招聘中的STAR面试法

时间:2023-11-02 12:15:23 锟宇 职场 我要投稿
  • 相关推荐

招聘中的STAR面试法

  在日常学习、工作抑或是生活中,大家或多或少都会接触过STAR面试法吧。以下是小编为大家收集的招聘中的STAR面试法,欢迎大家分享。

招聘中的STAR面试法

  在面试时,主考官可以根据应聘者过去做过什么、做得怎么样,来预见他进入公司后的工作表现。

  询问过去要讲究方法,“星星”面试法“STAR”是最常用的:“S”是situation,情景:“T”是target,目标:“A”是action,行动:“R”是result.用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景(situation):“以前是在什么情况下做这件事的?”然后问目标(target):“能不能告诉我你做这件事的目的是什么?”接下来问行动(action):“你为了做这件事情采取了哪些行动?”最后问结果(result)。

  比如,有的应聘者会说:“我在原来的公司是销售冠军,销售量排名几乎一直是第一位。”很多招聘经理、部门经理会听了很满意:“不错,这个人是销售冠军哪。”但对人力资源专家而言,这个回答没有任何意义,用人单位从中得不到任何信息。应聘者说:“我一直销售很好。”面试官就要追问:“你以前是在什么情景下销售做得好呢?公司的氛围怎么样?产品怎么样?销售的区域需求量怎么样?”然后再问:“你采取了什么行动来保证销售额?是经常拜访客户、组织专家演讲?还是运气好、产品好?”最后要问结果,如果他说“我是公司最好的销售员之一”,就要问他:“你们公司有几个销售人员?有什么指标来判断你是最好的销售之一?你的销售到底是第一,还是第二,具体的销售额是多少?”不断地追问过去所发生的事情,才能把应聘者过去的行为表现问出来。

  辨别面试的真话与谎言

  现在的应聘者掌握了很多面试技巧,招聘者要想知道他说的是事实还是谎言有四个诀窍:第一、如果应聘者所说是事实,通常会采用第一人称,用“我……”来开场;第二、说话时会显得很有信心;第三、他的眼神会直视招聘人员,公开地交流;第四、说话的内容明显和简历上的内容相符,或者和你掌握的有关他原公司的内容相符,这时,我们基本可以判断,这个人所说是事实。

  相反,我们怎样来发现应聘者在撒谎呢?即使他答得非常流利、编造得非常好,也会有迹象可循。第一、同样的话总是来回说,比如说来绕去都在说自己销售好,不能一针见血讲清楚,这就有可能在撒谎。第二、在举止和言语上有明显的迟疑。问他去年有没有和经理闹过矛盾?沟通有没有问题?他马上就愣住了,迟疑:“这个,那个,有过……”然后才开始讲,这极有可能是在编造一个故事。第三、应聘者比较倾向于夸大自我,通常会说:“我一贯都很细心、一直都很努力、我是最好的销售之一、我经常受经理表扬……”因为他没有实例可讲,所以经常会说自己是最好的。应聘者如果回答得太流畅,就极有可能是从某本面试技巧书上抄袭的,如果中途打断他,他就会接不上,这是一个很明显的特征。

  非语言的表现行为

  不管应聘者说得怎么样,作为正常人总会有一些非语言的行为,比如手势、表情、姿势等,都会泄露其内心的秘密,证明他是在说谎还是在陈述事实。在日常生活中我们可以发现,和一个正常人谈话时,如果他的眼神游移不定、左右乱转,或者眼睛不自觉地微微往左上方或右上方看,他就可能是在撒谎或编造事情。说真话的人会很直接地看着你,眼神坦诚可信。

  身体姿势也很有讲究,有的应聘者会来回搓手、拽衣领、摸衣角,这都不一定是在撒谎,而是因为紧张。但是,如果一旦发现应聘者因为一个问题而突然改变了原来很舒服的姿势,比如,跷着的二郎腿突然放下、背靠着椅子忽然坐直,就有可能是他没有准备这个问题的答案,不知该如何回答,可能要编造、撒谎或者为了答题而回答。

  观察手势也是一个好办法,有人一撒谎就摸鼻子,有人会摸下巴,左顾右盼,有人为了掩饰内心的慌张,手势过快,明显跟自己的语速不符,这可能是他在临时编造答案。

  面部表情如何判断,有时是凭个人感觉的。有一次,我问一位应聘者:“你能不能举例告诉我,你在上一家公司和你的直接老板是如何沟通?”我的用意是想看他在沟通方面有没有问题。他很快地回答:“我和经理之间一直沟通得非常好,我们定期开会,有什么问题我也会直接去问他。”他说得非常流畅,如果我闭着眼,他的话会让我感觉到这个人和他的经理真的沟通得非常好,但是,我发现他的面部表情很凝重,很愤恨,和他所说的完全不一致。我接着问:“沟通再好也有疏忽的时候,你能不能给我举一个你和你的经理吵架的例子?”他立刻开始了对原来经理的抱怨,这一个问题打开了他的“闸门”,也证实了他的面部表情说的是真话,口里说的是谎言,他之所以说“沟通好”,是因为他知道主考官希望听到他这么说。面试时,就需要注意这一关键:一定要看着应聘者,观察他各个微小表情动作,非语言线索往往最能暴露问题。

  应该避免的面试问题

  有些问题在面试中是需要避免的。

  第一、不要问类似“在……情况下,你通常会……”这样的问题,这种问题是让应聘者做命题作文,等于白问。

  比如,你问应聘者:“在精神压力紧张的情况下,你通常会做什么?”应聘者会回答:“我在压力紧张情况下,通常会先做好计划,先分析,看看紧张来自哪里,再针对它采取措施。”答案非常完美,但他是否真的是这么做的呢?你不会知道。

  第二,问应聘者“你未来三到五年有什么计划?”这个问题的意义不大,也是命题作文。

  应聘者心想,公司肯定是希望我能有所发展,他就会说:“我未来三到五年要学习很多知识,要掌握管理能力,要增加专业技能……”这些都是你希望听到的,却不意味着他真正会这么做。这一类问题要尽量避免,从这些问题中看不出面试者任何行为表现。

  主要内容

  在招聘面试中,仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。

  首先要了解应聘者工作业绩取得的背景(SITUATION)。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题,可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提,从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关,多少是和市场的状况、行业的特点有关。

  其次,要详细了解应聘者为了完成业务工作,都有哪些工作任务(TASK),每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验,以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合所空缺的职位。

  再次,继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION),即了解他是如何完成工作的,都采取了哪些行动,所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些,可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。

  最后,才来关注结果(RESULT),每项任务在采取了行动之后的结果是什么,是好还是不好,好是因为什么,不好又是因为什么。

  这样,通过STAR式发问的四个步骤,一步步将应聘者的陈述引向深入,一步步挖掘出应聘者潜在的信息,为企业更好的决策提供正确和全面的参考,既是对企业负责(招聘到合适的人才),也是对应聘者负责(帮助他尽可能地展现自我,推销自我),获得一个双赢的局面。

  有效步骤

  应用“STAR”技巧进行有效面试可分三步走,首先建立素质模型,即公司的用人标准;其次根据具体招聘岗位招聘要求,从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的主要考察内容,并依照岗位具体要求设计面试题库,为面试做好准备;最后在面试中需有效提问和追问,获取所需要的真实信息。

  第一步 建立素质模型 明确评估标准

  “STAR”面试法判断人才的标准是素质模型。A集团2005年就已经建立了各岗位的素质模型,在已有素质模型的基础上,咨询顾问针对人力资源总监一职,对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作,以便对公司的具体需求做进一步了解。访谈中发现,公司人力资源管理不是很规范,集团和分子公司基本都是在独立操作,很多资源不能达到有效共享。在上一年的员工情况统计中发现,人才流失比较严重,主要是晋升渠道单一,人才培养和人员发展意识相当薄弱。所以,公司希望新到的人力资源总监具有现代人力资源管理理念及丰富人力资源经历,能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手,实行人力资源的集中化管理,减少不必要的成本,达到集团与分子公司的协同管理,为企业的快速发展提供有力的人力资源保障。此外,由于集团的分子公司较多,人力资源管理存在较大差异,所以,需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力。

  最后,咨询顾问从管理自我、管理任务和管理他人三个维度入手,对A集团人力资源总监一职,从全员通用素质模型中预选了“职业精神”、“精准高效”、“价值导向”和“沟通协作”,从管理人员通用素质模型中预选了“资源整合”和“发展他人”,以这六条作为面试阶段考察的主要内容,并对各素质要项进行了分级。

  第二步 建立面试题库 做好准备工作

  面试前的充分准备是面试成功进行的必备前提,咨询顾问根据A集团关键岗位建立了基于素质模型的面试题库,每条素质有 4~8个相关面试题目。针对人力资源总监职位的“沟通协作”素质所设计的面试题目举例如下:

  请讲一个这样的经历:在你和公司高层管理者或同事在解决某问题上存在不同看法时,你是如何处理分歧的?

  请讲一个这样的经历:为了完成某项工作,你需要另一个部门提供支持;但那个部门认为配合你们部门进行这项工作并非其工作重点,你是怎样应对这个问题的?

  介绍一个这样的例子:你发现某位下属难以正确地做好某项工作,分析问题后,你是怎样说怎样做的?当时员工有怎样的反应?你所做的对其行为有何影响?

  第三步 发问结合追问 获取真实信息

  在明确了素质要项,设计好面试题目之后,就进入到面对应聘人员的直接提问交流环节。在这一过程中,面试官要注意围绕 “STAR”的四个方面,明确自己所需要的信息,有目的地进行针对性提问,根据应聘者的回答迅速准确地分析是否获得了自己所需要的信息,若有遗漏,要及时进行追问。

  另外,行为面试的目的是通过应聘者过去的经历来预测其是否胜任目标职位,所以在面试过程中,获得有效的真实信息非常重要,这是衡量应聘者是否具有职位所要求的素质与能力的必要条件。所以,确保应聘者提供的事件信息真实有效,就成了追问的另一目的。要通过得到更多、更详细的信息,来保证应聘者回答的真实性,因为所得到的结果越具体,说明事件越真实,做出的评价也就越准确。

  总之,面试官要注意真实的事件一定是一个完整的“STAR”,事件的背景、任务、行动,以及结果都很清楚,而且行动必须符合背景和任务,且保证其确实对所达成的结果具有贡献。同时,在应聘者对行为事件的描述中要清晰地体现出主体“我”所做的工作,而不是笼统的“我们”。下面是A集团面试过程中,面试官所进行的提问与追问示例之一,同时附加了其对应聘者回答所进行的分析与处理。

  面试官:请谈一下你印象最深的这样一个经历:你和企业高层或你的同事在解决某问题上有不同的看法,当时你是如何处理你们之间的分歧的?[注:此提问是针对“沟通协作”这一素质要项进行考察]

  应聘者B:提到这个问题,让我想起有过这么一件事儿:那是2005年3月份,我们公司开高层会议。当时公司业务正处于不断拓展中,我们在全国很多大中城市都设立了分支机构或者办事处。这样难免就遇到各地薪酬标准不一样的问题,有时一个地方都会出现几套不同的薪酬标准。公司当时也没有什么成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度,所以,这种内部不均衡造成很多员工对工资不满意,有的甚至就因为这个跳槽。[注:以上是描述背景(S) ]

  这问题总得解决吧,所以我就向公司提出进行人力资源的集中化管理。[注:这是在描述任务(T)]当时几乎其他所有人都不支持我这么做,他们反对我,觉得各城市的自行管理,正好可以使人力资源工作与当地实际情况相结合,而且这事儿一直以来也没出现什么大问题,没有费力解决的必要。但是我认为,这终究还是存在问题的,所以我就通过对公司的人力资源集中化管理进行利弊考证,得出基于企业未来战略发展,集中管理势在必行的观点。然后,经过充分的纵向和横向沟通,[注:以上是描述行动(A)]最后还是得到了公司的大力支持。[注:以上是描述结果(R)]

  面试官:你刚才提到你是经过人力资源集中化管理论证以及充分的沟通来解决分歧的,那么请问:对于集中化管理你当时都考虑了哪些方面?同时做了哪些具体工作?怎么做的?[注:以上是对行动(A)的追问]

  应聘者B:我记得当时我提交过一份公司人力资源集中化管理的报告。首先结合公司未来发展战略阐述了集中化管理的目的,实行集中化管理能带来的优势,简单说来比如:首先有利于信息共享,进行优势资源整合;其次,公司人力资源管理15%~20%是管理性活动,80%~85%是操作性活动,从公司未来战略发展来看,未来战略性管理活动会增加,集中管理有利于发挥集体效应;最后,招聘、培训、绩效、薪酬方面管理工作的统一有利于企业节约管理。

【招聘中的STAR面试法】相关文章:

STAR面试法总结07-13

STAR面试法过程07-11

招聘面试的STAR技巧07-11

经理人招聘面试的STAR技巧07-11

保你看人不走眼的STAR面试法07-13

招聘结构面试法07-11

招聘面试技巧化繁为简,只需掌握STAR原则即可07-11

面试过程中实用STAR追问技巧07-11

招聘员面试中的苦恼07-13