绩效考核方案

时间:2022-07-28 01:32:59 绩效考核 我要投稿

【推荐】绩效考核方案范文集合8篇

  为有力保证事情或工作开展的水平质量,往往需要预先进行方案制定工作,方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。我们应该怎么制定方案呢?以下是小编收集整理的绩效考核方案8篇,欢迎大家分享。

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绩效考核方案 篇1

  绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。小编整理了超市的绩效考核,供参考!

  第1章 考核的目的

  第1条 绩效考核的目的:提升组织运营效能、提高员工工作效率。

  第2章 考核的范围

  第2条 公司及下属分店。

  第3章 定义

  第3条 绩效——员工在一定时间和条件下,利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果,包括工作效果、效率和效益等。

  第4条 绩效管理——对员工实施动态指导与管理,以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。

  第5条 工作目标——为使工作成果达到规定要求而设定的目标。

  第6条 关键绩效指标——决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。

  第7条 绩效标准——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。

  第4章 职责

  第8条 总经理

  1.制定公司战略发展格局,确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。

  2.审批公司年度或阶段性经营目标。

  3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。

  4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。

  第9条 总经理办公室

  1.拟定公司年度或阶段性经营目标。

  2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。

  3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。

  4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。

  5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。

  6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。

  第10条 分管副总经理

  1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。

  2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。

  3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

  4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。

  5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。

  第11条 各部门、分店负责人

  1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。

  2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

  3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。

  第12条 各级管理人员

  1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

  2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。

  第13条 员工

  1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

  2.完成设定的目标、绩效指标和标准。

  第14条 人力资源部

  1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。

  2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

  3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。

  4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。

  5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。

  6.受理绩效投诉。

  第5章 考核的程序

  第15条 绩效管理原则

  1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向,以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。

  2.实效原则。通过绩效管理过程的实施,促成实际工作成果和业绩的实效提升。

  3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。

  4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。

  5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。

  第16条 绩效管理手册

  1.建立《绩效管理手册》的部门包括:

  (1)本部各部门;

  (2)本地分公司;

  (3)异地分公司、分店各部门。

  2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式,由人力资源部统一制作和发放,各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。

  3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于:

  (1)所属部门各岗位的《岗位说明书》;

  (2)年度或阶段性的《工作目标管理责任书》;

  (3)“关键绩效指标明细表”;

  (4)“绩效管理日志”;

  (5)“绩效面谈(指导)记录表”;

  (6)“绩效信息(数据)采集表”;

  (7) 《绩效评估报告》。

  4.确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。

  5.各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查:本地分店的手册送交人力资源部审查;异地分店的手册送交行政人事部门。

  第17条 绩效管理区间

  1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。

  (1)设定工作目标。

  (2)设定关键绩效指标、标准和统计方法。

  (3)制订工作计划和进行绩效面谈。

  (4)中期改进指导。

  (5)绩效评估与面谈。

  (6)绩效评估结果输出。

  2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年;设定年度绩效管理区间,应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。

  第18条 设立工作目标

  1.依据公司经营发展战略,相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定;各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。

  2.根据不同的工作内容和性质,应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时,应设立阶段性工作目标;当业务状况以年度为总结区间时,应设立年度工作目标。

  3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时,应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正,以确保目标的达成。

  4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”,经直接上级确认、隔级上级承认后,加入《绩效管理手册》。

  第19条 设定关键绩效指标、标准和统计方法

  1.设定关键绩效指标和标准的原则

  (1)关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定,由员工与其直接上级共同进行,员工应服从直接上级合理的设定与安排。

  (2)设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现,否则视为无效指标标准。

  (3)设定的关键绩效指标和标准必须满足SMART原则。

  2.关键绩效指标的设定维度

  (1)财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标,可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。

  (2)顾客(含内部顾客)类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标,可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。

  (3)内部经营(业务流程)类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标,可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。

  (4)学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标,可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。

  3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成,即当各项指标达标时,可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定1~3个;其他工作岗位的`关键绩效指标每一维度设定1个。

  4.设定关键绩效指标后,结合工作目标的可完成情况,应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。

  5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后,应填报“关键绩效指标明细表”,经员工直接上级确认和隔级上级承认后,加入《绩效管理手册》。

  6.公司制订绩效考核计划(一)(见附表)来考核员工绩效中的可量化部分,制订绩效考核计划(二)(见附表)考核员工绩效中的不可量化部分,各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。

  第20条 制订工作计划和进行绩效面谈

  1.每一绩效管理区间开始时,部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈,确保员工了解:

  (1)绩效管理区间和流程;

  (2)工作目标、关键绩效指标和达标标准;

  (3)目前的准备状态和可使用资源情况;

  (4)达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。

  2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受,如有分歧,可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商,协商不成的,上报隔级上级裁定,裁定结果应获得遵守并执行。

  3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时,直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划,并提供必要的帮助和指导。

  4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈(指导)记录表,经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。

  第21条 中期改进指导

  1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况,及时掌握相关信息,记入绩效管理日志。

  2.在绩效管理区间内,员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时,直接上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于:

  (1)能力不足与技能欠缺;

  (2)客观情况转变,完成工作部门难度加大;

  (3)个人情况变化。

  3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末,紧急情况下可随时给予改进指导。

  4.进行中期改进指导的方法包括但不限于:

  (1)直接上级面谈;

  (2)隔级上级面谈;

  (3)现场工作指导;

  (4)修正工作计划;

  (5)参加培训。

  5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈(指导)记录表,经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后,加入《绩效管理手册》。

  6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的,经隔级上级批准,直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准,但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。

  7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的,应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”,报经直接上级确认、隔级上级承认。

  第22条 绩效评估与面谈

  1.绩效管理区间终了时,直接上级对员工的绩效状况进行评估,评估包括但不限于下列内容:

  (1)工作按计划完成的进度和效果;

  (2)设定的各项关键绩效指标的达标情况;

  (3)设定的工作目标的达成情况;

  (4)其他能够反应绩效水平高低的信息。

  2.绩效评估信息的收集、整理与分析

  (1)绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集,绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认,认可其有效性。

  (2)直接上级对收集到的信息进行整理与分析,必要时向人力资源部寻求协助,确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。

  3.绩效评估等级

  (1)优秀——指达成制定的工作目标,达到且超过制定的关键绩效指标标准。

  (2)合格——指达成制定的工作目标,达到制定的关键绩效指标标准。

  (3)有待改进——指未达成制定的工作目标,个别未达到制定的关键绩效指标标准,通过努力和指导可以达成。

  (4)不合格——指未达成制定的工作目标,全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准,判断其无法达成。

  4.经对绩效信息进行分析后,直接上级形成绩效评估报告,报经员工隔级上级和人力资源部(分店行政人事部门)审核与备案。

  5.绩效面谈

  (1)绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部(行政人事部门)审核后,直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈,绩效面谈包括但不限于:

  ① 工作目标和关键绩效指标的达标评估结果;

  ② 绩效管理区间内的工作表现优点;

  ③ 绩效管理区间内的工作表现不足;

  ④ 工作改进方法、途径和计划。

  (2)员工对绩效评估结果有异议的,可向隔级上级或人力资源部(行政人事部门)申诉,获得答复为最终回复。

  (3)绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈(指导)记录表,经直接上级确认和隔级上级承认后,加入《绩效管理手册》。

  第23条 绩效评估结果输出

  1.奖惩输出

  (1)绩效评估等级评定为优秀的,依据员工基本工资标准,给予0.1~0.3的奖励系数,即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×奖励系数。

  (2)绩效评估等级评定为合格的,全额发放工资总额。

  (3)绩效评估等级评定为有待改进的,依据员工基本工资标准,减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×减发系数。

  (4)绩效评估等级评定为不合格的,如预计在下一绩效管理区间内可以改善,则依据员工基本工资标准,减发0.2~0.3系数的工资;如预计不可改善或绩效水平过低的,给予调整岗位或辞退处理。

  2.规划输出

  用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。

  第24条 其他规则

  1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周,逾期而未形成的,由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释,无合理理由的,将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。

  2.绩效管理区间内,出现下列情况的,将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款,不能改善或情节严重的,给予调整岗位或辞退处理:

  (1)关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的,员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的;

  (2)绩效评估信息收集方不能提供准确信息的,直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的;

  (3)员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。

  第25条 记录

  1.《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈(指导)记录表、绩效信息(数据)采集表由各部门、分店保留三年。

  2.绩效评估报告一式两联,分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。

绩效考核方案 篇2

  为了维护广大教职工利益,明确绩效考核(奖励性工资)分配政策,坚持“尊重规律,以人为本,以德优先,注重实绩,激励先进,促进发展,客观公正,简便易行”的原则,特制定本方案。

  一、指导思想

  以学校教师绩效考核实施为契机,充分发挥绩效考核在奖励性工资中的杠杆作用,激励广大教职工爱岗敬业,扎实工作,开拓进取,积极主动地完成各项工作任务目标,努力推进我校持续健康快速发展。

  二、实施对象

  学校在岗的教师。

  三、绩效考核内容及量化计分办法

  教师绩效考核包括师德考核、履职考核、出勤考核、千分制考核四部分,共设200分,其中师德占40分,履职占120分,出勤15分,千分制25分。每月考核一次,对本校教育教学突出的教师可设奖励分。

  (一)、师德考核

  1、扣分项目:

  (1)不按时上课,迟到或早退,不认真履行教师职责的;每次扣5分。

  (2)考试监考迟到;每次扣5分。监考过程未履行职责的玩手机扣15分,站在教室门口及教室门外的,扣20分,出现雷同卷的扣15分。

  (3)不服从或不接受学校工作安排的;扣10分。

  (4)一月内无故1节;扣40分,两节以上取消当月绩效考核分数,并上报上级主管部门。

  (5)出现教学事故的,扣40分。

  2、加分项目

  (1)教职工发现并制止学生违纪,发现并上报重大违纪事件,每次奖励5分。

  (2)主动上前制止处理突发恶性的事件,奖励15分。

  (二)履职考核120分:

  1.教育教学过程(75分)

  主要考核教职工在教育教学过程中的.工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况,包括工作态度、责任心等。采取学校和学生评议的方式进行,每月评比教务科评分。

  (1)备课:按学校规定,根据各教师备课的实际情况,通过学校教务科月查评比,将各教师月查结果分四等级分别给20分、16分、12分、0分。

  (2)教学:课堂中发现学生玩手机的5人(含5人)以下,扣2分,6-10人的扣5分,10人以上扣10分;上课时间发现5人(含5人)睡觉,扣2分,6-10人的扣5分,10人以上扣10分。

  (3)批改:根据作业是否适量,批改率95%、80%、70%,作业记载是否详细等指标由教务科检查分三等级给分:20分、16分、12分。

  (4)教研分析:及时(每月至少一次)进行质量分析、试卷分析、学情分析以调整教情给10分。

  (5)有教学计划,能按计划进行教学给5分。

  2.教科研(45分):主要考核教师的教科研工作任务目标完成情况和工作的实际效果。

  (1)每月完成学校规定听课节数的给10分。

  (2)完成规定的校组织的教研会议、听课评课、集体备课、培训学习、公开课、竞赛活动等20分。由教务科评分。教职工参加校组织的教研会议、听课评课、集体备课、培训学习、公开课、竞赛活动缺勤一次扣10分,请假的扣5分,迟到一次扣1分.

  (3)每月至少在学校网站或OA系统上传一篇论文或学习心得或教育教学随笔、教学反思等给10分。

  3.教师专业发展(5分):重点考核教师拓展参加各类培训进修、拓展专业知识、提高教育教学能力的情况。

  (1)积极参与校本研究给2分。

  (2)积极向学校博客上传材料的给3分。

  4.考勤(15分)

  5.千分制考核由学生科负责。(25分)

  (三)教育教学贡献加分(10分):主要考核教职工在工作目标任务完成的同时,参加教育行政部门确认或组织的教育教学比赛或其他活动,并取得的成绩。

  (1)教师主讲优质课、公开课获奖;撰写论文或辅导学生获奖;各类业务竞赛获奖等。(5分)

  (2)参与校级师范课开课的。(2分)

  (3)师徒结对帮带年轻教师。(3分)

  四、教职工绩效考核结果作为绩效工资分配、岗位聘任聘用、职务晋升和表彰奖励的重要依据。

  对履行岗位职责,完成学校规定教育教学任务的考核人员,发放按相应等次发放奖励性绩效工资。对没有考核结果的,取消奖励性绩效工资发放。

  五、本方案经教代会通过后实施。

绩效考核方案 篇3

  一、总则

  (一)目的和宗旨

  为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作,客观公正地考核评价员工的工作业绩,规范和约束员工行为,持续改进提高员工绩效,激励员工奋发向上,确保员工工作目标与公司目标保持一致,特制定本制度。

  绩效管理宗旨包括:

  1、考察员工的工作绩效;

  2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;

  3、了解、评估员工工作态度和能力;

  4、作为员工培训与发展的参考;

  5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

  (二)适用范围

  本制度适用于公司全体计时员工,不含劳务派遣工。

  (三)考核原则

  1、业绩导向原则:坚持树立积极正确的绩效考核导向,突出效益和贡献,兼顾公平和公司、员工的可承受能力,合理拉开绩效考核档次,避免考核等级的平均化。

  2、岗职考核原则:以目标管理为重点,针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责,抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。

  3、公开公平原则:以充分调动每一名员工的积极性为目的,切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开,确保考核结果公平、公正。

  4、持续改进原则:考核目的在于监督责任者的职能履行与实施,促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现,因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。

  二、考核组织与责任

  (一)组织保证和权责

  1、公司成立绩效考核领导小组,负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长,公司副总经理/总监为考核领导小组成员。

  总经理负责:批准公司级绩效考核总体方案;批准各部门第一负责人(包括主管副总经理、各部室经理,下同)的绩效考核实施方案;负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。

  常务副总经理负责:负责审批直接下级部门的绩效考核方案;负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分;负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作;负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准;

  副总经理负责:负责审批直接下级部门的绩效考核方案;负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分;负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。

  2、公司绩效考核领导小组下设工作组,综合办主任任组长,各部门负责人为成员,负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。

  综合办负责:制订有关绩效管理政策和总体方案;负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况;员工考核资料的管理;员工各项正负激励的统计。

  各部门负责人职责:负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施;负责对本部门员工进行考核、评分;负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督;负责对直接下级的绩效面谈,并监督直接下级对其下属的绩效管理。

  (二)绩效管理责任

  1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任,综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。

  2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识,牢固树立绩效管理与绩效考核的意识,不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。

  三、绩效管理和绩效考核的程序

  绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为:制定绩效指标和目标值——绩效形成过程指导——绩效考核——绩效面谈——制定绩效改进计划。

  (一)制定绩效指标和目标值

  1、绩效指标和目标值确定的一般规则是:每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值,再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。

  部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的,各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整,使之符合部门工作绩效提升的实际需要。

  2、考核指标设立的原则

  (1)可控性:指标能够测量或具有明确的评价标准,必须为被考核人所能影响;

  (2)当期可测量性:指标能够测量的最短周期应与考核期一致;

  (3)重要性:指标项不宜过多,注重于对业绩有直接影响的关键指标,根据各期工作重点有所侧重,一般为8个;

  (4)一致性:各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。

  3、部门内各岗位的考核内容包括:量化目标(工作成果)考核、追加目标和任务(指令性工作)考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。

  各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时,应根据员工具体岗位职责,在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。

  4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整,则绩效指标和指标值可以随之调整修订。

  (二)绩效形成过程指导

  各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导,并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等如实记录,以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。

  (三)绩效考核

  各级管理人员在考核评分时,必须依据客观事实进行评价,避免主观误差和个人偏见,同时做好评价记录,以便进行考核面谈。

  四、考核评定

  (一)考核周期

  绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。

  年度考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定实施方案细则。

  (二)主管及主管以下人员月度考核流程

  五、月度考核结果运用

  (一)月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩

  1、员工月度绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率

  2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表,由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总,按照《公司薪酬管理办法》审核、计算员工绩效工资,按规定程序审批后发放。

  (二)月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩

  1、在6个月内,员工累计三次绩效考核得分低于80分的,视为不称职,由各部门列入培训对象进行岗位业务培训,并报综合办备案。

  培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月,培训期间绩效工资按80%发放,即:培训期绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率*80%。

  培训期满仍不能达到原岗位要求的,列入转岗对象,调离原岗位处理,由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

  员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的,予以解除劳动合同。

  2、在全年度内,员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的,视为不称职,列入转岗对象,调离原岗位处理,由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

  员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的',予以解除劳动合同。

  3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的,不在上述1、2条处理范围。

  六、考核结果管理

  (一)考核结果反馈及沟通

  被考核者有权了解自己的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时,应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的,应予以电话沟通,并做好相应记录。面谈的主要目的在于:

  1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点,让被考核者了解自身工作的优、缺点,帮助考核者发挥强项、改进弱点。

  2、讨论被考核者产生不足的原因,区分下属和管理者应承担的责任,以便形成双方共同认可的绩效改善点。

  3、反映被考核者现阶段的工作表现,对被考核者提出期望,共同制定绩效改进计划(如:自我努力,进行培训,调动工作岗位,重新分配工作职能等),并制订下阶段的目标,对下一阶段工作的期望达成一致意见。

  (二)考核指标和结果的修正

  绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性,不能经常进行调整,但是当公司发生重大变化时,可进行相应调整。

  (1)当本制度的依据和条件发生重大改变时,综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改进的条款进行修订,按规定的程序审核和审批后执行。

  (2)当公司组织机构发生重大变化时,综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。

  (三)考核结果归档

  员工绩效管理和绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须严格管理,一经考核结束,综合办须将原始表格归档,员工个人和考核者只能保留复印件。

  考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料,将严格保密,考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开,对其他人一律保密。

  (四)考核申诉

  被考核者如对绩效考核结果有异议,均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的,可向公司综合办提出申诉,综合办须在接到申诉之日起五个工作日内,对申诉者的申诉给予答复。

  七、附则

  (一)本制度由综合办制定并解释,并组织实施。

  (二)本制度自**年4月21日起执行。

绩效考核方案 篇4

  一、被考核人员

  财务部经理、主管、会计人员、出纳

  二、考核方法:

  1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法,每月度及每年度进行。

  2、述职报告:每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导;每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。

  3、上级评价:采用级别评价法,即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

  三、考核时间:

  1、年度考核:所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级,直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总,经总经理审核后,报财务部。

  2、在试用期间的管理人员不参加年度考核。

  注:由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。

  四、考核内容:

  考核内容以考核表的形式计分,具体内容包括以下几项:

  1、岗位职责考核(考核的重点):

  指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由部门规定的工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成,此项考核占总考核的'70%。

  2、能力考核:

  指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方

  法等,此项考核占总考核分数的10%。

  3、品德考核:

  指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成,此项考核占总考核分数的10%。

  4、组织纪律考核:

  指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等,此项考核占总考核分数的10%。

  五、考核等级:

  1、A级(优秀级)95—100分 工作成绩优异,有创新性成果。

  2、B级(良好级)80—94分 工作成果达到目标任务要求标准,且成绩突出。

  3、C级(合格级)65—79分 工作成果均达到目标任务要求标准。

  4、D级(较差级)60—64分 工作成果未完全达到目标任务要求标准,但经努力可以达到。

  5、E级(极差级)59分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准,经督导而未改善的。

  六、考核纪律:

  1、上级考核必须公正、公平、认真、负责,不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价;上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者,一经发现将给予降职或扣分。

  2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者,一经查实,将给予扣分或免去全月奖金。

  3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%;每月5日不按时报送考核表的部门,扣其考核总分的15%。

  4、扣分必须要有依据,做到认真、客观、公正。

  5、弄虚作假者,一律按总分的50%记分。

绩效考核方案 篇5

  一、基本原则

  1、坚持社会效益第一,增加业务收入而不加重病人经济负担的原则:医院的宗旨是为人民服务,医院要把社会效益放在前位,充分体现医院的公益性,不是以营利为目的。

  2、质量、效率、效益优先的原则:医院的使命是治病救人,为患者解除病痛。它的特殊性(公益性)决定了医院的工作,是以医疗质量安全效率为重点工作。以科室的工作质量、服务质量、工作数量、创新能力等综合目标考核的基础上,通过对科室收入、支出的核算,考核科室效益,计算奖金的发放。要充分体现医疗质量、安全、效率、效益优先;同时也体现蒙医医药特色优势和提高蒙医药临床疗效优先。

  3、国有资产保值、增值、节能降耗的原则:医院的经营要以资本保值、增值,确保发展为核心,要注重投入产出效率。规范成本核算,加强成本管理,提高培养职工节约的意识,有效控制支出,节能降耗,提高效益。

  4、坚持多劳多得、按劳分配、兼顾公平的原则:奖金分配是激励职工工作积极性,体现医务人员技术劳动价值,最大限度的发挥人、财、物的作用。因此,奖金分配本着按职工贡献大小,区别发放,使多劳多得,按劳分配的`原则得到

  体现,由于医疗工作是一个团队合作的工作,每个人发挥的作用各不相同,体现的效益也有一定的差异,所以在奖金的数额上要体现兼顾公平的原则。

  二、医生奖金计算办法

  1、蒙药使用率达到85%以上,补贴奖5%。按照蒙药纯利润计算。注:蒙药纯利润为20%。注:蒙药使用率按每月处方数计算。

  2、医生收一名住院患者奖励10元。

  3、医生每月按时完成1份合格出院病例,奖励20元。

  4、每开展1例手术,补贴奖为50元。

  5、药浴室工作人员每人次奖励三元。

  6、科室奖金计算公式

  (科室收入-科室支出)×科室提成比例。

  7、科室收入组成:包括直接收入和间接收入。

  (1)直接收入。 包括:挂号费、体检费、治疗费、注射费、诊查费、会诊费、往诊费、针灸费、放血费、拔罐费、封闭费、理疗费、药物熏蒸费、手法复位费、牵引费、整骨费、按摩费、监护费、麻醉费、手术费、抢救费、处置费、床位费、护理费、仪器费、陪护费、氧气费、吸入费等。科室直接收入100%记入本科室。

  (2)间接收入。包括:医技检查收入、其他收入,核算时按一定比例分别记到各科室。检验、B超、彩超、心电、胃镜、放

  射费的30%计入开单科室,材料成本计入操作科室。蒙药费15%计入开单科室。

  (3)临床科室提成比例

  8、科室支出组成:卫生材料、办公用品、试剂、低值耗品。

  三、护士奖金计算办法

  1、门诊、病房护士

  (科室收入-科室支出)×科室提成比例(13%)

  科室收入包括:注射费、输液费、皮试费、护理费、陪护费、床费、健康教育费、吸氧费、雾化吸入费、灌肠费、导尿费、抢救费、留观费等。

  科室支出包括:卫生材料、办公用品、低值耗品、氧气。

  2、处置室护士

  (科室收入-科室支出)×科室提成比例(10%)

  1、(科室收入-科室支出)×科室提成比例

  科室支出包括:卫生材料、办公用品、低值耗品、试剂。

  2、医技科室提成比例

  四、药房人员奖金计算办法

  (科室收入-科室支出)×6%

  科室收入:药品纯收入15%计算。

  科室支出包括:卫生材料、办公用品、低值耗品。药品损耗允许在0.3%范围之内。如出现过期药品,则按金额计算从奖金中扣除。

  五、制剂室人员奖金计算办法

  (科室收入-科室支出)×13%

  科室收入:制剂纯收入按照20%计算。

  科室支出包括:卫生材料、办公用品、低值耗品。如出现过期药品,则按金额计算从奖金中扣除。

  制剂室炮制饮片每公斤奖励10元,人工包装成药每公斤奖励8元。

  给外单位和个人加工药,汤剂和散剂每公斤奖励20元,丸剂每公斤收30元。其费用的70%奖给制剂室,医院收取30%。

  六、收款室人员奖金计算办法

  科室收入:奖励总收入的0.40%。科室支出卫生材料、办公用品、低值耗品。

  七、行政、后勤人员奖金计算办法

  出纳员、统计员、医教科干事、医保科干事取全院平均奖,消毒供应室护理员、驾驶员取全院平均奖的50%。驾驶员出车奖,送一名患者在300公里之内每次奖励50元,300公里—500公里每次奖励100元。

  八、院领导及科主任奖

  1、院长和副院长提取全院平均奖的1.4倍。

  2、各科主任提取法

  医教科主任,护理部主任,药剂科主任提取全院平均奖的1.3倍。其他主任及护士长(门诊主任,病房主任,药房主任,制剂室主任,办公室主任,财会主任,疗术科主任,门诊护士长,病房护士长,)提取全院平均奖的1.2倍。

  九、全院平均奖的计算办法:

  全院平均奖是全院能单独得到奖金的人员奖金加起了除去人数所得结果。(全院能单独得到奖金的人员包括门诊

绩效考核方案 篇6

  一、绩效考核的目的

  ⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。

  ⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

  ⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。

  二、绩效考核的基本原则

  ⒈客观、公正、科学、简便的原则;

  ⒉阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。

  三、绩效考核周期

  ⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

  ⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

  ⒊月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始,至下月日上报考核情况;

  季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始,至下月日上报考核情况;

  半年考核时间安排为月日开始,月日前上报考核情况;

  全年考核时间安排为月日至下一年度月日结束。

  四、绩效考核内容

  ⒈三级正职以上中层干部考核内容

  领导能力

  部属培育

  士气

  目标达成

  责任感

  自我启发

  ⒉员工的绩效考核内容

  一德:政策水平、敬业精神、职业道德

  二能:专业水平、业务能力、组织能力

  三勤:责任心、工作态度、出勤

  四绩:工作质和量、效率、创新成果等。

  五、绩效考核的执行

  ⒈集团成立绩效考核委员会,对绩效考核工作进行组织、部署,委员会构成另行通知;

  ⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

  ⒊员工的'考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

  六、绩效考核方法

  ⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

  ⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述,内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求,阐述本考核期间取得的主要成绩,工作中存在的问题及改进的设想。

  ⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素,再将一定的分数分配到各项评价因素,使每项评价因素都有一个评价尺度,然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分,乘以相应权重,最后汇总计算总分。

  ⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”,员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中,具体各考核周期考核结果分数计算公式如下:

  第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×%+本季度考核分数×%)

  第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×%+本季度考核分数×%)

  第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×%+本季度考核分数×%)

  年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×+(十月份考核分数+十一月份考核分数×%+年度考核分数×%)

  ⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后,经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

  七、绩效考核的反馈

  各考核执行人应根据考核结果的具体情况,听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见,并将意见汇总上报集团人力资源部。

  八、绩效考核结果的应用

  人资资源部对考核结果进行汇总、分析,并与各公司部门领导协调,根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

  ⒈浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的,按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的,按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。

  ⒉奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准,但必须保证奖金总数全额发放,不得私扣奖金。

  ⒊中层干部的职务升降及职位调整,由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定,并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的,由总经理办公会议做出决定。

  以上方案自发布之日起实施,望有关部门努力做好各项工作,扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

绩效考核方案 篇7

  第一条目的

  本规定旨在长期、稳定、统一和规范地推行人事考核工作。

  本规定的目的是要通过对职工在一定时期内所表现出来的工作业务能力,以及努力程度的评价,找出并确定人才开发的方针、政策,改善原有的教育培训工作,进而促进人事管理工作的公正和民主,提高工作热情和带动生产率。

  第二条人事考核的用途

  人事考核的评定结果,将用于以下诸方面。

  教育培训,自我开发合理配置人员。

  晋升、提薪。

  奖励。

  第三条适用范围

  本规定适用者范围是“就业规则”第三条所规定的职工。然而,下列人员除外:

  兼职、特约人员。

  连续出勤不满6个月者。

  考核期间休假停职6个月以上者。

  第四条用语的定义

  本规定中使用的专用术语定义如下:

  人事考核——为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,对成绩、能力和努力程度,进行有组织的观察、分析、评价及其程序。

  成绩考核——对职工分担的职务情况、工作完成情况进行观察、分析和评价。

  态度考核——对职工在职务工作中表现出来的工作态度进行观察、分析和评价。

  能力考核——通过职务工作行为,观察、分析和评价职工具有的`能力。

  考核者——人事考核工作的执行人员。

  被考核者——接受人事考核者

  考核执行机构——负责人事考核有关事务的机构。

  考核计划与执行

  第五条考核执行机构

  由人力资源部负责人事考核的计划与执行事务。

  第六条考核者训练

  为了使人事考核统合乎实际,需要进行考核者训练工作。

  考核者训练按照要求制订训练计划,予以实施。

  第七条考核者的原则立场

  为了使人事考核能公正合理地进行,考核者必须遵守下列各原则:

  必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

  必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出评价。

  不对考核期外以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

  考核者应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长补短的指导教育。

  考核的分类

  第八条人事考核的分类

  人事考核对被考核人员的分类如下。

绩效考核方案 篇8

  **公司是某民营医疗集团的下属子公司,主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院,评估各目标医院,并与目标医院前期接触,在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。**公司的组织构架较为简单,市场部和管理咨询部是核心业务部门,这两个部的部门目标完成情况直接关系**公司组织目标的完成情况。**公司的业务发展处于快速成长期,但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远,无法有效保留核心员工,并且没有正规的绩效考核制度。今年年末,集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度,可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨,保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

  一、案例分析

  (一)**公司运作模式的特殊性

  **公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标,但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础,也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素,受到很多因素的影响和阻碍,但是各种影响我们与目标医院合作的因素,可以成为我们研究和突破的重点,在下一阶段和与其他目标医院合作时,我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润,要受很多因素影响,也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核,考核成本较大,也比较耗时。

  (二)员工工资行业竞争力情况

  **公司的整体工资水平,尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平,在人才市场上的行业竞争力不强。

  经过初步调查了解,市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的,要想留住和吸引优秀人才,我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

  (三)人力资源管理的重点目标

  根据公司经营目标和业务流程的分析,**公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

  目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少,公司现有员工流失,行业可替代性是非常低的,一旦员工流失,公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

  因此,新招募员工实际的成本是极大的。如:新进的市场部员工,熟悉集团情况,理解接受集团低成本扩张战略,熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

  实际情况是,不同地方医院管理政策不同需要学习和研究,要建立自己新的客户群,实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系,并且有与目标医院的谈判能力,能很好的掌握谈判的尺度,实际上是需要时间非常长,新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

  尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向,与其谈判将是一个比较长期的事情,但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益,这更需要公司的员工队伍保持高度稳定,对集团有极强的认同感和归属感。

  二、对**公司绩效考核方案设计的建议

  (一)核心业务部门的绩效考核方案

  从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑,市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此,可以把市场部和管理咨询部的业绩考核,设计为平时业绩考核加年终奖励。

  1、实行年终奖励的必要性

  市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程,对该过程进行具体考核成本较大,可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本,提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核,最后没有达成公司与目标医院合作的目的,给造成公司不必要的'损失。

  市场部与品质越好的医院签定合作合同,集团将来可能的收益越大,因此,集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况,对市场部进行重奖,可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性,集团将来的可能收益越大。

  管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作,对该工作的具体过程进行考核,耗时、耗力,成本较大,对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下,根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性,另一方面增加收入,同时公司也降低了考核成本。

  实行年终奖励办法,只有员工在考核期间,为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励,如果不能为公司创造利润,则是得不到任何年终奖励。

  2、实行平时业绩考核的必要性

  由于收购、托管目标医院的难度很大,如果单纯进行年终奖励,不进行平时的业绩考核,会使员工工作懈怠,而影响到公司整体目标的实现。

  因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如:在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中,市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题,其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励,就会打消员工平时工作的积极性。所以,对员工平时业绩进行考核,对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查,也同样是非常重要的。

  公司的管理咨询部也同样,管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作,如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的,但如果处理得当,也可以积累大量的客户资源,为今后的工作打下坚实的基础;同时,管理咨询部的收集卫生行业政策,研究对应对策和策略,也是日常工作之一,这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

  如果最高绩效工资可以达到拟订的30%,员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平,虽然表面比例较高,但由于原来的工资水平不是很高,实际上这是一个比较低的水平。

  所以,年终的重奖很重要,一定要特别具有吸引力,这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致,也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时,使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性,另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等,集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标,并为集团带来更大效益的时候,才给予年终奖励,这样集团就实现了,一方面稳定投资员工队伍的目的,另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高,效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

  因此,应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

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