的弱者，重点突破才为上策)。由于这种决策
、利益格局，我认为大唐的管理是很难有效率的。
七、技术实力
华为公司的技术开发投入强度最大。按其规定，公司把每年销售额的10%用于
科研投入，1996年，该公司科研投入为1.1亿元，1997达到了3.3亿元，98年将达到
近7亿元。这种高强度的技术投入使得华为相比国内同行处于全面领先地位。
中兴的资金不如华为雄厚，因而选择了跟踪华为、重点突破的战略，在接入网
、多媒体通讯等领域获得优势，并在交换机的研究上取得突破。
从理论上讲，大唐应该有最好的技术，因为它背靠邮电部电信科学技术研究院
(代表中国的最高水平)。但是，从学院的技术转化为实际的产品是一个十分复杂
的过程，并不是电信院控股就可以直接享有最好的技术(西安大唐并未能有大作为
就是一个明证)。 因而，对于大唐电信的技术实力不应有太高的估价，毕竟大唐
和电信院是两个独立的法人，有不同的利益。
八、营销能力。
三家公司的主要产品都是交换机，在技术上不存在质的差别。因而市场的获得
在很大程度上取决于企业的营销能力。
在客户网络上，华为最具优势。由于已经拥有的客户具有较强的产品忠诚度
(由其产品特性决定)，因而华为可以直接受益于其广阔的用户。在这方面，中兴
次之，大唐再次。
在客户关系上，中兴、大唐由于参股股东中有许多国有股东(特别是大唐，基
本上股东都同电信行业有关)，因而可以获得一些帮助。由于二者都是国家控股
，而客户都是国有企业，这种相同的“出身”也会有一些帮助。在这方面，华为不
具
优势。
最后是资金实力。雄厚的资金可以使企业有能力提供更优惠的付款方式，从而
在竞争中处于优势。在这方面，华为的实力最强，中兴次之，大唐再次。
九、融资实力
华为的规模远远大于中兴和大唐，银行信用非常好，资金充裕。由于率先采用
了买方信贷的营销方式，因而资金回收加快，改善了企业的流动性。但是不足之处
在于没有股权融资的机会，主要依靠银行信贷，致使资产负债率偏高，达到
60%。中兴、大唐得益于中国的股票市场，获得了巨额的资金，这使得他们的财务
状况大为改善，大幅度地降低了资产负债率(中兴低于50%，大唐约30%)，补充了
流动资金。在上市公司中，电信行业的企业由于效益较好而具有较强的配股融资的
能力。由于经济
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