民营企业如何提升执行力

职场 时间:2014-07-07 我要投稿
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  所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。下面是小编收集的关于民营企业提升执行力的技巧,希望大家认真阅读!

  F公司是一家生产食品添加剂的民营企业,经过二十年的发展,规模越来越大,在行业内雄踞前列。研发设备、生产工艺、企业装备、科研技术等均属国内一流。目前企业可以说达到了相对稳定的成熟期,但企业的发展遇到了瓶颈,新产品更新速度慢、成功率低、员工市场意识淡薄、工作效率低、管理成本居高不下等问题逐渐凸显,并导致销售增长缓慢甚至是不增长。企业的管理者也在为企业未来的发展积极探寻出路,聘请外部的有名的咨询公司为企业做了战略咨询、绩效咨询、营销咨询等管理咨询项目;积极从外部以优厚待遇聘请优秀人才等等。可是,在实际运用中,咨询成果并没有达到良好的效果,优秀人才的才能得不到发挥,有些最终还是离开了企业。企业管理者为企业所做出的努力并没有为企业带来实质性的变化。而这一切,究根溯源,执行力差是关键原因。

  执行力内涵的界定

  很多人片面地理解执行力就是执行领导命令的能力,其实不然,执行力包含强制、沟通、自觉由低到高三个层面的内容。自觉层面才是执行力真正的内涵。在管理学中,执行是指在充分理解企业战略决策的基础上,执行者迅速、准确地开展行动。在行动中,执行者主动地关注内外部环境,及时反映情况,积极协调各部门的工作。

  执行者,不仅指企业中的基层员工,而是包括从董事会到基层一线的所有员工,每一个人都是执行者,只是每个人执行的内容不同罢了。管理大师杰克·韦尔奇说过:“即使决定是错的,我们也可以通过执行来把事情做对,而不是回头讨论”。

  执行力是一个积极主动的概念。它并不是员工被动接受企业的战略决策,然后机械执行。在执行中遇到问题,高执行力的执行者会及时进行沟通,积极想办法解决。领导者要有强大的执行力,能够及时根据环境的变化调整企业战略并指导下属的工作,维护企业制度的权威,监控企业任务执行的进度。同样,每一个员工的执行力将决定着企业执行力的强弱,决定着企业战略的正确有效实施。

  执行力是一个文化概念。企业的执行力文化就是企业成员树立的有效执行的价值观、群体意识和行为规范的总和。

  F公司执行力存在的问题

  1.高层执行力的问题

  总经理执行力是战略执行力,高层执行力是领导力。目前F公司包括总经理在内的所有高层在执行力方面的欠缺导致了企业管理混乱,运营效率差,管理成本高,企业外强中干等现象。

  (1)高层管理观念的差异。目前企业高层管理观念依然存在两个问题:①企业是该行业最早的先行者,我只要能生产出来东西,然后卖出去就能,一个萝卜一个坑就能产生效益,企业就能发展;②企业应更多注重与外部资源的关系,获得更多外部资源政策上和资金上的支持才是最重要的。实际情况是F公司经过二十年的发展确实成为了行业的巨头,在行业内有一定的声望和市场,可是由于该行业技术门槛低,竞争对手也逐渐成长起来,产品差异化减小,市场竞争加剧,市场不再是一个萝卜一个坑的时代,竞争的方式也发生了重大的变化。若企业没有先于竞争对手研发出客户需要的产品的快速反应研发机制,同时也没有正规化的高效率的内部管理模式,即使有外部资源的支撑,也难以获得长远的发展。

  (2)战略重定量,轻定性。F公司有自己的五年战略,而且每年都会根据战略制定的原则对战略进行滚动制定,同时对本年的战略进行分解。可是这些战略更多的是定量指标,是各个中心、部门要完成的数据,而不是一套包括市场、销售、研发、人才、管理等诸多方面的完整的战略。到现在为止,F公司甚至没有一个确定的战略管理制度,现有的战略几乎都是似是而非的。

  (3)责任意识淡薄。在F公司,有些高层甚至对自己说过的话不负责任,出尔反尔。对自己应该做出的决策却不敢勇敢下决定,害怕承担责任。

  2.中层及基层员工执行力的问题

  中层的执行力是流程,基层员工的执行力是落实。企业中上行下效,公司很多中层和高层有些是因为家族成员,有些是能力不足,有些是因为权限的限制等等各种原因,并不能使自己部门的工作效率和质量有质的飞跃。企业中组织结构臃肿、责任意识淡薄、职责混乱等问题相当严重。

  公司花巨资设计的核心业务流程由于有些高层的不重视,使得实施流程的中层经理们无所适从,很多中层对公司的流程根本不理解,提出的意见无人理会,导致执行力下降。

  原因剖析

  1.人力资源方面的问题

  (1)老员工问题。老员工一般思维比较僵化,容易按照自己固有的模式去做事。即使他们在表面上认同先进的管理模式和管理理念,但是行为上还是按照老一套来做,很多老人又都处在管理岗位上,他们不执行新制度,基层就更不用说了。

  (2)员工素质问题。有些员工能力不足,对公司的理念、制度、流程等不能充分理解,对有些办公软件及设备的使用不是很熟练,致使工作质量差,反而以“你们做的这个东西,我们都理解不了,怎么去做啊”“这个不是我们应该做的啊”等原因推卸责任。对于有能力的员工,公司给予的相应支持太少,一些中高层有自己的想法,想做一些改变,又因缺少上下沟通渠道,也难改变公司的初衷。

  (3)家族成员占据高层位置。这些家族成员能力又与所占位置不相匹配,导致职权不符,管理混乱。使人才难以晋升,职工的积极性受到压抑。

  此外,缺乏人才储备、缺乏人才梯队、有效人员经常处于过度使用状态,一人多岗等现象普遍。目前企业的管理机制、薪酬机制、员工个人发展机制都有所欠缺,根本不可能会留下那些年轻有魄力、有能力的员工,致使人才断档。

  2.授权不充分

  有效的责权管理划分有利于提高组织整体的管理和运营效率。企业管理结构的规范性运作,需要有明确的管理结构,有明确的责权利分配,并推行制度化建设,而不是人的随意性。在F公司,企业表面上是有了职能结构和分工,但是很多关键问题依然是人治大于法治。一个高层竟然连人事任免权都没有,财务费用的使用权限也是少的可怜,对所属部门岗位的调整权限也是微乎其微,更别说对员工的奖惩权了。公司里也有一些有想法的高层,可是他们的想法都因为权限的限制和上级领导的限制很多都不能付诸于行动。

  3.制度层面的问题

  公司虽然有很多规章制度,但某些管理制度没有随着公司的发展及时废除或修订,落后于公司发展,影响了组织的效率。有些规章制度虽有调整,但仍然不适合公司发展的需要。例如岗位说明书一直就是大多数咨询项目的基本要求,也曾进行修订,但只是根据一些项目需要做了调整,没有采用系统的工作分析方法进行修订。基层员工对自己的岗位职责都很模糊。推诿责任也就由此产生。此外,形成的制度,员工没有认真学习;制度订的太多,员工在执行时会忘却部分制度,但公司目前的制度查阅又不方便,员工为了省事很多就不去查询相关制度了。

  4.绩效主义

  现在企业的员工都成了考核导向型的,为了考核而考核,为了考核而工作。由此造成的结果:员工变成被动型员工,不愿意积极主导承担工作;员工不愿意承担更多工作,担心考核时拉低自己成绩;员工不愿意改进工作,担心改进不好而导致考核不好;出现问题时不愿意担当责任、解决问题、改进问题,而是马上划清责任,担心影响自己的考核。

  5.企业文化没有凝聚力

  企业文化的力量体现在两个方面:一是监督力,二是止滑力。文化是一种认同,假如一个企业已经形成良好的风气,如果有员工的行为和企业的文化不符,就会有人提醒他该怎么做,这种善意的提醒是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人,身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了,有的人可能两三天就好了,有的人可能要七八天才好。特别是在企业困难的时候,有良好企业文化的员工,绝对不会在企业下滑的时候说:老板,现在你有困难,我要走了。目前F公司的企业文化状况是:真正有能力的人无处施展,平庸的却占多数,这样的企业文化怎能有执行力呢?

  解决对策

  面对如此众多的问题,企业要想得到解决,首先是领导层意识上的转变,转变原有的管理模式,提升自身的危机意识。

  1.改革思路

  改革的根本出发点是:责—权—利。具体改革步骤:确定制度、明确责任、充分授权、控制监督、绩效考核。

  (1)确定制度。确定公司各项行政制度、工作流程制度、人力资源相关制度等,同时确定制度修改修订办法,固化下来定制成册,人手一册。全员学习。采取相应强硬措施,让全公司所有员工包括高管和元老在内,必须对公司的所有制度、流程进行认真学习,全力执行。全公司的工作必须认真贯彻各项制度,各项工作必须“有法可依”。采取强制监督、控制、奖惩措施进行严格要求。中高层领导更要起带头作用,并且要做到奖惩分明。

  (2)明确责任。固化公司现有各中心、部门、岗位的职责,将职责制定成册,人手一册,让学员认真学习,并且在以后工作中作为参考。尤其是在某项工作职责不明时,以制度为准。

  (3)充分授权。信任+支持+放手,相信执行力更重要。检验下属能力一个最好的办法,就是授予充分的权力,以最终绩效作为评定依据。具体的做法就是给予下属,尤其是管理层以职责对等的权力,放手让他们工作。领导要做的就是给予指导和支持,搭台和补台。布置给员工的工作,要给予充分的权力,同时领导在后方全力的指导和支持,如果这个工作还是做不好,那这个人的能力就要受到质疑,是否还能在这个岗位上,就值得考虑了。

  (4)控制监督。确定了制度、明确了职责、强制了施行,然后要做的就是控制监督。主要目的就是为了督促员工“依法办事”。给予了管理层充分的权力,并不是意味着撒手不管,要对他们进行控制监督,一是考察管理者的能力、二是为了防止权力滥用。

  (5)绩效考核。根据控制监督的结果和业绩完成情况,对员工进行绩效考核。根据考核结果确定利益分配和机会分配。绩效考核的结果除了是员工利益分配的重要依据外,也是员工晋升、留用、换岗、降职、辞退等的重要依据。

  2.学习做执行型领导

  公司领导每年要参加多少没有结果的会议?要制定多少没有被执行的计划?计划没有落实,该怪谁呢?是员工不得力?市场环境太艰难?还是其他部门配合得不好?作为一个部门负责人对此都抱怨过,但惟独没有指责过自己。一个领导不能只热衷于制定所谓的“远景目标”,而把实现目标的任务交给他人。一个管理者,要善于与时俱进,要学会做执行型领导。在计划与结果之间,存在着一个巨大的鸿沟,管理者要善于在两者之间架设一座桥梁,给员工执行计划创造条件。

  3.营造执行力文化

  执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为,因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。现在F公司最欠缺的就是执行力的文化。管理者要亲历亲为,领导者要建立这样一个有序运转的组织,需要领导者亲历亲为,以踏实的心态,建立企业的执行文化。如果员工每天能多花10分钟替企业想想如何改善工作流程、如何把工作做得更好,那么,管理者的策略自然能够彻底地得到执行。

  像F企业一样的众多民营企业肯定也存在着同样的问题。“4+2”管理法则中是这样说的:大多数管理实践与业绩无关,企业只要在4个首要管理实践上表现卓越,并做好4个次要管理实践中的2个,便能成功在握,基业常青。4个首要管理实践:战略、执行、文化、组织结构。4个次要管理实践:人才、创新、领导力、兼并合作。企业明晰并能坚守的战略是企业执行的前提,优秀的人才,合理的组织架构,良好的企业文化是执行力的要素,领导力体现的是高层的执行力。由此可见,执行力贯穿在每一个“4+2”管理法则中,执行力是企业基业长青的保证。民营企业发展中诸如决策失误等大事,很多都是因为执行力的不足造成的。