浅谈我国保险企业实施知识化管理的策略
【摘 要】保险业是信息密集型行业，混业、跨国、多渠道、增值及联合经营成为中国保险企业未来发展的主要业务模式，同时，在行业“信息不对称”和员工“知识不对称”的双重压迫下，传统“面对面”、“一对一”的展业模式很难满足这种发展的需要。知识管理是一门对机构信息和知识资源进行系统化管理的科学。在“以保额为中心”向“以保户为中心”的战略转变过程中，文章提出了如何构建保险业信息系统和知识管理平台，支持面向未来的混业、跨国和多渠道经营模式。
【关键词】保险；CRM；知识管理；信息化
21世纪国际保险业发展的趋势之一是：“资本＋知本”成为保险业发展的灵魂，保险业的知识含量愈来愈高。中国保险业要在国际化的竞争中立于不败之地，不仅取决于各家保险公司投入运营过程中的人、财、物等有形资产的“资本运营”能力，更取决于研究开发并以快捷的方式，将研究成果融入保险产品或保险服务的“知本运营”能力。
一、中国保险企业与国际保险公司比较
国际保险公司凭借其雄厚的资金实力、多样的险种、细致的索赔评估、丰富的管理经验和广泛应用的信息技术，将知识与战略相结合，快速的推出新产品和新服务：瑞士苏黎世产物保险公司整合CA方案建立知识管理系统以扩展企业优势；瑞士再保险公司应用知识管理，积极寻找机会向了解甚少的细分市场学习；中美大都会人寿股份有限公司在实施知识管理后表示：今天推行知识管理并不保证企业明天的成功，但今日不推行知识管理明日必遭淘汰。中意人寿则“以科技规划未来，构筑知识管理架构，通过知识型寿险营销队伍，为客户提供全方位、高品质的服务”。
与进入中国的国际保险企业相比，本土保险企业的知识管理应用已然落伍。信息化建设巨额投入取得的成果只能满足当前保险业务管理的需要，并不能很好地适应保险业未来快速成长的要求。本土保险企业占有“了解国内市场”这一得天独厚的优势，却未能将企业多年来的行业经验进行系统化整理，转化为保险业IT应用的知识体系、服务体系和管理体系，以利传承与再生。这虽是保险业信息化的一大遗憾，但“亡羊补牢，犹未晚矣”。
中国保险业信息化大致可以分为三个阶段：第一是业务操作电子化阶段，电子化使保险业告别手工记录和纸张文档；第二是业务管理信息化阶段，即利用信息系统以支持业务处理；第三是业务流程知识化阶段，即利用从信息中发现、收集、整理、固化具有普遍意义的知识以优化保险业务和管理决策。
从信息化发展阶段来看，中国保险业基本完成了信息化的初步建设，需进一步向知识化发展。而知识化正是中国保险企业全面管理集中、全面成本控制、全面风险防范、全面客户服务和全面面向未来所必需的。
从业务流程处理的角度看，国内保险业企业采用了很多先进的系统、设备，搭建了多元化的综合业务平台等等，已有较完整的业务处理系统，但“前台有余无集中，后台不足无支持”，“业务处理实现有余，业务支持管理不足”难以对业务操作提供知识化支持。
从现代管理的整体高度来看，信息管理应该和知识管理有机的联系在一起，这既是保险行业信息化发展的进一步深入和强化，也是保险行业知识管理的基础和开端。“知识”保险是知识经济中最有生气的部分，管理“知本”保险与管理“资本”保险有许多不同点：“资本经理”的主要任务是管理产品和管理，而“知本经理”的主要任务是管理标准、伙伴、客户及价值链。而这些知识管理的内容可以统一在IT支持的知识化管理平台上，将业务信息化与管理信息化整合。
二、中国保险企业未来发展的主要业务模式
保险业是信息密集型行业，混业、跨国、多渠道、增值及联合经营成为中国保险企业未来发展的主要业务模式，同时，在行业“信息不对称”和员工“知识不对称”的双重压迫下，传统“面对面”、“一对一”的展业模式很难满足这种发展的需要。保险业信息化不仅仅是为了向员工和客户提供一批简单的海量信息，而是要通过对员工的知识化，从而向客户提供个性化的保险服务。
在“以保额为中心”向“以保户为中心”的战略转变过程中，如何构建保险业信息系统和知识管理平台，支持面向未来的混业、跨国和多渠道经营模式已经成为国内保险业2005年信息化建设的瓶颈。与前台信息系统建设相比，后台的支持和管理系统则逊色得多。以CRM（客户关系管理）系统为例，CRM基本还限于呼叫中心，缺乏深入的客户信息分析及与后台可集成的销售业务操作功能。也就是说，CRM的应用，虽然能够在业务处理上缓解这些压力，但是CRM不能够为这些业务处理过程提供知识支持。而且，CRM实施也需要知识管理来推动。
真实的、全面的客户信息是CRM的一个基本前提。信息质量不高，成为许多保险企业CRM实施的一个重要制约因素。当今保险行业的客户信息不一定准确：保险产品大都通过业务员、经纪商和代理商进行销售，客户信息的采集工作都是由他们来完成的。为了保障自身利益，保险中介人常常采取隐瞒客户信息或提供虚假客户信息的做法，将客户信息掌握在自己手中，导致保险公司所掌握客户信息的虚假性和缺损性较为突出。
三、CRM的实施
根据CRCC2004年的一份调查报告显示（如图1），国内70％的保险公司都已经实施或正在实施CRM。
但是，保险公司对于CRM应用的主要还限于呼叫中心，没有能够真正发挥CRM系统的作用。而且保险公司在实施CRM系统过程中遇到的第一个难题就是：如何保证客户信息的真实性同时，呼叫中心的功能还是限于服务功能，不能够实现市场和销售的功能。
对于呼叫中心来说，也面临着同样的问题多元化的业务模式使得员工必须面对越来越快的险种更新和客户个性化需求；这些给呼叫中心的员工带来的一定程度上的压力，导致企业服务效率的低下和很多员工的离职，在很大程度上影响运营成本和客户的满意度。因此，如何提高呼叫中心的员工对客户问题的一次解决率，以提高客户满意度并降低服务成本；怎样在短时间内对员工进行更有效的培训等等，都是迫切需要解决的问题。
完成“集中”只是数据整合的一个过程，而不是最终目标。如何有效管理和利用集中的数据，是保险公司必须面临的一个问题。同时，为了在激烈的市场竞争中取胜，保险公司运用先进的技术手段，增加特色服务，以此提高其品牌知名度与业务服务水平。公司需要与客户进行良好的沟通，需要提供真正以客户为中心的服务，需要吸引更多有价值的新客户，留住老客户。因此，建设功能全面而真正有效的呼叫中心就显得极为迫切。
（一）呼叫中心是保险公司面向顾客的窗口
公司希望通过呼叫中心，能够将所有和顾客相关的知识和信息都及时地反映到呼叫中心，建立从企业中各个面向顾客部门到呼叫中心的信息和知识流，使呼叫中心真正成为顾客的帮助中心和信息中心。然而，由于没有流入呼叫中心的信息和知识流，呼叫中心实际上只起到了电话转接员的作用。
因此，呼叫中心职能需要做出的转变：由传统的客户服务中心向信息收集中心、营销中心和客户服务中心转变。呼叫中心不仅仅是信息流入方，同时也要产出其他部门所需要的信息：呼叫中心可以直接接触到顾客，最了解公司的产品和服务在什么地方最容易出问题，客户最希望获得什么样的东西。呼叫中心在接受其他部门的信息流入的时候，也应该挖掘自己和顾客接触过程中的一些有价值信息，为其他部门提供支持，在这种双向交流反馈中，形成良性循环，为顾客提供更好的产品和服务。
从呼叫中心开始实施知识管理，可以减轻呼叫中心的压力，并针对一些常见的问题引导客户进行自助服务以降低服务成本，有效地管理呼叫中心在工作过程中积累的技能和经验，使这些宝贵的资源不因人员的流动而流失。
（二）实施：人、流程和技术的整合
呼叫中心的知识管理取决于“七分人的因素（如战略、组织和绩效）、两分流程因素、一分技术的因素”。保险公司将其知识管理策略定位于“知识与最佳实践传递型策略”。即注重现有知识的重用，力图提高现有知识的重复利用率，来提高呼叫中心的`业务运行效率，提高员工的素质，为客户提供更加令人满意的服务。
1．基于知识形成战略，为知识管理实施推动达成共识。为了在呼叫中心中成功地集成知识管理，公司项目管理人员可以从分析呼叫中心需要实现的具体目标入手，将知识管理的目标与公司的发展战略紧密联系在一起，从而找出知识管理内在的根本驱动力。争取企业各个层面人员的持续支持，按照具体需要和目标，量体裁衣地实施知识管理流程和工具，界定呼叫中心所需的知识规模，并建立监控机制和衡量成功的标准，以实现知识管理从员工发展、优异运营、服务领先、客户忠诚方面对企业战略的达成起到积极而且巨大的推动作用。
2．将呼叫中心转变为学习型组织，为知识管理实施提供实施保障。呼叫中心实施知识管理是一个系统的过程，需要各个方面的支持和配合。公司可以在实施知识管理的过程，从以下几个方面来保障知识管理实施成功的。
（1）认知方面的保障：利用各种途径，包括各种媒体、研讨会、案例访谈和各种教育培训的机会对各个层次的相关人员进行理念、方法、技能的宣导与培训。
（2）变革管理方面保障：有效的变革管理大大促进了知识共享文化的形成。
（3）争取企业最高层明确持续支持的保障：保障知识管理的顺利推进。
（4）项目资源投入方面的保障。呼叫中心的知识管理项目包括管理咨询和信息系统实施两个大的阶段，在这期间，企业投入了较大的人力和财力。
（5）制度方面的保障：除了系统使用方便、简单、有效，并且能够满足公司业务在知识管理方面的要求等技术因素之外，还建立了一套严格的管理制度进行保证，制定了相应的业务流程和管理制度规范员工对知识管理系统的使用。
3．再造业务模式，将知识管理与呼叫中心业务流程整合。一直以来，保险公司呼叫中心定位模糊，呼叫中心大都业务与服务脱节。公司的呼叫中心从表面上看是与业务相关的，但实际对公司的业务发展可以带来帮助却很少。有些连简单的保险咨询都不能说得十分清楚。因此，项目组针对呼叫中心的业务流程，采用了知识历程图、知识网络图等知识管理工具，以“客户为中心”，从业务流程梳理入手，开展知识管理实施工作。
（三）知识管理制度
知识管理是一门对机构信息和知识资源进行系统化管理的科学。根据其产生的背景，可定义为“在企业内部将知识(包括显性知识和隐性知识)和信息作为一种资源进行组织、管理、交流和保护的管理行为”。随着知识经济时代的到来和市场的全球化．知识对企业发展的重要性日益突出。企业间的竞争不再局限于传统生产要素上的竞争，而是越来越多地体现在吸收新技术和创新能力上。保险公司属知识密集型行业，知识对其增值和创新起到了至关重要的作用。经过多年的经验运作，国内各保险公司在营销、精算和投资等方面都积累了大量知识，比如以隐性知识形态表现的业务员在实践过程中积累的无法用文字或公式来表达的经验，以显性知识形态表现的数据库、文档报表等，公司内部存在着有效管理与发展现有知识的迫切要求。此外，我们还必须看到，公司和其同行、中介机构以及客户之间共享知识同样对企业竞争优势有重要影响。然而在很多情况下，我们并没有意识到知识的重要性，或者意识到了但不善于对知识进行管理，比如保险公司人员流失而引起的知识流失，低估产生和获取知识的价值，阻碍知识的交流及共享，对已有知识的二次开发不足以及对不该外溢的知识缺少保护等。
因此，我们需要有一个适合的知识管理制度。
1．建立知识管理部门并设置专业人员。为了推动整个保险公司知识管理战略的有效实施，企业需要设置独立的知识管理部门或知识管理小组，并配备相应的专职人员和兼职人员(由有经验的专业人员兼任)。知识管理部门的组织机构一般分为两个层面：一是设置在机构总部的核心层人员，主要从事制订公司知识管理的战略、运作机制和管理准则。二是分布于各个分支机构的外围人员(专职或兼职)，偏重于具体实施和操作有关的战略、计划和具体宣传及交流活动，在基层推动各部门和相关人员积极有效地参与机构、部门、岗位和个人的知识管理工作(如贡献知识资源、提供意见反馈等)，实施知识库和交流平台的日常管理和协调工作(组织特殊需要的知识资源和专家渠道等)。
2．建立客户关系管理体系(CRM)。在知识经济时代，最有竞争力的营销是提供知识营销。通过信息数据库，科学地、系统地记载客户及潜在客户的商业信息、情报，通过富有意义的交流沟通，来提供满足甚至超出客户要求的服务，以赢得客户，并将偶然的客户变为长期忠诚的客户。目前，不少中资保险公司仿效外资保险公司的做法，纷纷设立客户服务中心或服务部门，但要完善和深化服务职能，尚须在知识管理方面下大功夫。我们可以采用调查问卷、业务员或中介人收集、设立服务热线电话以及利用因特网技术建立服务网站等方式挖掘客户资源，获得客户信息和知识。
只有了解客户对不同保单或服务的反馈意见，才能设计出符合市场需要的产品和服务，才能与客户建立忠诚的合作关系。
3．与相关单位建立知识联盟。知识联盟不仅能优化保险产品和服务，而且能从根本上改善知识结构，扩大专家渠道，加强合作关系，提高市场竞争力。可以尝试与客户、保险中介机构、保监会、境外保险公司等群体之间进行知识交流和共享，可与之合作开发新险种，修正旧险种，联合作好防灾防损等工作。
四、结语
总之，知识管理的实际意义在于“将知识资源作为资产进行管理”的理念，而并非追求系统和形式完备。知识管理如果有效地融合到保险公司现有的管理体系中，可望为保险公司创造巨大价值。
【参考文献】
[1]葛伟民．我国保险业信息化研究[J]．网络与信息，2005（6）．
[2]张劲松．保险公司知识管理策略[J]．统计与决策，2005，（2）．
[3]于波．浅析企业知识管理系统[J]．成都行政学院学报，2005，（4）
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