酒店运营的内部控制改进措施论文

酒店运营的内部控制改进措施论文

　　1【题目】内部控制在中小酒店中的应用研究

　　2【第一章】酒店管理中内部控制策略分析绪论

　　3【第二章】内部控制概述

　　4【第三章】我国中小规模酒店行业概况及其内部控制

　　5【4.1 - 4.2】酒店基本情况与内控现状

　　6【4.3】B酒店内部控制优缺点分析

　　7【第五章】酒店内部控制存在缺陷的成因分析

　　8【第六章】酒店运营的内部控制改进措施

　　9【结论/参考文献】酒店内部控制机制优化探究结论与参考文献

　　第6章 B酒店的内部控制改进措施

　　根据上一章基于案例酒店实际情况的内部控制系统调研，可以发现该酒店在内部控制的风险控制、制度建设、货币资金、销售活动、应收账款、成本费用、预算等关键控制点的控制力把控不强，缺乏一套行之有效、全面、系统的监督评价机制。内部控制问题已经成为该酒店亟待解决的当务之急，需要从事业大局出发，为其量身定制一套以经营增效为目标，长远求助发展的内部控制改进措施。

　　6.1 推进内部控制高管先行以身作则。

　　一家酒店的内部控制系统即使再先进，只有酒店高层管理者意识到内部控制对企业经济发展的重要与必要性，并给予相应的重视，创造良好的、适合酒店具体情况的内部控制环境，致力于酒店内部控制制度的完善，并在实际经营中不断改进，才能保证酒店企业经营依法合规，生产一线运营业务流程标准化、规范化。而且，服务标准不生硬，效率高，有助于酒店在竞争激烈的环境中创品牌，谋发展。改善酒店内部控制大环境，着眼点也必须从对人与岗的控制做起。

　　（1）酒店中高层管理者，在带领员工队伍为酒店创造收益的过程中需以身作则，在各方面起到表率作用。酒店管理者，特别是酒店高层管理者，不论是否拥有国外酒店管理相关的经验，都要重视企业内部控制相关知识的研究学习，并加强对酒店会计相关工作进行监督与管理。分管财务的副总经理更要熟悉酒店运营一线业务，理清会计关系，保证酒店内部控制制度的逐条落实，酒店中高层管理人员无论直级高低都需要严格控制自己的消费行为，在全体员工面前做好的榜样。譬如酒店驻店总经理不享受除履行值班岗位职责所需内部用房以外的任何服务。酒店总经理带家属用房需主动签单。只有好的领导做表率，企业推动内部控制制度的阻力才会降低，才会越来越多的基层员工认可效仿。

　　（2）提高基层员工文化素养，加强企业文化建设。酒店企业与其他各类企业一样，皆有鲜明的企业文化。酒店的企业文化是酒店的价值观的直接体现。

　　只有良好的企业经营环境，企业内部控制制度才能顺利地被贯彻落实。培养员工敬业精神，提升员工的综合素质，有利于使员工提升个人竞争力，增强组织文化向心力，让酒店广大一线劳动者充分认识到企业实施内部控制的重要性。

　　6.2 加强酒店整体的风险管理水平。

　　任何企业的行动、经营都具有不确定性，就绝大多数酒店而言，外部环境基本平稳，只要提前做好未雨绸缪的应对准备即可，但酒店的内部风险往往是影响酒店经营成败的主要因素。案例酒店客房入住率 80%,新一年度的入住率有进一步降低的趋势。祸不单行，酒店的餐厅也因不善于推陈出新、迎合顾客的需求，造成经营收入只占饭店总收入 10%.以上诸因素都与酒店高层管理者的经营管理风险意识相关。酒店企业在激烈的市场竞争中，需要提高应对内外部风险的综合能力。酒店行业风险管理主要通过前期对可能发生的风险进行预判，准确识别、锁定，通过科学有效的评估，辅以有效的手段，按期、有计划地降低风险与成本，增加经营收入与安全保障。应该从自身经营的实际出发，做好风险预估，对资源与经营进行合理规划。风险管理者需要正确评估相应的风险发生的概率。对于发生概率高、影响范围广，付出成本高的风险，需要提高重视程度。评估风险，按照定量分析法、定性分析法的方式绘制成风险地图，使各类风险都能降低到酒店可以承受的容忍度之内。诚然，酒店的风险管理不可能面面俱到，也会受成本效益原则的制约，应该做到具体环境具体分析，抓主要矛盾，即关键控制点，分析清楚酒店经营业务流程和经济活动，瞄准其间最易产生风险的紧要环节。对于酒店生态建设的关键控制点进行明确的风险量化分析。此外，为了提升全员对风险管理的重视程度，与之形成需要不断加强员工培训，适当追加投入经费，全面打造创新学习型组织，全面提升酒店风险管理水平。

　　6.3 提升执行力促进对薄弱控制环节的内部控制。

　　酒店内部控制管理所涉及的一些薄弱控制环节一直是制约酒店内部控制管理效果的老大难问题。酒店需要从实际出发，根据其所面临的内部控制实施环境，充分考虑控制系统牵一发而动全身的作用，从实际出发，对各个控制节点进行修改与再设计，以达到提高酒店内部控制系统的执行力的目的。就案例酒店 B酒店而言，还需针对以下五个控制薄弱环节进行再完善。

　　6.3.1 现金控制方面应加强货币资金控制。

　　案例酒店没有对外投资项目，但在现金管理上存在资金问题，需要关注现金流向，加强资金监管方面的工作。为了保证每日的现金（银行存款）按照规定的流程正常流动，酒店会计主管每天都需要盘点现金向财务经理提交编制的《每日现金流量表》，每月还必须按照既定编制的现金流量计划向供应商付款，必须保证现金按计划流通，确保经营秩序正常，并向财务经理汇报付款情况。

　　6.3.2 加强销售活动控制确保酒店收入流向控制得当。

　　越来越多的酒店开始重视对酒店销售活动的控制，意在实现酒店经营业务收入与酒店盈利能力增长，保证酒店营业收入的安全，压缩内部员工舞弊的操作空间，酒店的收入到从开始记录到中间监督，再到最后形成利润分配的全过程，依托完善的信息管理，实现全自动、全方面的控制监督，运用先进的硬件系统为对酒店销售活动进行控制及对执行情况进行监督保驾护航。

　　根据对酒店行业销售活动的经验，可以得出酒店销售团队人员的整体素质及工作流程的执行力度是实现酒店对销售活动控制效果的必要条件，销售活动的控制风险点主要存在于授权与监控两个关键节点。必须保证餐厅收银员、审计主管、应收账款出纳或应付会计、服务员、采购经理、收货经理等有交集岗位之间的权责分离。制度漏洞多寡，事在人为，故酒店应该对容易出现控制问题的岗位进行不定期的轮换或调岗。建议更多的酒店考虑培养财务部门的管理培训生。管理培训生通常在酒店基层岗位轮岗一年，其学历起点较高，普遍拥有本科及以上学历，甚至海归留学背景，安排管理培训生熟悉不同基层部门的业务的同时，还应培养其尽快熟悉饭店各部门的收银工作。此外，财务会计相关专业出身的管理培训生可能会对在工作过程中发现的会计控制漏洞较多的环节提出改进措施办法，并运用到在其所在部门的轮岗实践当中，既提高了业务能力，同时还加强了酒店对销售各环节的控制，提升了管理水平与经营效益。

　　从长计议，酒店企业欲提高其财务管理水平，还需从人抓起，注重培养提升员工的学历素质和业务素质。在招募员工时，尤其是涉及财务的岗位，必须将职业道德作为入职考核评分的重要项目，主持之后还要定期组织交接的规章制度流程培训，对党员职工做好思想上的要求与激励。涉及人的岗位，须在良好的硬件基础上用软件系统对其职业行为、操守进行监控，控制系统的软件与硬件形成合力共同发生效果，确保酒店收入流向控制得当，使酒店企业经营可持续发展。

　　6.3.3 加强酒店应收账款控制促进回款。

　　根据案例酒店的财务报表分析可知，该酒店应收账款占流动资产的比重高于50%,严重影响了酒店资金的正常周转，加强对酒店应收账款的控制至关重要，有必要梳理相关控制流程，对应收账款的程序做重新梳理。酒店现有的应收账款控制流程的起点是制定信用政策，然后是对客户信用进行评级，这里分符合信用和不符合信用标准两种情况，对于不符合信用标准者不予授信，对于符合信用要求者展开下一步，即授予一定的信用额度。正常授信的客户在酒店进行消费后，酒店方面旋即开启应收账款收回程序，如果出现未能收款的情况，则启动应收账款清缴程序，如果再未被收回，则只能计提坏账准备。建议酒店从自身实际出发，利用先进的互联网大数据技术，对客户信用定期进行动态评估。在授信方面的人才储备上，酒店企业可以考虑招募有银行或金融行业授信、风控相关工作经验的人士。也可以委托第三方外包团队为酒店客户的授信工作建立科学的风险评估体系，对于符合授信要求且与酒店一贯合作良好的大客户，给予较高的信用挂账额度。对于老赖和资不抵债的客户，需要及时纳入酒店集团联网的黑名单，永不合作，最大程度地减少呆账、坏账的发生。酒店方面还需要按照授信管理制度以及和客户签订的合同，参照银行信用卡账单制管理办法，在规定的结款周期向客户寄出对账单，积极地追收欠款。同时酒店财务复核需要对应收账款的周转率、回收周期、账簿账龄进行分析，将黑名单客户信息上传酒店集团内联网，以实现客户黑白名单数据库在连锁酒店群中共享。

　　6.3.4 采购及库存管理方面应加强成本费用控制。

　　酒店行业的利润较低，经营成本费用越高，利润越低。企业作为盈利为目的的经济组织，为了达到开源节流，增加效益提升绩效的目标，酒店管理者需要着重考虑对企业实际发生的成本费用进行控制。首先，案例酒店领导应该重视成本费用控制相关的工作，引导全体员工树立成本意识。酒店要向全体员工特别是一线操作工人员工大力宣传成本控制的重要性学成本费用控制的理念，让员工知道酒店效益好，对每个人都有好处，哪怕不直接体现在薪资待遇方面。

　　此外还需加强对酒店采购流程进行控制，该控制流程必须符合选购、报批、验收、核准的控制流程，减少采购资金占用。应制定合理的定量标准对酒店原材料采购加以控制。可先从量级方面的监管入手，控制原材料采购方面的整体成本费用。

　　6.3.5 存货管理方面应强化授权及审批机制。

　　结合国内酒店的经营环境与现状，参考国际酒店在内部控制管理方面的经验，建立健全的授权审批机制，对于酒店企业的内部控制构建十分重要。我国国内酒店的经营活动繁多，必须借助酒店经理层及以上高层管理者的授权批准，辅以基层管理人员行使其职责范围之内的权利，推动相关预算及各项制度的执行。此外，对于酒店行业内涉及现金、存货、采购账单工资等关键控制点，岗位的人员实行制度化、专门化的管理，必须做到分工明确，职务分离。使得不同部门之间的人员，同一部门负责不同岗位的人员相互制衡、相互监督。这样才能保障酒店财务管理中内部控制的可持续性、落地性，使得整个控制活动做到规范有效。

　　6.4 建立多级有效的内部控制监督评价体系。

　　对于内部控制体系有欠缺的酒店，需要构建一套多层级的内部控制监督评价体系，并在实施过程中重视以下三个关键点：（1）必须保证酒店的内部控制监督程序与酒店治理结构全面衔接，如果酒店管理层级较多，则可以建立多级控制体系，比如最高管理层级是董事会，其次是总经理，再往后是部门经理，其下层则是员工人数最多的具体业务操作部门，这样根据权力大小形成自上而下的监督链条，目的是在职权制衡基础上，各级别员工都能各司其职，沟通、协调顺畅；（2）酒店的内部控制监督评价体系要建立在企业自身发展情况的角度，从实际出发，充分借鉴国家相关法律法规的规定，而不能是笼统地照抄、照搬，防止拿来主义，造成监督或评价体系与本企业的文化水土不服。此外，酒店需要尽可能地扩展内部控制制度的覆盖面，确保与各分支部门制度形成连贯的一体；（3）企业在经过前期分析论证，出台相应的内部控制监督办法后，不能仅停留在纸面，要尽快落地执行，不一定保证控制条款完美匹配，但要做到监督控制在实施运行过程中，能够根据必要的部门反馈信息得以完善与修改。