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跨国企业文化冲突管理
在当今经济全球化趋势的冲击下，各国纷纷通过大力推动企业的跨国经营来实现经济的进一步发展。企业跨国界、跨地域、跨体制从事生产经营活动，所面对的是与母国文化截然不同的文化以及在很大程度上是由这种文化所决定的跨国经营的环境。随着全球化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，人力资源的流动性也在加强。各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者管理效果的重要因素，从而提高了管理难度。本论文，纠集文化冲突在公司管理中几方面的典型表现及其改进方式，具体阐述了文化与管理的辩证关系。
随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化已成为势不可挡的浪潮。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式 、控制程序正在相互借鉴融合。跨国企业面对的是与母国文化根本不同的文化以及由这种文化决定的不同的经济观念 、态度和行为。企业管理者所要解决的不仅仅是组织结构、资金投向 、投资收益率 、选择外派人员等问题，更重要的是要在实践中探索跨文化管理的奥秘 。
一、关于跨文化与跨文化冲突的内涵及跨文化冲突管理
跨国经营必然带来跨文化管理问题。跨国企业如何面对跨文化管理，解决跨文化冲突 ，直接关系到企业的生存和发展 。
（一） 关于跨文化
跨文化又叫交叉文化，是指两种或两种以上不同背景群体的文化之间的相互作用。跨文化管理是指与企业有关的不同文化群在交互作用过程中出现文化矛盾和冲突时，有效地解决这种矛盾，达到文化的理解、沟通、协调和融合，从而高效地实现企业管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益[
跨文化管理起源于古老的国际间的商贸往来。早在古代，埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业集团，当他们与自己文化环境以外的人们进行贸易时，他们就学会对与他们不同文化背景下产生的语言、信仰以及习惯保持敏感，以避免发生冲突并顺利实现交易，这就是最初的跨文化经营管理活动。不过这时的跨文化管理活动完全取决于从事贸易活动的商人的个人经验，有关文化及文化差异的研究仅仅是人类学家的事情，但对公司和企业还很少注意文化及其差异的研究[到纪后期，随着科技的迅速发展，各国之间的经济交往范围更加广泛，相互之间的渗透越来越深，各国之间的依存度、互动性增强，经济全球化趋势迅猛发展，任何企业都无法回避经济全球化的浪潮[随着企业经营区域不断拓展，市场环境与企业内部的员工文化构成也越来越复杂，跨文化冲突在所难免，企业对文化冲突越来越重视，跨文化管理作为一门新兴学科逐渐形成并发展起来。
（二）关于跨文化冲突
跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突[当企业跨国经营时各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。因此，跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突的解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有重要意义。
（三）关于跨文化冲突管理及冲突表现
跨文化管理的核心是解决文化冲突管理。企业的跨文化经营管理，就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。跨文化管理的核心是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。事实上，跨国家和地区的经营，文化观念上的冲突不可避免。 跨文化冲突表现在企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。
在管理理念方面，根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响，各国企业的管理理念有较大差异。中国企业的管理中，带有中国传统古典哲学思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说已深深地嵌入到属于东方文化体系的企业道德、企业哲学与企业精神体系中，形成独创的管理理念，而西方的管理理念形成中，则是随着管理理论的发展步伐，更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养，因此，西方企业管理理念中更多的渗透着科学管理与行为管理的思想精髓。这些差异在合资企业中推行企业文化、制定企业战略过程中形成了较大的冲突。 在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式，比如美国文化中，人们对工作的态度是积极热情的，而墨西哥文化中，对工作的态度则表现出为了维持所期望的生活水平而不得不采取的一种行为方式、一种谋生的手段。从而表现出各个国家由于文化不同而导致对员工激励方面的态度和政策不同。
在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式方法，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法。 在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中，以人
为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。 在人力资源管理方面，东方文化体系背景中，遵循“以人为本、以德为先、人为为人”的原则，而在西方文化体系中，更多主张奉行一系列严格、科学的人事管理制度。
二、文化冲突产生的具体原因
（一）不同国家价值观方面存在差异。
价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异[
（二）管理者对于文化的认识的偏差。
企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。
（三）文化差异导致的跨国企业文化的差异性
文化差异指的是不同国家，民族间文化的差别。文化差异主要体现在三个层次：第一，物质文化。它通过人们制作的各种实物产品表现出来，包括建筑﹑服饰﹑食品﹑工具等；第二，制度﹑习俗文化。它通过人们共同遵守的社会规范和行为准则表现出来，包括制度﹑法规以及相应的设施和风俗习惯；第三，精神文化。它是通过人们思维活动所形成的方式和产品表现出来，包括价值观念﹑思维方式﹑审美趣味[中西两种不同的文化体系直接导致了跨国企业在其运作经营各个层面均存在不同之处，主要表现在以下几个层面：
理观念不同。
西方企业受其“民主”思想的影响坚持“法律”面前人人平等，企业管理以 “规章制度”为准绳，以法律，合同和诉讼等手段管理；而中国受到传统的中庸思想的影响，认为企业管理应该以“人”为本，注重和谐的人际关系。将企业管理建立在以“人”为本的社会伦理秩序的基础上。
策方式不同。
西方企业文化在决策上主张个人主义，即相关人员全权负责，发号施令。其优点是权责分明，决策率高；而中方企业文化强调集体主义，即所谓的“民主集中制”原则，实行少数服从多数的集体决策风格，这样能集思广益，规避企业风险。
业管理结构不同。
由于受各自历史，政治等因素的影响，中西企业在管理结构上也存在较大差异。如西方企业的管理模式有两种：一种是英美等国家实行的“股东主权加竞争性资本市场”的“一元制”管理模式；另一种是以德，日等国为代表实行的“银行导向型”的“二元制”管理模式[
断效果的标准不同。
西方企业往往注重结果而不注重动机和过程，功利性比较强；而中国企业则会从动机的角度用一套道德或意识形态的标准来判断效果，强调“处世有道”，注重过程的得体性。总之，文化具有明显的继承性、多校性和地域性特征。不同的群体、区域、国家的文化互有差别，每个地区，每个企业都有自己的独特文化。跨国企业拥有不同国度、不同地区的子公司，它包含了许多不同的文化，因而，企业内部文化差异的矛盾和磨擦是在所难免的。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但企业员工具有不同的思维模式、行为方式，员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理带来了难度[到具有不同的文化地域、背景的国家进行跨国经营的国际企业，必然会面临来自不同的文化体系的冲突，不同的文化环境必会形成较大的文化，差异[
（一）进行适当的培训，以解决好文化差异的问题。
这是一个防治和解决文化冲突的十分有效的途径。作为一个跨国企业，要解决好文化冲突的问题，需要企业有一批高素质的跨文化管理的人员。而企业选派的高层管理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活，不守成规，有较强的移情能力和应变能力；尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作；在可能的情况下，尽是选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人[。
跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员，进行文化敏感性训练。这种训练的目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力。具体做法包括具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化培训、实地考察、情景对话、角色扮演，以便打破员工心中的文化障碍和角色束缚。
（二）实现管理人才本土化。
纪代末以来，进入我国的跨国公司日益注重本土化策略，且格外重视高中级经理人才的本土化，各跨国公司都加强了在我国的人才本土化的战略。而许多跨国企业已经纷纷展开行动：来，联合利华中国区工作的外籍员工人数已减少了，目前的高级管理职务已由中国人担任。随着在中国投资的跨国公司人才本土化战略逐渐成为潮流，著名高科技跨国公司安捷伦科技于月宣布任命四十一岁的北京人霍丰为新一任中国区总经理，这是该公司首次任命本土人士担任中国区经理职位。目前安捷伦科技中国高层领导的本地化比率已达到百分之七十，中层以上领导的本地化比率接近百分之九十。 月西门子（中国）有限公司和北大国际MBA启动了本土"精英管理人才联合培养计划"。西门子（中国）有限公司本土化人才战略：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。本土化战略的核心内容就是加强本土化人才战略[。
（三）建立共同经营观，实现长期的经营合作。
通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。企业可以通过文化的交汇，达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式，逐步建立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。
（四）采取文化创新策略。
对母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合，从而体现跨国企业竞争优势。
综合上述分析，跨国企业作为推动世界经济强劲发展的动力，必然有其与生俱来的优势，资源整合的广泛性，世界市场的无界性，可以说跨国企业是世界范围内的市场分工。但庞大的市场机制必然需要一个螺旋上升的发展过程，期间出现的问题更是其发展的派生品。这种问题具体在文化上，就是本文所说的文化差异问题，但庞大的市场机制需要不断的改革，不断的探索，同样它也会以更为有效的方式回馈社会经济的发展，而我们应该在发展的过程中避免问题，解决问题。
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