面试官教你招聘秘诀

面试官教你招聘秘诀

招聘：我们要的是什么?--唐骏的成功能复制吗?

去年在一次中央电视台的某档节目中，作为嘉宾之一，我得以近距离地观察了号称中国职业经理第一人的唐骏。当时他还是盛大的总裁。盛大虽然是一家上市公司，但从管理风格上，还是一家比较典型的家族企业。而唐骏虽然头顶微软中国终身名誉总裁的桂冠，但他的职业经历并没有在类似家族企业工作的积累。在外人看来，这样的合作，其实蕴藏了很大的不确定性，包括对唐骏本人，都是一种风险。记得在节目现场的时候，唐骏始终告诉大家，他对自己在盛大的工作很满意，认为自己做的也不错，也没有流露出哪怕一丁点的对盛大的负面评价。说实话，从现场的感觉来看，唐骏确实是一个职业化程度非常高，做事、说话的分寸把握非常好的人，令人佩服。但我的直觉是，情况未必像他讲述的那样，或者说，有很多东西他没有讲。

08年五月份，我看到了一篇杂志关于唐骏的专访，里面唐骏自己说到了在盛大的贡献，其实主要就是帮助盛大完成上市。在杂志出版之时，唐骏已经接受了另外一家民营企业的邀请，转换门庭了，所以无论唐骏的讲话，还是记者的分析，都透露出了较多的信息。至少，作为一个读者，我的感觉是：唐骏在盛大，其实并没有就盛大的管理体系本身做出很大的变革和调整，而把主要精力放在了帮盛大上市这项工作上。我们作为局外人，并不清楚陈天桥当时聘请唐骏，希望他主要做哪些工作，但我们可以肯定的是，一个企业的总裁，他的主要职责，恐怕不该仅仅是上市、IPO，即使上市这件事是一件极其重要的工作。

先把唐骏的例子放在一边。回头看看我们开始提出的问题：招聘要的是什么?

这个问题，看起来不值一提。做招聘的人，不会连要干嘛都不清楚吧?但遗憾的是，根据我的经验，并不是所有的面试官都清楚地知道招聘的本质何在。我们更多地是延续了过去的习惯做法和我们自以为正确的思路。缺乏对工作本质的洞察，会使得我们在进行人员甄选的时候，难以做到把握真正的核心点，而更多地关注于问题的表象和我们自己的主观感觉。

例如，我们在面试过程中，会了解对方的优点、缺点、背景等，那么，招聘时，我们要的是什么?我们在选什么?是应聘者的优点?缺点?能力?背景?经验?还是思维?看起来都是，其实本质上都不是。

从招聘的目标来说，我们关心应聘者的年龄、性别、经验、背景、学历、性格吗?本质上不关心。我们之所以要选人，归根结底要的是，有人来把工作完成，或者希望能超额完成、超标准完成。如果要达到这样的目的，意味着我们需要选择具备能把工作超额完成的人。

如何判断应聘者是否具备了这样的能力，或者具备形成这种能力的潜质?这就变成了我们招聘过程中的判断点。按照这样的分析思路，其实就找到了招聘的两个最重要的环节：首先，需要判断什么样的人才有可能把工作超额、超标准完成?其次，怎样判断一个人是否能达到上述的要求?对这两个环节的分析，也是本书最核心和最重要的两个部分。

判断什么样的人才能超标准完成工作，属于招聘过程中的需求分析，这是选对人的基础。面试中的所有问题，都应该基于这种分析基础。

比如，对于应聘者优点和特点的判断，实际上是要把握应聘者是否具备完成工作的能力和潜质;对其缺点的判断，则是把握求职者的不足，在此基础上看这种不足或弱点在多大程度上可能会影响工作;对其背景的判断，则是通过看求职者现有的基础程度如何，从而把握他或她是否有胜任工作的基本可能;看求职者的经验，则是要了解他/她能从经验中得到什么，通过对过去状况的把握，去推论应聘者在未来的发展可能性。而做这些判断时，是需要有一个标准的，换句话说，我们不能以面试官的经验来做出判断，而是必须有一个清楚的依据。这个判断标准来自何处?来自于职位和工作的要求。

关于如何把握应聘者的优点和特点，在本书后面的章节中，将花大量篇幅进行分析。这里我们举一个对缺点进行判断的例子。

例如，我在前些年负责公司汽车快运业务的时候，会涉及到招聘一些跑长途的货车司机。除了对司机的基本驾驶技能、经验、从业背景等进行考察之外，我们会很关注应聘者是否喜欢打麻将、赌钱。打麻将是一种比较容易上瘾的活动，这些年，随着以前那些受过严格训练的老司机逐渐退出，从事长途货车司机这类职业的人，自律性往往不如从事管理职位的人高。跑长途是一个比较容易出安全事故的职业，作为长途司机，保证休息是非常重要的，而一个对打麻将非常热衷的司机，往往会因为打牌而使得睡眠难以保证，从而大大增加出现安全事故的几率。因此，对于我们所招聘的长途货车司机，只要应聘者告诉我们他喜欢打麻将，或者我们了解到他是一个“麻友”，基本上就决定了他不会被录用。

要强调的是，每个人都有缺点，再伟大的人也不例外。所以，我们在了解应聘者的缺点的时候，一定要把握，应聘者的缺点，是否和职位要求冲突?如果不冲突，就不应该成为我们不录用的理由。

有意思的是，有一次我去一家很大的网络公司做内训，在谈到对应聘者的缺点的考察的时候，我举的是出纳的例子。在我们一般人的印象里，对出纳的一个重要要求，是细心或细致。显然，一个粗心的应聘者是不应该被录用的。但这个公司的同事告诉我，由于他们是一家在美国纳斯达克上市的公司，内部流程设计得比较严谨和规范，再加上过去的手工台账早已升级为计算机系统，而系统内的每个环节又有精准的对内控流程风险控制点的管控，使得他们公司对于出纳在细心方面的要求，并不比别的职位来得更高。于是，在这个公司，我只好不再使用这个例子。

其实这件事反过来正好说明，对应聘者的缺点的把握，一定是和职位的要求紧密结合在一起的，职位的要求本身，既有这个职位类别通常所需要达到的标准，也有由于公司的特点所决定的职位特性。按照职位类别所做的一般性的分析未必完全适用。

所以，概括起来，招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超额完成的人。由于是对未来结果的预期，因此，需要根据其过去、现状，通过有效的程序和方法，对应聘者是否具备这样的可能性做出判断。归根结底，判断的是应聘者是否具备了所需的能力，以及能否在企业的现实环境中应用这种能力的可能性。之所以要衡量应用这种能力的可能性，是因为一个人再有能力，也必须要有适合他的土壤和环境，否则好种子也不会发芽。

想想国内这些年，成功实现“空降”的职业经理人多吗?好像不多。为什么?在我看来，原因其实蛮简单，不是那些职业经理人不够职业，而是他们“空降地点”的工作环境和企业文化不适合他们。但遗憾的是，这一点，并不是很多做招聘的人都意识到了。当然，那些把引入职业经理人作为软广告，借此做秀或出名的企业除外。

近年来，接触了不少的民营企业，这些民营企业，在经过了十来年或更长时间的发展后，管理开始进入规范化阶段，引入职业经理人成为他们比较迫切的需求。但一些民营企业，在找人时，定位是曾经在世界500强企业做过的，或者在国内大的外资或合资企业工作过的经理人员。其实这是很值得认真思考的一个问题。

从本意来说，这些民营企业希望引入外企的职业经理人，能引入先进的管理理念，从而有效提高自身的管理水平。确实是非常朴实，也非常善良的愿望。但往往事与愿违。外企一般意义上，管理水平会比国有企业和民营企业高一些，而且客观上说，国内企业的管理提升，在初期，确实很多都是向外企学习而获得的。但我们不要忘了，在我们眼里高不可攀的世界500强，他们的中国公司在他们内部，只不过是一个地区性公司或分部而已。虽然中国的市场很大，但在那些高鼻梁、蓝眼睛的CEO或总裁们眼里，在中国的子公司或办事处，对整个集团来说，其意义是站在市场角度上看的，而从管理角度来看，更多地是要执行整个集团的规定和政策。

这种现状，决定了国内外企的职业经理人，在管理上，创新的空间是不大的，他们更多地是必须执行国外总部所确定的框架和政策，无论他们自身有多强的创造力，发挥的空间并不大。这种管理模式下所培养出来的外企职业经理人队伍，比较共性的特点是执行力相对较强，但各种体系的设计能力和建设能力偏弱，因为他们在这方面没有太多成长和发挥的机会。

可民营企业要的是什么?不是找一个或几个人来执行过去的政策，而是找职业化程度很高的人来帮助建立各种管理体系和框架。而这又正好是外企职业经理人的短板。于是，我们看到了很多民营企业从外企找职业经理人，效果并不理想。当然，也有一些看起来成功的例子，但仔细分析一下，也许并不是像我们这些外人想当然的一样。

透过这个分析再看看唐骏的例子，可以看到，唐骏在盛大的成功转身，并不代表外企职业经理人的成功，而完全是他自己选择了放弃行使一些职责要求，无论是出于主动还是被动，但这种放弃带来了他和陈天桥之间的和睦相处---至少表面上看如是。这就是个人的适应性。但这种放弃，和前面讲到的，民营企业希望借助外企职业经理人的力量，重塑自己的管理体系的初衷已经相去甚远了。

从唐骏的例子中可以看到关于我们选人的正反两方面的意义。从正面来说，一个人能力再强，也需要能适应所在的环境，才能发挥出自身的实力和优势。从反方面来说，民营企业从外企选聘高级职业经理人，如果把期望值定位在让他们给自己搭建新的管理框架、重塑管理体系的话，可能无法得到自己想要的结果。

所以，在招聘之前，一定要想清楚，自己想要找的人来做什么，自己所在的公司是否有让来的人发挥的空间，这样，我们才能进一步思考：什么样的人才可能达到这种要求，这样的人通常在哪里。这才是从本质上决定了，唐骏的成功能否复制的关键所在。

面试看什么

通过上述的分析，可以回到我们对招聘的看法上----面试看什么：选人的过程，是借助于对求职者可呈现出的外在特点进行判断，得出其是否适合空缺岗位的结论。

而这个过程的要点有两个，一是需要把握职位需求的要点，也就是对应聘者进行判断的标准，二是要分析根据这些标准，需

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