绩效考核方案模板集合10篇
为了确保工作或事情能有条不紊地开展，往往需要预先进行方案制定工作，方案是有很强可操作性的书面计划。那么问题来了，方案应该怎么写？下面是小编整理的绩效考核方案10篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
绩效考核方案 篇1
护理人员岗位绩效考核评分标准，项目考核内容标准分考核标准总得分。
仪表仪容、组织纪律：
1、仪表端庄，佩戴胸卡，准时上岗。
2、衣帽整齐，穿工作鞋、肉色或白色浅袜。不戴耳环、戒指、手镯，不着浓妆。
3、头发不过肩、长发带发网、不染彩妆，不留长指甲，不染指甲。
4、上班不迟到、早退、无故请假。
5、夜班病假条，15：00之前交。
6、上班不打私人电话、干私活、打电脑游戏，不带家属值班，不扎堆聊天，不看电视及与本专业无关的杂志、书刊等。上班时间不脱岗，不睡觉。积极参加院科组织的业务学习及政治学习。
10分
1、在岗仪表不端庄，不佩戴胸卡，不准时上岗，衣帽不整齐，不穿工作鞋、穿深色袜，戴耳环、戒指、手镯，着浓妆，头发过肩、长发不带发网，留长指甲、染指甲，每次扣1分；
2、上班迟到、早退，每次扣1分；
3、上班玩电脑游戏，带家属值班，扎堆聊天，看电视及看与专业无关的杂志、书刊等，每次扣1分；
4、上班时间离岗、睡觉，每次扣2分；
5、不参加学习每次扣2分；
6、未经科护长同意私自调班，每次扣2分；
7、无故请假，每次扣2分。
工作态度：
1、工作积极、认真、细心、主动，按质按量完成本班工作任务。
2、准确及时执行各项医嘱，认真指导病人做好各种辅助检查前准备，告知患者检查前注意事项，准确及时收集各种标本。
3、认真落实有关按次数、时段收费标准规范，及时、准确进行各项收费。
4、细心观察病情，及时了解病情变化并及时通知医生及作出处理。
10分
1、工作欠积极、认真、主动、细致，每次扣1分；
2、在规定的工作时间内未能及时完成当班工作及完成后工作质量差的，每次扣1分；
3、未能准确及时执行各项医嘱，影响治疗效果的，每次扣2分；
4、辅助检查、检查因准备或收集标本不准确不及时，每次扣2分；
5、因准备或收集标本不准确，导致漏诊、误诊的，每次扣2分；
6、因为责任心不强，在电脑收费中出现多收、少收、漏收的，每次扣3分；
7、因错收造成病人投诉的扣5分，并取消本年度评“星级护士”资格；
8、不能及时发现病情变化，及发现病情变化不及时通知医生，导致病情加重或被投诉，每次扣5分，并取消本年度“星级护士”评选资格；
服务质量：
热情服务对患者要耐心、细心、热心，礼貌待人，做到“三声”（来有迎声，问有答声，走有送声和嘱托声），三认真（认真听取病人的陈述、认真向病人解说必要的治疗方案，认真回答病人提出的有关问题），并做好入院宣教、疾病宣教及出院指导等。
10分
1、接诊不热情、主动，对入院病人没有详细介绍住院须知，解释不详细造成病人投诉，每次扣3分；
2、接听电话时语言生硬及在工作中言行不端正，每次扣2分；
3、对病人没有做好疾病宣教、出院宣教及有关治疗上的宣教及（如各种检查前的准备、术前准备及一些用药、治疗的宣教等），导致使影响诊疗及病人投诉的，每次扣3分；
4、因服务态度生硬，与患者争吵、顶撞而被病人投诉经核实是服务上的问题，每次扣5分，并取消本年度“星级护士”评选资格。
沟通与协调：
团结协作，上下级相处融洽，善于沟通。科内科外间沟通良好、团结友爱，营造和谐工作环境。
5分
1、缺乏全局观念，工作不主动造成同事间关系紧张及因爱讲同事“背后话”导致科室工作气氛紧张，经发现，每次扣2分；
2、在需配合工作中，不主动，每次扣1分；
3、因推诿或不配合造成不良后果的，取消本年度“星级护士”评选资格。
成本意识：
节省物力，避免浪费。
5分
不节约用水，不按时关灯、空调（风扇），浪费物品、人力、财产每发现一次扣1分。
专业技能：
对专业知识的理论、操作熟悉掌握。遵守操作规程，操作熟练，“三基”理论及技能考核合格。
10分
1、不遵守操作规程，违反护理操作的，每次扣2分；
2、技术操作考核不合格者扣1分；
3、未完成每季度护理部规定的考核项目，每项扣1分；
4、考核不合格者，没有主动再次复考的，每次扣1分；
5、无故不参加业务学习者，每次扣2分；
6、因事请假未获准而离岗者扣2分；
7、对第二次考核不合格者扣1分，第三次考核不合格者不予参加评“星级护士”资格。
病区管理：
对科治疗室、办公室及个种物品管理有序合理整齐摆放。当班时向病人、家属解释物品摆放位置，无乱晒乱挂现象。交接班前病区管理有序，陪人椅放置整齐，床单位整齐无污迹、血迹。
10分
1、治疗室、办公室等各种物品放置紊乱、放置不规范，每次扣1分
2、有乱挂乱晒现象，当班管理不善者，每次扣1分；
3、床单有血迹、污迹没及时更换每次扣1分；
4、科内冰箱放有私人物品经查实，每次扣5分。
规章制度：
严格落实核心制度（查对制度、交接班制度、分级管理制度、护理查房制度、护理会诊制度、危重病人抢救制度）。
15分
1、违反制度中的每一项，按情节轻重予以扣2分，无查对一次扣1分；
2、因查对不认真而出现差错但未作用到病人每次扣0.5分；
3、床头交接班少一次扣2分；
4、因交班不认真导致护理缺陷扣责任者10分；
5、分级护理制度不落实扣2分；
6、出现护理缺陷或纠纷不上报扣5分，不按要求巡视病人每次扣5分；
7、巡视马虎导致病情变化不及时发现扣6分；
8、不认真执行危重病人抢救措施扣10分；
9、非抢救时执行口头医嘱一次扣3分；
基础护理：
危重病人护理落实晨、晚间护理落实到位，按要求更换床单病服，病人生活护理落实到位。护理常规及技术规范，没有病人发生褥疮。
10分
1、晨、晚间护理落实不到位，每次扣2分；
2、病人胡须长、指甲长，每次扣2分；
3、危重病人（术后）没有翻身每次扣1分；
急救物品：
急救药品、物品齐备，急救仪器完好。
5分
急救车物品无清点、不及时补充或不符，急救仪器失灵没及时报告维修，每次扣5分。
护理记录书写：
按要求客观、准确、及时填写各种表格、一般护理记录、危重护理记录单。
5分
1、楣栏不符每项扣除1分；
2、记录不真实、准确、及时、完整，不按时间顺序重点记录；每次扣1分；
3、与执行时间不一致，每项扣1分。
消毒物品管理：
各种消毒液按要求定时更换。无菌物品按消毒时间先后顺序摆放。对无菌物品应有名称、消毒日期、有效期。各种物品按要求做好消毒、隔离。
5分
1、各种消毒液不按要求定时更换，每次扣1分；
2、无菌物品不按消毒时间先后顺序摆放，每次扣1分；
3、无菌物品无名称、消毒日期、有效期，每次扣1分；
4、各种物品（区域）不按要求做好消毒、隔离（如袖带、听诊器、各种管道、引流瓶及需消毒的区域），每次扣1分。
绩效考核方案 篇2
销售人员因岗位特殊性，其考核主要体下在工作业绩方面。销售人员参与公司月度、年度考核和项目销售提成考核。
一、公司考核
月度绩效考核、年度考核考核形式与公司其他员工一致，销售人员以其基本奖金、年功奖金以外奖金（不含销售提成）参与考核。
二、项目销售提成考核
（一）在保证公司既定的销售均价的前提下，根据完成任务比率分为以下几个档：
1.销售任务完成50%以下，考核系数为0.5；
2.销售任务完成50%（含）-80%，考核系数为0.6；
3.销售任务完成80%（含）-90%，考核系数为1.0；
4.销售任务完成90%（含）-100%（含），考核系数为1.1；
5.销售任务完成100以上，考核系数为1.2。
（二）在销售均价和任务完成的前提下：
1.给予销售经理考核期内销售额万分之七提成；
2.给予案场主管、案场助理考核期内销售额千分之二提成；
3.给予高置顾问、置业顾问千分之一提成。
4.在保证任务完成100%的前提下，销售均价超出公司既定销售均价，给予置业顾问超出部分销售额千分之三的提成。
计算公式为：销售提成=销售额×提成比率×考核系数
（三）说明
1.公司客户或抵工程款的客户
1）未通过置业顾问介绍成交的公司或抵工程款的客户无销售提成，但可算为销售部人员的销售指标参与目标考核。
2）通过置业顾问介绍成交的公司或抵工程款的客户按自行开发的客户发放提成。
2.公司员工介绍客户
1）未通过置业顾问成交的公司员工介绍的客户，提成按自行开发的客户的提成金额一次性发放给公司员工。置业顾问无销售提成，但可算为销售部人员的销售指标参与目标考核。
2）通过置业顾问介绍成交的公司员工介绍的客户，提成按自行开发的客户的提成金额按7（公司员工）：3（置业顾问）比例一次性发放。
3.退换房结算原则
1）退房：客户全款到位后退房发生时，该笔交易做无效处理，提成奖金不予结算；若奖金已经发放，已发该笔奖金在下月提成奖金时予以扣除或退回；
2）换房：根据前后房屋总价价差具实结算，多退少补；已发奖金大于换房后的实际提成奖金，在下月提成奖金中扣除；已发奖金小于换房后的实际提成奖金，在下月提成奖金中予以补足。
绩效考核方案 篇3
1、考核目的
为确保产品研发目标的达成，推动研发项目的发展，提升研发部整体研发水平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的工作积极性，特设定此绩效考核方案。
2、考核原则
公平公正原则
3、薪资结构
3.1工资结构
工资结构=标准工资+项目绩效奖金
3.2项目绩效奖金
为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的研发能力及竞争力，对公司年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。
4、绩效考核方案
项目绩效以项目完成情况进行考核，项目绩效在项目完成后一个月内进行评审，并发放奖金，长周期项目设置项目关键节点进行评审。具体操作方案如下：
4.1项目绩效
4.1.1研发项目以项目负责人负责的形式进行工作；为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及改善提供依据，设立项目绩效考核制度。
4.1.2由项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总裁审批，人力资源部门进行项目备案。
4.1.3项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为五部分：项目成本改进、项目完成进度控制、项目完成质量、项目研发费用控制、项目技术难度。其中：
A项目成本改进：成本降低百分比，参考成本降低的难度。
B项目完成进度控制：由考评人根据项目的实际研发进度与计划进度时间进行对比；综合考评整个项目的完成情况。如项目研发的某个阶段受到不可预见的因素影响，导致阶段研发进度无法达成，但整个项目在计划内完成的，不影响考核结果。
C项目完成质量控制：由考评人按照项目目标实际达成率进行考评。
D项目研发费用控制：结合财务中心的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。
E项目技术难度：从技术复杂性、技术创新性和技术通用性三个方面进行评价。
F部门负责人担任项目考评人，对考核各项标准进行严格把控，并对各项考核标准负责。
4.1.4项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，要求做到公正，公平。能够真实的反应每位成员在项目中所起到的作用。个人项目奖金=项目实际奖金*分配系数
项目负责人分配系数=2*研发人平均分配系数
研发人员分配系数由项目负责人提出，经研发总监审核备案。
4.1.5项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。
5、综合绩效考核
5.1研发部关键绩效考核
研发部关键绩效考核是评价研发部工作重要指标，每年进行一次，根据评价结果调整下一年度工作计划。
5.2研发部负责人关键绩效考核
研发部负责人关键绩效考核是评价研发部负责人工作重要指标，每年进行一次，评价结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。
5.2研发人员关键绩效考核
研发人员关键绩效考核是评价研发人员工作重要指标，每年进行一次，评价结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。
绩效考核方案 篇4
第1章 考核的目的
第1条 绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。
第2章 考核的范围
第2条 公司及下属分店。
第3章 定义
第3条 绩效——员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。
第4条 绩效管理——对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。
第5条 工作目标——为使工作成果达到规定要求而设定的目标。
第6条 关键绩效指标——决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。
第7条 绩效标准——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。
第4章 职责
第8条 总经理
1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。
2.审批公司年度或阶段性经营目标。
3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。
4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。
第9条 总经理办公室
1.拟定公司年度或阶段性经营目标。
2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。
3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。
4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。
5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。
6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。
第10条 分管副总经理
1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。
2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。
3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。
5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。
第11条 各部门、分店负责人
1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。
2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。
第12条 各级管理人员
1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。
第13条 员工
1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
2.完成设定的目标、绩效指标和标准。
第14条 人力资源部
1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。
2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。
4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。
5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。
6.受理绩效投诉。
第5章 考核的程序
第15条 绩效管理原则
1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。
2.实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。
3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。
4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。
5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。
第16条 绩效管理手册
1.建立《绩效管理手册》的部门包括：
（1）本部各部门；
（2）本地分公司；
（3）异地分公司、分店各部门。
2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。
3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于：
（1）所属部门各岗位的《岗位说明书》；
（2）年度或阶段性的《工作目标管理责任书》；
（3）“关键绩效指标明细表”；
（4）“绩效管理日志”；
（5）“绩效面谈（指导）记录表”；
（6）“绩效信息（数据）采集表”；
（7） 《绩效评估报告》。
4.确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。
5.各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。
第17条 绩效管理区间
1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。
（1）设定工作目标。
（2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。
（3）制订工作计划和进行绩效面谈。
（4）中期改进指导。
（5）绩效评估与面谈。
（6）绩效评估结果输出。
2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。
第18条 设立工作目标
1.依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。
2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。
3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目标的达成。
4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。
第19条 设定关键绩效指标、标准和统计方法
1.设定关键绩效指标和标准的原则
（1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。
（2）设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。
（3）设定的关键绩效指标和标准必须满足SMART原则。
2.关键绩效指标的设定维度
（1）财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。
（2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。
（3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。
（4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。
3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定1~3个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。
4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。
5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。
6.公司制订绩效考核计划（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划（二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。
第20条 制订工作计划和进行绩效面谈
1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：
（1）绩效管理区间和流程；
（2）工作目标、关键绩效指标和达标标准；
（3）目前的准备状态和可使用资源情况；
（4）达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。
2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。
3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。
4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。
第21条 中期改进指导
1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日志。
2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于：
（1）能力不足与技能欠缺；
（2）客观情况转变，完成工作部门难度加大；
（3）个人情况变化。
3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改进指导。
4.进行中期改进指导的方法包括但不限于：
（1）直接上级面谈；
（2）隔级上级面谈；
（3）现场工作指导；
（4）修正工作计划；
（5）参加培训。
5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。
6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。
7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确认、隔级上级承认。
第22条 绩效评估与面谈
1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：
（1）工作按计划完成的进度和效果；
（2）设定的各项关键绩效指标的达标情况；
（3）设定的工作目标的达成情况；
（4）其他能够反应绩效水平高低的信息。
2.绩效评估信息的收集、整理与分析
（1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。
（2）直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。
3.绩效评估等级
（1）优秀——指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。
（2）合格——指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。
（3）有待改进——指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。
（4）不合格——指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成。
4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备案。
5.绩效面谈
（1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：
① 工作目标和关键绩效指标的达标评估结果；
② 绩效管理区间内的`工作表现优点；
③ 绩效管理区间内的工作表现不足；
④ 工作改进方法、途径和计划。
（2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终回复。
（3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。
第23条 绩效评估结果输出
1.奖惩输出
（1）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，给予0.1~0.3的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×奖励系数。
（2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。
（3）绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×减发系数。
（4）绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工基本工资标准，减发0.2~0.3系数的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。
2.规划输出
用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。
第24条 其他规则
1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。
2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严重的，给予调整岗位或辞退处理：
（1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；
（2）绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；
（3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。
第25条 记录
1.《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈（指导）记录表、绩效信息（数据）采集表由各部门、分店保留三年。
2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。
绩效考核方案 篇5
一、目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
3、为员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
二、适用范围
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合客服部所有已转正的正式员工，且包括新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标、客户满意度、服务态度及相关的管理指标，和员工实际工
作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、考核评价
1、 考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高
考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下
2、 考核等级比例控制：
特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数10％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％
注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据
五、考核程序
考核的一般操作程序：
1、 员工自评：按照“考核自评表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核：间接主管对考核结果评估，并最后认定。 补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：
1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 注：考核周期可制定为：月度、季度、年度
六、考核申诉
1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
七、考核与奖惩
1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
（1）特优员工：原则上岗位津贴上调一级
（2）优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
（3）中等员工：岗位津贴不作调整.
（4）有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
（5）急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
（1） 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
（2） 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
（3） 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
（1） 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
（2） 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
（3） 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
八、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；
2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？
3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；
4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
九、绩效考评结果处理
1、考评成绩汇总后对一线员工、管理人员分别进行正态分布和排序：前10%优秀，15%良好，65%尚可，10%差，最后10%较差。
2、前10%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前15%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的10%作为降级或终止合同的对象。
3、前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。
4、后20%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。
5、对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。
绩效考核方案 篇6
一、绩效考核目的
建立一种文化，用考核来制约和规范个人，奖勤罚懒。研发人员绩效考核的目的在于引导研发部门完成项目开发目标和计划，在设立绩效目标时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，绩效目标要有一定的挑战性。因此，绩效考核应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的。
二、绩效考核原则与要求
1、结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主。绩效指标要尽量避免主观评价（主要包括行为、态度等方面），应以事实说话，用数据来进行考核。对于不可避免的主观评价指标，要制定相应的评价标准，以规范评估行为。
2、考核对象：一般研发人员、室主任及项目负责人。
3、考核方式：对于一般研发人员，采取室主任（组长）考核、同级互评及分管主任考核三级考核形式；对于实验室主任采取主管主任（上级）、一般研发人员（下级）、及项目负责人三级考核形式，项目负责人采取主管主任、室主任（组长）及室内考核综合考评形式。按照所占权重，采用加权平均计分方式。
4、考核依据：分管主任、室主任及组长要对每位被考评人在考核期内建立考评档案记录，档案记录及考核前制定的与本部门年度计划相关的绩效目标做为绩效评估的主要依据。
三、绩效考核流程
1、绩效考核目标的设定（沟通贯穿整个绩效考核的全过程）：
分管主任、实验室主任、项目负责人要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标及项目目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。目标设定原则：设立绩效目标着重贯彻三个原则。
1）导向原则。依据研发部门总体目标，层层分解，设立个人目标。
2）SMART原则。即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限定（Time-based）。
3）目标数量适中原则。目标不要太多，最多6～8个。
2、绩效评价
基本情况及绩效目标完成情况，提前评估好，其它考核项目采取现场打分，考核小组成员现场评分，及时公布考核结果。
评分权重见下表：（见附表1）
3、绩效反馈与沟通
在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，有利于下级改进工作。在考核结束后，考核人必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1）肯定业绩，指出不足，为研发人员职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2）讨论研发人员工作中产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的绩效改进目标；
3）在研发人员与上级沟通互动过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作绩效目标；
4、绩效改进（循环进行）
考核人帮助研发人员分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。如有必要，可修订年度（或考核周期）的绩效目标，但必须经过上一级主管同意后方可。
绩效考核流程图：
四、绩效考核周期
对研发人员的考核周期相对来说比较长，根据项目特点，暂定为6个月为一个考核周期。
五、考核结果评定
按考核结果在实验室内进行排序，并依据考核结果由实验室主任对公司奖金进行二次分配，并将考核结果做为提薪、升职及公司先进评选等方面的依据，并依此对不适合人员调换岗位。
绩效考核方案 篇7
第一章 薪酬方案
1、 薪酬制度：员工工资的确定以市场数据、薪酬职级、员工的自身情况和绩效表现等因素为依据。员工薪酬包括：绩效工资、岗位工资、佣金、年终奖金、社保(五险)、福利、培训、旅游、奖励计划及其他。
2、 工资发放：工资通过银行卡发放，新进员工向人力资源部递交自己的银行账号。若本人提交的账号或是姓名有误，其可能造成的结果由员工本人承担。若员工的账号发生变更需在第一时间通知人力资源部更新，若因没有及时通知所造成的后果由本人承担。
3、 绩效工资及岗位工资：公司在每年的1月份实施绩效工资及岗位工资调整。员工的整体工作表现是根据绩效及发展评估考核设定标准的，公司对员工的奖励、晋升及其他工资调整有决定权，同时也根据公司在这一年度的薪资政策来决定。
4、 岗位工资：猎头顾问助理岗位、助理顾问工资1100-1500元，猎头顾问岗位工资1500-3000元，高级猎头顾问3000-6500元(分公司视地域情况可相应浮动)。
5、 绩效工资：猎头顾问助理、助理顾问岗位工资3/7，猎头顾问岗位工资3/7。
6、 佣金：作为对员工业绩的认同，公司对业务部门和其他特定岗位的员工设有佣金奖励计划。公司将根据业务需要作相应的设立和调整。具体细则见职位对应的佣金方案。
7、 佣金有效条件：佣金只对在职员工生效。员工在职期间成单回款后才能计算为顾问佣金。员工在职期间成单(包括：客户OFFER候选人未上岗、候选人上岗未收到回款、候选人上岗已收到前期款项)但未回款的，在员工离职后回款，公司将一概不计算、不予发放。即员工离职后不享有佣金发放。
第二章 绩效考核方案
1、 岗位工资3/7作为考核标准，标准100分月值，最高可达140分。
2、 月底由顾问填写“Excel绩效考核表”后提交至人力资源部以及总经办，由人人力资源部修改审核、总经办确认后交人人力资源部按此计算发放。
3、 顾问助理、助理顾问绩效考核方案：
顾问助理、助理顾问 | 人选提交 | CV/List上传 | 工作总结 | 办公室面试 | 带队/内部推荐 | 领导打分 |
分值（分） | 45 | 10 | 8 | 10 | 15 | 12 |
最高（分） | 58 | 20 | 10 | 15 | 20 | 17 |
4、猎头顾问绩效考核方案：
猎头顾问 | 人选提交 | CV/List上传 | 工作总结 | 办公室面试 | 带队/内部推荐 | 领导打分 |
分值（分） | 45 | 10 | 8 | 10 | 15 | 12 |
最高（分） | 58 | 20 | 10 | 15 | 20 | 17 |
5、行政人事财务绩效考核方案：
行政人事财务 | 人选提交 | CV/List上传 | 工作总结 | 办公室面试 | 内部招聘 | 领导打分 |
分值（分） | 35 | 10 | 8 | 10 | 15 | 22 |
最高（分） | 48 | 20 | 10 | 15 | 20 | 27 |
第三章 业绩指标和佣金方案
1、 猎头顾问业绩指标：
月岗位工资 | 1500-2999 | 3000-4999 | 5000-7999 | 8000-10000 |
月业绩指标 | 8倍 | 10倍 | 13倍 | 15倍 |
2、 猎头顾问的业绩指标佣金方案(业务部签回的订金扣除不作为提成计算)：
25%-50% | 50%-75% | 75%-100% | 100%-150% | 150%-200% | 200%-300% | 300%以上 |
7% | 9% | 13% | 18% | 23% | 33% | 43% |
完成指标25%(含25%)以下无提成发放，第二年度岗位工资下降20%。
完成指标25%-50%(含50%)之间的部分按照税后佣金7%发放。
完成指标50%-75%(含75%)之间的部分按照税后佣金9%发放。
完成指标75%-100%(含100%)之间的部分按照税后佣金13%发放。
完成指标100%-150%(含150%)之间的部分按照税后佣金18%发放。
完成指标150%-200%(含200%)之间部分按照税后佣金23%发放。
完成指标200%-300%(含300%)按照税后佣金33%发放。
完成指标300%以上按照税后佣金43%发放。
3、 BD佣金方案，凡猎头顾问签约企业操作成功的岗位并且是完全通过试用期公司都会有总费用的2%提成标准。在职员工签所签业务公司给予终身制，前提是此员工必须是我公司的正式员工在此期间每成功一笔单不论谁操作成功的都会按照标准提成。员工离职后，尚未到公司账户佣金，全部不予计算发放。
4、 List/CV方案：已系统录入时间为准，第一位录入系统LIST&CV为佣金发放对象。鼓励新老同事大量录入简历，维护老员工利益。员工离职后，尚未到公司账户佣金，全部不予计算发放。
5、完整流程佣金方案：
C业绩指标完成比例 | 25%-50% | 50%- 75% | 75%- 100% | 100%-150% | 150%-200% | 200%-300% |
绩效考核方案 篇8
为了更好地调动班长的积极性和创造性、加强班组建设，降低成本、降低消耗，全面评价班长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，特制定班长绩效考核办法如下：
一、班长绩效考核基金为300元，其中：1、安全绩效占70元；2、品质占70元；3、生产占70元；4、5S占40元；5、劳动纪律占30元；6、设备占20元。采用月份考核，每月发考核基金的一半。春节前发积累的一半，余下部分来年3月15日发放，如果来年或中途辞工的，余下的部分不予发放。当出现重大的安全、质量、设备事故，一票否决两个月的绩效考核基金。第二月扣款从春节前发放部分扣出，第二个月照常进行考核。
二、安全管理：发现一次违章作业扣安全绩效5元。例如：钻床小件钻孔带手套，冲压小件加工不用辅助工具，焊工焊接不带防护帽，喷漆、打磨工、抛光等员工工作时不带口罩，磷化工在磷化池上走动，配酸时不穿防护服等。技安事故损失在500元以下，扣安全绩效全部；技安事故损失在500-5000元，否决一个月的绩效考核基金；技安事故损失在5000元以上的特大安全事故，否决两个月绩效考核基金。指标以外的加倍处罚。
三.、品质管理：未做首件直接生产、不进行巡检、产品完工后未贴状态标示，不良品不及时处理，不填写报废单和私自丢弃不良品，发现一次扣品质绩效10元。发生质量事故损失在500元以下（包括不良品与合格品混淆的分选工时）扣品质绩效全部，质量损失在500-5000元扣绩效考核基金一个月，质量损失在5000元以上重大质量事故和弄虚作假，扣2个月绩效考核基金，指标以外加倍处罚。
四：生产管理：生产部门各生产工序的工时定额要准确，计件的数量、计时的工时要求实报，不能弄虚作假。如有虚报、谎报者一经发现，扣除生产管理基金50元。从上道工序领入的产品数量不清造成缺料或补料的；产品完工后未定点、定容、定量放置；每天不按时上交生产日报表；生产的数量和实际报表（工人计件工作票）不符；将废品充合格品数量；以上情况发现一次扣生产绩效10元。生产过程中不使用工艺流程卡的、流程卡在末道工序未回收备存的，一次扣款5元。PO指示单下达后未做产品产前分析，不及时跟踪催促物料，工装进度影响交期的，一次性扣除考核基金一个月，生产计划未按时编排影响交货的扣一个月绩效基金。
五：5S管理：工作区域不整洁，废料乱堆乱放；工具、模具未归位未清洁，一次罚款5元。废料和垃圾要分装，发现垃圾里面有废料，一次罚款10元。废料没有运到指定的区域，小废料没有装袋，将运料车随意放到通道、广场等地的一次扣款5元。借用别人区域干活后不进行清理、清扫的一次扣款5元。
六：劳动纪律管理：本班员工未穿厂服、未戴上岗证、穿拖鞋上岗、进入厂区吃早餐、不在指定区域吸烟或吸烟点超过三人、工作时间吵架，出现以上情况一次扣除5元。打架、斗殴的取消班长的劳动纪律绩效。
七：设备管理：每个星期对设备要进行清洁，每天要对设备保养及维护，发现异常要及时报机修电工，否则每次扣设备管理绩效5元。设备发现轴瓦滑板无油扣10元/次。凡出现重大设备事故扣两个月的绩效考核奖。
绩效考核方案 篇9
为了继续深化学校内部管理体制改革，加强我校行政领导及环节干部队伍建设，全面、客观、公正、准确地评价学校干部的政治业务素质及履行职责情况，真正起到对行政领导及环节干部的激励和检查、监督作用，增强其工作的责任感，提高行政工作效率，特制定本方案。
一、考核范围
学校副职，教导主任，副主任，大队辅导员，总务人员
二、考核指标及内容
考核结合教职工考核方案及教师职业道德规范，从德、能、勤、绩四个方面进行考核，重点考核工作实绩。考核满分为100分，量化指标考核占80%，学期末民主测评考核占20%。
(一)、领导素质与职业道德(30分)
热爱教育事业，积极参加各项集体活动，遵纪守法，团结协助，相互补台。为人师表，勤奋敬业，无不良影响。
1、 团结协作(5分)
团结学校领导班子成员，办事说话注意方式，主动帮助其他成员，得到其他成员支持与肯定。
2、作风正派(5分)
领导作风，工作作风要正派，按原则办事，做到秉公办事，不徇私舞弊，遵纪守法，对下属要关心爱护，有事要沟通，要光明磊落，办事公道，公平。
3、领导才能(5分)
具备领导能力，敏锐的洞察力，一定的号召力，果敢的魄力，具有一定的管理能力，学科指导能力。
4、职业道德(5分)
模范遵守中小学教师职业道德规范，维护教师尊严，严格按照师德标准要求自己，不带头有偿补课。有违纪行为受到组织处理的，一票否决，评为“不称职”。
5、出勤情况(10分)：
遵守规章制度和劳动纪律，出满勤，干满点。不得擅自离开岗位，病事假手续按我校现行有关规定执行。
(二)、岗位工作(50分)
能尽职尽责，完成本职工作及领导交办的工作，精通业务，顾全大局，敢于负责，坚持原则，严格管理，严谨细致，工作效率高，本职工作完成得好。
1、计划、总结(5分)
按时完成并及时上交各种计划、总结。计划有重点，有措施，有针对性和实效性。总结所取得的成绩，及存在的问题。
2、任课工作(4分)
完成所代学科课程任务，无缺课。
3、党建工作(6分)
完成党支部交办的各项任务，党员干部要积极参加党组织生活会，中心组学习会，发挥党员领导干部的模范带头作用。
4、指导、服务教学(8分)
按要求完成听课、评课任务，指导教育教学工作，指导教师的备课、上课、批改作业、考试和反馈。开展教师培训、教育科研、课程改革等活动。指导中队辅导员开展班队活动。总务人员要为班级、大队部、教导处、学校做好一切服务性工作。
5、档案管理与督导评估(8分)
分管档案工作的领导要按《回民区教育局城区小学办学水平督导评估方案》及细则的各项B级指标和《糖厂路小学工作细化分工表》的具体要求，努力完成目标考核。按照目标完成率(目标完成率=各项实得分/各项应得分)排序得分。
6、值周情况(6分)
按照学校制定的值周工作安排和要求，尽职尽责。
7、领导交办工作(5分)
学校领导临时安排的工作不能找借口推诿，看表现得分。
8、个人获奖(4分)
9、集体获奖(4分)
(四)，民主测评(20分)
1，个别谈话(6分)
谈话对象由考核领导小组确定，一般应是被考核人所在办公室或有工作关系的人员，谈话时，考核组指定一名人员参加，并做好谈话记录。
2、期末述职(6分)
学期末要在全校教职工大会上进行述职，述职应实事求是，不扩大成绩，不隐瞒缺点或错误，事实清楚，简明扼要。述职顺序采取抽签形式进行，时间不得超过10分钟。
3、民主测评(8分)
学校将在述职后进行民主测评，测评结果按满意率得高低排队给出量化分值。
三、考核原则
1、考核要坚持客观公正、民主公开，注重实绩的原则。
2、实行领导打分与民主测评相结合，平时与期末相结合，定性与定量相结合的方法。
四、考核等次划分
年度考核分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，高级教师和一级教师分别高分到低分排队。
优秀(占15%)：正确执行学校的各项决议和决定，模范遵守各项法律、法规和规章制度，熟悉本职业务，能创造性地开展工作，勤奋敬业，责任心强，成绩突出。
称职(占70%)：能正确执行学校的各项决议和决定，模范遵守各项法律、法规和规章制度，熟悉或比较熟悉本职业务，工作积极，能力较强或提高较快，能较好完成本职工作。
基本称职和不称职(占15%)：基本称职：政治表现、出勤和业务素质一般，勉强适应工作要求，工作积极性、主动性不够，没有全面完成年度工作任务，或完成的质量不高。不称职：政治表现、职业道德、出勤和业务素质较差，对本职工作生疏，不善于学习，难以适应工作要求，工作责任心不强，组织纪律性较差，工作中互相扯皮、推诿，以致造成严重后果的或严重违反学校的有关规定的。
五、考核结果的运用
1、评定考核分数：考核领导小组根据考核内容和标准，统计出被考核人员的得分，高级教师、一级教师分别按照从高到低的顺序排列，报学校党支部审议。
2、对考核中获得基本称职以上等次的教师，学校要发给不同档次的绩效奖励工资，根据本校高级教师和一级教师的绩效工资总额分别测算出均数作为基数。
绩效奖励：
优秀： 基数+基数的4%
称职： 基数
基本称职: 基数-基数的4%
不称职： 不发绩效奖励工资
3、在考核中总分列在末位的教师，学校校长书记要对其进行诫勉谈话。
绩效考核方案 篇10
为进一步加强社区工作者队伍建设，切实转变工作作风，健全完善社区工作人员约束、激励、竞争机制，调动社区工作者的积极性和主动性。在充分调研并征求社区工作人员意见的基础上，结合我辖区实际，特制定本方案。
一、成立考核测评领导小组
为加强考核工作领导，成立社区考核领导小组。
二、考核原则
坚持实事求是、客观公正的原则；坚持注重工作实绩的原则；考核实行领导与干部相结合、居民和群众相结合、定性与定量相结合的原则。
三、考核对象
社区支部党组织、社区居委会“两委”成员。
四、参加测评大会人员
参加测评大会的人员由党代表、居民（成员）代表、驻区单位代表以及其他方面的党员群众代表组成。总数不低于20人，同时要注意扩大党员群众参与面，参会人员名单提前报社区考核领导小组审核并提前公示。
五、时间安排
第一阶段： XX年12月20日—12月26日为实绩公示期
第二阶段： XX年12月27日—12月30日为社区测评期
第三阶段： XX年1月4日—XX年1月10日考核结果公示并上报上级主管部门。
六、测评工作流程
（一）实绩公示
社区“两委”应对照年度目标任务和社会管理工作要求，对社区一年来各项工作全面总结；社区工作人员根据工作分工、岗位职责以及年度目标任务，对个人工作和履职实绩进行认真总结。社区“两委”总结以及社区工作人员个人工作总结，以书面形式在测评会召开前通过社区党务（居务）公开栏进行实绩公示，公示期3天。
（二）召开测评大会
1、社区党组织负责人、居委会负责人就社区党支部、居委会工作运行情况分别进行陈述；党组织和书记述职重点为落实年度目标责任、民生问题台账、以及社区队伍建设情况；居委会和主任述职重点为如何加强居民自治、推进社区管理情况以及议事小组作用发挥情况。
2、由社区议事会、监委会负责人分别代表社区居民议事会、民主监委会向社区居民代表会议报告工作情况和履行召集人职责情况，接受居民代表会议的监督；
3、社区工作人员分别对个人全年履职情况进行述职；
4、党员群众代表进行民主评议和满意度测评。
七、具体考核方法：
采取百分制进行考核。测评考核实行无记名打分制，满分为100分。评分标准为：90分及以上为优秀等次；80分及以上为称职；60分及以上为基本称职；59分（含59分）以下为不称职。
八、考核结果运用
（一）结果通报。综合评定考核结果后，街道考评领导小组将向上级主管部门上报考核结果和考核工作总结，并向社区和被测评考核对象以书面形式反馈考核结果。社区将 “两述两评”结果及时通过社区党务（居务）公开栏进行公示，公示时间不少于7日。
（二）表彰奖励。“两述两评”测评结果作为本年度考核评价社区工作的重要依据。街道党工委、办事处将根据综合考核结果对先进个人进行表彰。社区工作人员综合考评结果为“优秀”、“称职”等次的，按规定享受年度绩效薪酬；对结果评为“基本称职”的，酌情扣减年度绩效薪酬；对结果评为“不称职”或连续两年为“基本称职”的，不得享受年度绩效薪酬；对两年连续考评结果为“优秀”等次的按区民政局相关奖励执行。
（三）整改提高。对满意度较低、党员群众反映强烈的社区，街道党工委、办事处将进行专题研究，帮助该社区对具体情况、具体问题进行分析，明确要求该社区在一定的时间进行整改，并在时限后检查整改结果，并将整改情况在社区内进行公示。对社区党组织、居委会成员满意度测评“不满意”率超过30%的，应按市公推直选配套制度要求责令其辞职或启动罢免程序。社区公共事务所工作人员考核结果为“基本称职”的由街道党工委班子成员对其进行诫勉谈话，提出限期改正要求；考核结果为不称职或连续两年为“基本称职”等次的，原则上不予续聘。
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