现代企业文化要从执行力文化转变为创业文化

创业 时间:2017-10-23 我要投稿
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  “执行力文化是要求员工执行指令不走样;创业文化要求你以创业成果为立身发展之本,没有成果就不应该在这里存在。”

  现在的海尔,没有层级,只有三种人――平台主、小微主、创客,大家都围着用户转。员工以前要听从上级指挥,现在要为用户创造价值,必须变成创业者、创客,这些创客组成小微创业企业,创客和小微主共同创造用户、市场。不过,小微主不是由企业任命的,而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选,如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职,可以选掉。实际上,海尔的小微主经常被选掉的。最重要的是,不局限于内部员工,还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源,就变成了一个生态圈,共同去创造不同的市场,这就会形成有很多并联平台的生态圈,对着不同的市场,对着不同的用户。

  我经常引用《维基经济学》作者唐?泰普斯科特先生的两句话,“世界就是你的研发部”、“要么协作,要么消失”。

  我把前一句话延伸了一下,“世界就是你的人力资源部”,全世界的人力资源都可为我所用。例如,海尔有几个员工在网上发现,有一些女性说怀孕之后看电视比较困难,希望躺在床上看。于是,这几个人就搞了一个家用投影仪。他们没有自己的研发部:研发资源是美国硅谷的,主要的核心零部件来自美国德州仪器,生产在武汉光谷。后一句话对传统企业是一个很大的挑战。因为过去企业一定是与上下游之间进行博弈的,供应方、营销商等都想让自己的利益最大化,但是现在企业员工要和用户一起共同创造需求,要各方的利益都最大化。

  海尔从转型开始到现在,为什么用的时间比较长?很大的一个挑战就是上万名中间管理层一定要转变为创业者,否则就要离开。这里所说的“中间管理层”,是指企业和用户之间的那一道隔热墙,这些人不一定有什么职位,但所有外面来的资源都要经过他们。比如,供应商要到海尔来必须经过他们,这就衍生出很多的问题;现在,所有的供应商只需要通过网络就可以进入。只有这样,网络才可以整合到最好的资源。

  企业文化也要从执行力文化转变成创业文化。这两种文化的要求、标准是不一样的。执行力文化是要求员工执行指令不走样,今天要求你做好的事情必须今天完成,哪怕下了班干到晚上十一点也要完成。过去都是把坚定不移执行公司指令的人树为公司标兵。但是,创业文化要求你以创业成果为立身发展之本,没有成果就不应该在这里存在。成果大可以分享大,小分享的就少。

  2014 年诺贝尔经济学奖得主法国人让?梯若尔在《公司金融理论》一书中指出,有两种减轻内部人风险的办法:一是基于经理绩效的激励机制;二是股东可实行监督,对企业很重要。这两者加起来就是西方社会所谓的委托―代理激励机制:股东给代理人、经理人期权,经理人给股东利润。但是,这种办法只针对少数人,主要是管理者,而海尔现在要让每个人都成为创业者,每个人都要做好自己的市场、用户。而且,委托―代理理论是要控制经营风险,我们不是要控制风险,而是要使企业充满活力。这样才可以做到德鲁克所说的“每个人成为自己的 CEO”。当然,我们也面临着文化上的挑战,要改变一个观念,要从“只要听领导的就行了”变成“听用户的,用户就是我的领导”。

  互联网时代的变化和挑战就是三条:第一,零距离,信息零距离;第二,去中心化,互联网上所有的人都是中心,每个人都是发布者、评论者,符合用户要求、需求的就可以购买;第三,分布式,资源都是分布的。

  现在,海尔面临最重要一个挑战就是去中心化的问题:怎么样满足每个人都是中心?怎么样把组织从原来紧耦合变成松耦合?就像抓一把沙子,越攥紧拳头可能抓住的沙子很少,手掌铺开放的沙子反而更多。我们要把企业铺开,打造成创业平台,每个人都可以在上面创业,海尔会得到的更多。而紧耦合结构像一部精密机器一样,所有的齿轮都在高速运转,但每一个齿轮都没有主动性,一旦外界发生变化可能就会轰然倒塌。柯达是全世界胶卷界老大,但在数码时代轰然倒塌,因为它是一个紧耦合的结构;它发明了数码相机,但没有做下去,现在设想如果是松耦合结构,可以切出一块业务持续做数码相机,可能也不是今天这个样子。