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浅谈高职艺术院校教师的绩效管理
一、高职艺术院校教师绩效管理创新实践的必要性分析
近年来，随着教育体制改革的不断推进，高职艺术院校在高职教育中占据着越来越重要的地位。普通高职院校把传授技能作为培养重心。高职艺术院校，则更注重人文性、艺术性，以艺术素质作为培养重心，通过开展丰富多样的艺术教育、艺术实践活动等，来提升学生的艺术修养和审美能力，培养具有综合艺术素养、艺术创作能力的应用型、技能型人才。通过建立一套与高职艺术院校自身发展特点相适应的科学的教师绩效管理体系，健全、完善绩效管理体制机制，能够促使广大教职工科学、合理地了解自身优势和劣势，更好地提升自我激励与互相激励的动力、活力，进而对自身的思想、行动进行自我革新、自我净化和自我完善。具体来讲，绩效管理倡导和推行的竞聘上岗制度、奖惩激励制度、透明管理制度、扁平管理模式、高信共事机制，能够为高职艺术院校创造一个公平、合理的合作与竞争共存的良好环境，从而推动整个院校领导队伍、管理队伍、教职工队伍以及广大学生群体工作质量、学习质量和发展质量的裂变式提升。
二、高职艺术院校教师绩效管理创新实践的思路理念
笔者通过充分了解、认真分析国内外高职艺术院校教师绩效管理方面的文献、数据、经验资料，以及大量实际调研，总结出高职艺术院校教师绩效管理创新实践的思路理念如下：
（一）创新绩效指标体系的构建方式
高职艺术院校要想构建科学的、高效的教师绩效指标体系，需要在对全国同类院校普遍所处的大环境、存在的共性问题等进行全面把握、认真分析的基础上，结合本校的实际情况，利用层次分析法来确定各指标权重，做到有据可依、实事求是。
（二）创新绩效考核体系的建立路径
在高职艺术院校教师绩效考核体系的设计过程中，应贯彻以学生为本位、以职业为导向、以促进教师全面发展为核心、坚持全面参与和全方位考核的指导思想，从考核主体、考核方法、考核程序、考核周期等四个方面综合考虑、合理安排。
（三）绩效管理实践的原则和过程
高职艺术院校教师绩效管理实践，应遵循以学校战略为导向、以绩效沟通为关键、以反馈面谈为手段、以结果应用为核心、以职业发展为目标的原则。在此前提下，规范绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈、考核结果应用、绩效考核申诉、绩效管理效果评价等各个环节的具体操作方法，做到循序渐进、有机统一。
三、高职艺术院校教师绩效管理评价工具的相关创新
绩效管理必须细化、量化，才具有可操作性，这就需要对高职艺术院校教师绩效管理的评价工具进行创新。从国内外绩效管理评价工具的实施经验来看，比较通用且具有重要借鉴意义的评价工具主要包括目标管理导向的绩效管理、关键绩效指标、平衡记分卡模式、360度反馈评价等。笔者将结合高职艺术院校教师绩效管理工作实际，予以详细列举和分析。
（一）目标管理导向的绩效管理
美国知名学者、“现代管理学之父”彼得德鲁克倡导的目标管理（MBO），是指以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，自1954年提出以来，在实践中得到了广泛应用。特别是在绩效考核方面，目标管理使经营哲学“从工作本位转向了员工本位”。计划、指导、考评和激励是目标管理导向的绩效管理的四个紧密联系的阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段对应。目标管理导向的绩效管理的成功实施，需要企业在文化制度建设、组织环境营造、员工素质培养等各方面全力配合。
（二）关键绩效指标
关键绩效指标（KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，也是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的有效工具。关键绩效指标避免了因战略目标本身的整体性和沟通风险所造成的传递困难，而给予各级管理者以客观的标准和角度，从而帮助其制定基于战略、支持战略的各级目标。但它的缺点在于，没能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员，没能提供一套完整的对实际操作具有指导意义的指标框架体系。
（三）平衡记分卡模式
平衡记分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与创新角度等四个方面来衡量企业，使组织的“策略”转化成了“行动”。其优点主要在于，实现了财务与非财务的平衡、结果与动因的平衡、长期与短期的平衡、外部与内部的平衡、客观与主观的平衡等。但它也有自己的缺点，例如使用难度大、工作量极大、不适用于个人等。
（四）360度反馈评价
360度反馈评价，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔提出并加以实施，指由与被评价者关系密切的人，包括上级、同事、下属和客户等分别匿名对其进行评价，同时被评价者也进行自我评价。然后，由专业人员根据各方面的评价，对被评价者做出分析、提供反馈，以此来帮助其提高能力和业绩。360度反馈评价的优点显而易见，即反馈更全面、综合性更强。缺点是，来自各方面的意见可能会发生冲突，在综合处理各方面的反馈信息时比较棘手。
四、高职艺术院校教师绩效管理内容体系的相关创新
要想使教师绩效管理顺利实施，就必须建立一套系统的、完善的教师绩效管理体系。高职艺术院校教师绩效管理体系的内容广泛、丰富，需要以系统的思维和全局的观念加以把握和研究。从操作流程层面来看，完整、科学的教师绩效管理体系要想成功构建，必须经历学校绩效目标与教师个人绩效目标的确立、绩效实施与管理的过程管控、绩效评价体系的推行、绩效反馈及反馈结果的运用等阶段。从绩效管理体系的内容来看，绩效管理目标、绩效管理流程、绩效管理评价、绩效管理反馈、绩效管理结果运用方式等方面都是必须加以健全完善的。
（一）科学确立绩效管理目标
绩效管理起源于西方企业管理界，在企业管理中获得了广泛应用，形成了成熟的理论和丰富的经验。对于国内大部分事业单位来说，起步相对较晚。在高校教师管理中，也属于一项新的尝试，至今尚未形成完整的体系。高校与企业不同，如何将绩效管理引入高校人力资源管理中，是多年来的一个热点问题。首先，管理者要先确定学校的绩效目标，再根据学校绩效目标来确定教师绩效管理目标。需要指出的是，在设立教师绩效管理目标时，应注意发挥和凸显教师的主体地位，通过与教师的良好沟通，提出对教师的绩效期望。在与教师达成共识的基础上，教师对自己的工作目标做出承诺，并对即将开展的绩效管理工作进行宣传动员。之所以要强调这一点，是因为教师绩效管理的对象是教师，只有广泛征求教师的意见、建议，得到教师的充分支持和配合，才能确保绩效管理能够顺利推进，实现预期目标。
（二）建立绩效管理指标体系
高职艺术院校的教师绩效管理研究目前还处于起步阶段，考评指标粗糙，评价标准模糊，很难充分调动教师的工作积极性。甚至有些高职艺术院校，教师绩效管理完全照搬普通高等院校模式，忽视了自身的特点。对此，必须引起高度重视，采取有力措施，切实加以解决。首先，要根据高职艺术院校的教育特点和教师特点，通过实证分析，提出完善绩效管理指标体系的合理化建议。指标的设立，须按照同行借鉴的原则，向优秀院校学习先进经验，在此基础上提出绩效管理指标体系的大致“模型”。其次，根据艺术院校自身的特点，在教师队伍一线充分征求意见，对具体指标逐步细化、量化，确保指标的科学性、激励性、规范性、合法性和可操作性。
（三）建构绩效管理评价体系
评价体系是教师绩效管理的关键。教师绩效管理是否有效，教师素质到底如何，关键在于绩效评价是否科学合理、精准到位。要想建构科学合理、精准到位的教师绩效管理评价体系，首先须明确评价体系的建构原则，将促进教师全面发展、促进教育教学提升作为出发点和落脚点，坚持问题导向，凸显评价的导向作用，激励教师努力工作。其次，要将绩效评价结果与薪酬福利紧密挂钩，将工资奖金、职务晋升、教师培训等福利待遇与绩效评价相互衔接和配套。最后，要科学设定评价标准，将领导、同事、学生、教师自评充分纳入，兼顾教学与教研的平衡，注重对师德、业绩的考核。
（四）健全绩效管理反馈机制
绩效反馈是绩效管理的最后一个环节。该环节要坚持“客观、真实、准确”的原则，将绩效评价结果及时反馈给教师，并做好相关解释说明工作，让教师知晓评价结果的来龙去脉、利害关系，认清成绩与不足。同时，指导教师根据绩效评价结果制定相应的整改计划，并督促教师整改工作的落实。这样，不仅改变了过去只把绩效评价结果作为奖惩工具的观念，真正实现了对绩效评价结果的充分利用，而且可以激发教师对评价结果的重视和信任，从而自觉地、积极地、创造性地完成工作任务，推进教育教学工作不断迈上新的台阶。
五、结语
在全面推进教师队伍建设、大力倡导以人为本教育理念的今天，高职艺术院校必须充分重视、切实加强教师队伍管理工作。其中，教师绩效管理是高职艺术院校管理体系的重要组成部分，是保障教师管理和服务工作正常、有序开展的重要措施。广大高职艺术院校要按照上级部门要求，认真落实教师绩效管理工作，这样才能实现全面、协调、健康、快速的发展。但客观来讲，教师绩效管理是一项长期的、复杂的系统工程，必须树立长远的战略眼光，循序渐进、扎扎实实地推进。同时，有了社会各界的关心和支持，这项工作才能更加高效地开展。
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