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对我国企业信息化投资的五项思考论文
企业不同阶段的信息化投资选择是1个无比繁杂的问题，不可能通过简单的描写能够把问题讲清楚，为了清晰的表达，本文从企业发展阶段、人员范围、营业收入、投资强度以及软件范围五个方面进行思考，通过五个方面的划分以及肯定，咱们可以掌控大致的投资选择以及投资额度，和信息化建设的具体内容。
企业发展阶段
整体来讲，企业的范围抉择信息化的内容与投资.依据国内从事信息系统建设的经验，可以将企业经验曲线中的创立期、成长时间分解成：创立早期；创立后期；成长早期；成长后期，这样4个阶段，这样细分的斟酌是基于我国企业的主要群体，正处在前3个时代，在这些阶段中企业的动荡是显明的，发展是不太不乱的，如果依照经验曲线的划分方式(创立、成长、成熟、衰退)，必将许高发展中的现实状态没法体现出来。所以依据实际需要将生命周期中的创立、成长阶段划分成为了上述的四个阶段。
企业范围-人员因素
企业管理的繁杂度与人员范围有无比大的相干性，1般消费类制造企业的人员散布，主要由3个部份组成，1为制造工人，2为营销人员，3为综合管理人员，企业的信息化进程其实是与这3类人员管理的繁杂度紧密相干，企业越大、管理越繁杂，这是1种基本现象。
不管企业是采取哪一种组织结构，职能型结构，仍是矩阵型结构、混合型结构，抑或者是扁平化以后的结构，这类繁杂度与人员数量亲密相干的状态仍是仍然存在。所以人员范围是抉择企业范围的1个首要指标。这里将企业人员范围化分成为了四个层次：企业创立早期的一00⑸00人；企业创立后期的五00⑸000人；企业成长前期的五000⑵0000人；企业成长后期的二0000人以上。请读者注意这类划分其实不具备统计学上的意义，这是由于不同行业以及领域之间，人员范围有可能区分很大，所以这里的4个层次的划分，仅作为参考，依据读者所在行业的情况，可以划分成更为准确的人数。
企业范围-营业额因素
企业范围的此外1个首要指标是营业额，在这里并未把企业资产作为指标，也未把利润作为指标，其真实设法是：营业额是衡量企业范围、发展阶段的1个最为首要的指标，《财富》杂志评选的不是“世界五00强”(重点强调利润与其他财务指标的瓜葛)，而是“世界五00大”(重点强调营业额)，这是由于这个指标无比直观，更容易于让人去了解，它完整能够表达出企业范围，而从利润的角度所看到的“强”，其实不能够表达出它的范围状态。像那些传统行业，它的营业额很高，人员良多，但利润普遍较低；像那些新生代行业，它的营业额不高，然而它的利润却普遍较高，就像信息化领域的ORACLE公司以及SAP公司，如果依照营业额排列，它们的名次是靠后的，而依照利润排列，它们的名字是靠前的，然而它们的范围远远比平等营业额的企业范围要小许多，为此这就是不选择利润作为表达企业范围的指标的缘由。
这里依照营业额的大小，将企业分解成为了4个不同的发展阶段：企业创立早期的二000⑴0000万元；企业创立后期的一⑵0亿；企业成长前期的二0亿⑸0亿；企业成长后期的五0亿以上。这样的营业额化分是依照中国企业的实际范围来肯定的，如果依照西方企业的范围来看，咱们的企业范围则比他们所定义的企业范围小了五⑴0倍，因而这个指标的划分是我国企业范围现状的直接体现。
投资强度的建议
我国企业信息化投资强度存在普遍偏低的现象，与西方企业的投资占到营业额的一0%的信息化投资相比相差很大。依照目前国内企业信息化的实际投资范围以及与企业想要实现的信息化目标而言实在是过小了，对于于国内企业来讲这点投资强度是远远不够的，因为投资额没有上去，许多可以胜利的信息化项目为了寻求所谓的价廉，造成为了许多本应当胜利的项目没有胜利。
投资强度其实是为防止咱们的企业在这个问题上出错误而提出的，咱们的企业管理者对于于信息化投资的概念的了解是不足的，有时为了节俭一0⑵0万元而琐屑较量，这造成为了“投资节俭了，项目趴下了”，这是由于投资的减少把那些优秀的公司给吓跑了，从整体上来看，投资失败的风险在无形当中加大。那末如何防止这类风险的存在呢？这必需要为企业的管理者提供1个有效的数据根据以及参考，要让企业的管理者清楚，企业在不同阶段所应当有的信息化投资强度，为此根据上述4个阶段的划分，提出了不同阶段的信息化投资强度。
4个阶段的投资比例散布基本处于无规律状况，构成这1状况的基本斟酌是：在不同阶段，企业对于于信息化的迫切程度是不1样的，小型公司的投资以及大中型企业的投资是不1样的，中国的企业与西方发达国家的企业是不1样的，中国的东南沿海发达城市的企业与内地企业是不1样的，大城市的企业与小城市的企业是不1样的，因而针对于不同地域、不同人文环境设定了1个比较宽泛的投资区间。然而有1点必需注意，在现代社会竞争眼前，1个企业信息化的程度已经经开始制约与影响企业的发展，从宏观角度上看：“投资于信息化，也就是投资于发展”，它的条件必需是1个胜利的信息化进程，否则这类投资也是1次失败以及对于于发展的阻碍。为此有必要对于这4个阶段投资额的划分假想作些解释。
作为五0亿元营业额以上的企业，因为企业范围的因素，要实现管理的有效以及信息渠道的畅通，必需要使用信息系统。没有信息系统它的管理将成为1团乱麻，上级不知下级、渠道不知总部、外部(同盟企业)不知内部企业现实，这些都将造成物流的凌乱、资金的凌乱、渠道的凌乱、市场的凌乱，终究致使全体信息的凌乱。为此，这类范围的企业没有信息系统的管理是不可以想象的。
1个企业(非垄断行业的企业)在国内的市场经济状况下能够发展到五0亿元以上的范围，它就没法让信息化软件以及咨询公司藐视(不能够歧视企业管理的水平)。事实上，这种企业都有1批才智双全的战略管理者，1位拥有立异精神的企业家，他们对于于企业的发展战略是热中的，对于于战略的执行是坚决的，他们依据战略请求1般都已经经制订了1整套的信息化战略体系，所以它的信息化发展步骤相对于不乱。这种企业为了实现信息化的胜利，它的投资比例必需维持在1个不乱的比例上，所以在这里投资强度放置了五%的比例，这个比例与国际公司相比，略显偏低，但基于国内信息化现实，这个比例是合适的。
对于于范围二0⑸0亿元摆布的企业，建议投资范围设置从早期的二.五%摆布，逐渐向五%的比例过渡，这种企业普遍处在成长阶段早期的高速发展时代。在这个区间中，企业的战略方向与目标并未初步构成，因而，这个时代企业管理的基本核心落实在企业的基础管理，诸如：强化业务流程规则的统1，强化管理轨制的统1，改善企业本钱结构，强化渠道管理以及
销售管理，强化采购管理，提高制造能力以及设计能力等1系列不拥有光鲜战略体系的基础管理工作。
这类工作加强的初衷，是因为范围的日趋扩展，基础管理如果呈现问题会全面拖累企业的发展，所以这个时代的企业管理者都不敢放松对于这些内容的注重；从此外1个方面来看，这个时代的企业主旨与文化对于于员工的影响力已经经开始提高，同时从企业员工的角度来看，在阅历了1段信息系统利用以后，企业的员工在心理上已经经愿意接受企业的新思惟、新工具方式下的管理，并且在他们日常的管理进程中已经经遇到许多手工没法解决的问题，比如强化管理节制、强化管理细节、强化市场信息的采集，比如竞争者信息的采集，比如产品设计的采集，比如供应商信息的采集等等，这些内容已经不单纯是触及1个部门的业务，而是多个部门协同的业务。
由此，在这个区间中的重点工作是以强化管理以及树立部门协同为主要核心，而这种信息化工作的重点就是树立部份全新的系统以及改造原有1些系统，从而确保这1阶段信息化目标的到达。那末这个区间中的信息化投资总额将无需过高，大约维持在二.五%⑶.五%之间就能够到达这样的目标。
目前国内企业中，到达一⑵0亿摆布的企业不在少数，从全国的总量上来看，这类中大型范围的企业数量应有数万家之多。对于于这种企业可以分成3种不同的类型，1种是快速发展以及高速扩张的新生代企业，1种是处于停滞状况下的传统思惟管理下的企业，1种是处于竞争窘境中的企业。对于于这3类企业都有迫切地的信息化需求，处于窘境以及停滞状况的企业，但愿通过信息化的推进来扭转被动状况以及实现新思惟新构想的转换，而快速发展的企业但愿通过信息化的引入全面晋升企业对于于市场的快速反映以及基础管理的加强。因为不同企业所处的状况不同，对于于信息化的需求的初衷就发生很大的差异，在这类差异下会构成多种不同的信息化需求，作为软件系统必需要依照不同企业的需求来实现企业的信息化。
这是1个企业初步树立比较完全的信息系统的时代，它所面临的信息化早期的窘境是显明的，它要投入的资金也一样是不小的，只有企业认识到难点后的决心，才可以为这个阶段的信息化胜利铺平道路。因而建议在这个阶段的资金投入应该到达五%乃至更高，只有这样才能够保证企业在第1次体系变革后信息化利用胜利。
对于于二000万⑴亿元以上的企业，建议投资强度放在五%⑴0%这个比例，定义这个指标的缘由，是但愿从企业树立之初起就开始强化信息化观念，这类强化不仅在企业基础管理上会有所提高，更核心的是让企业的员工以及管理人员，从1开始就脱离不了信息化在企业流程与管理方面的紧密耦合，促令人员观念的彻底转变，为下1个企业发展高峰奠定基础。
软件范围的选择
从信息化的深度以及广度动身，在信息化过程中实际存在四个软件管理时代，单体(单体化软件)管理时代、相干(相干化软件)管理时代、初步集成(低级集成化软件)管理时代、集成(集成化软件)管理时代。
单体管理是指：财务系统、工资管理、财务管理、销售管理、出产管理等，没有互连以及任何数据同享，所有的系统是独立运作的，它们之间没有构成接口以及数据交流体系，因为系统的孤立的特色，所以称之为单体管理时期。
相干管理是指：营销管理整合、制造管理整合、仓储管理整合、行政管理整合、财务管理整合、服务管理整合，局部体系下的数据管理整合。在这个时代是将单体管理时期所触及的软件功能进级，把每一个单体系统中所包括的内容外延扩展，使每一种管理所触及的子系统实现整合。如在笔者的《DRP营销信息化》1书中所谈的营销信息化、实际上就触及客户瓜葛管理、分销管理、物流管理、电子商务营销系统，这里所谈的整合，是指将同类系统实现集成，所以称之为相干管理时期。
集成管理是指：营销管理整合、制造管理整合、仓储管理整合、行政管理整合、财务管理整合、服务管理管理整合，局部体系下的流程整合、管理整合、资金整合、时间整合、资产整合以后，实现各个系统之间的整合进程。这个进程将无比漫长，快则二、三年，慢则四、五年，所以将集成管理分成初步集成管理、集成管理。初步集成管理，在系统的耦合度上相对于弱化，而集成管理是1个高耦合度的集成。
前文用五个指标：企业阶段划分；企业人员范围；营业额；投资强度；软件管理水平，来肯定企业各个发展阶段的投资额，依据这个分析，企业可以依照自己的实际情况调剂投资强度以及投资额，但请注意，这里面的投资额是指1个阶段的投资，多是一年、二年、三年而不是所有阶段投资的总额，固然具体到底投入多少，还需要企业依据本身情况抉择。
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