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沟通在绩效管理中的作用
追求组织目标以及高绩效是现代人力资源管理甚至是公共管理领域共同的目标。而在绩效管理还有领导的过程中，绩效管理领域的沟通合作是经过绩效管理活动证实的重要节点。下面是小编给大家整理的沟通在绩效管理中的作用内容，希望能给你带来帮助！
沟通在绩效管理中的作用 篇1
一、绩效沟通中存在的“机会点”
本文以某麦当劳餐厅为例，作为沟通在绩效管理中的研究案例，麦当劳的沟通方式与众不同，有许多可圈可点的地方，但在沟通方面同时也存在“机会点”（机会点即缺点，麦当劳习惯用机会点来形容缺点），即存在沟通方面的问题和如下：
（一）组织规模问题
组织规模问题是在沟通的过程中受到组织的规模的影响而产生的一系列问题，这些问题的产生对组织沟通造成客观的影响，最终影响到组织的绩效沟通。麦当劳X餐厅的管理层次多而复杂，在信息和沟通的传递的过程中由于受到信息传递障碍而影响整个信息的准确性以及沟通的质量。而这种传递在互动的过程中是层层递减的质量，与沟通者的对象也有关联，收到阻碍的信息在接受者头脑经过反应也变现出一定的失客性，即失去客观性，有一定程度的准确性削弱，同时麦当劳企业的不断扩张也在空间上给组织规模造成一定的空间问题，这种空间的问题来源于距离，距离越大的信息传递失真率越高，即组织规模问题越大，所以扁平化的组织结构更适合，信息的沟通途径也就越便捷，可以减少中间传递的步骤。
（二）噪音障碍问题
噪音障碍主要是指在麦当劳员工工作或者是点餐的过程中，餐厅的环境是不可控的，这种客流量很大的快餐厅往往存在着噪音污染，分贝高于九十分贝，在绩效沟通中噪音的存在影响了信息的准确传递，沟通存在物理障碍，而人与人之间、物体与物体之间的障碍也会在沟通中不断的传播，物理干扰使得员工与顾客之间存在一定的信息误差，而各方主体尝试改变现有的状况通常采取的途径或者说是解决办法就是提高自身的说话分贝，使得自身的信息得以“有效”传递，造成更严重的噪音障碍，陷入反复的循环之中。
（三）员工个体问题
个体问题主要是指由于个性的差异造成的沟通障碍。每个员工都有各自的世界观、价值观、人生观。每个人员工成长的环境不同，而形形色色的麦当劳大军中每个人的偏好与情感必然也不尽相同，不同的三观与情感偏好会导致工作过程中的各种差异，为人处世、人际沟通等方面都存在差异，这是绩效沟通过程中需要注意的第三个问题，个人问题往往来自于员工的心理，内心之间的心灵距离以及个人保护都可能造成个体之间的障碍与问题，甚至是种族、家庭背景等都是可能会引起矛盾的影响因素。这些都会影响员工有效的绩效沟通。
二、绩效管理中沟通的作用分析
绩效管理有很多影响因素，而每一个部分都需要决策，每一个决策在管理学中都需要尽可能的信息沟通，所以沟通在绩效管理中的作用很大，具体可以分为如下几点：
（一）绩效沟通中的计划职能
计划职能在绩效沟通中主要发挥着目标制定的环节，避免强行的分派工作，或者是被动接受工作，根据已有的经验完全有实现计划性的可行性，具体可以把绩效评估做好，绩效计划完善，并且制定可以预测的突发性问题，最主要还是要及时的沟通，让信息以最便捷的渠道反映在沟通时双方轨道上，在麦当劳X餐厅此类问题比较常见。如餐厅有产区和服务区之分，麦当劳实行Made For You的点餐服务，即顾客通过在服务前台当场点购自己喜爱的汉堡或者其他，点膳员按照顾客要求在电脑屏输入，同时产区的KVS单上就上会同时出现顾客所点的食品名称与数量。很多顾客总会改单，要求更换某种产品。而点膳员没有及时与产区员工沟通，导致多做产品同时还浪费时间。甚至有时候因为此类情况，服务区和产区闹的不愉快，尤其是在营业高峰期间。而在这个环节中，绩效沟通的计划职能就可以大大的发挥它的优势作用，凡事预则立，可以发挥其有效的作用。
（二）绩效反馈中的沟通作用
在绩效反馈的过程中，沟通是必不可少的环节，作为管理者需要获得沟通的信息，反馈的信息，看是否与绩效计划中的目标一致，如果发生了偏差就需要及时的反馈、甚至是弥补，管理者需要让员工知晓存在的不足，但是要注意反馈工具的使用，尽量避免个人的情绪，使用客观的工具把需要反馈的信息有效反馈即可。麦当劳X餐厅是个内部构造完整的餐饮公司，它具有完整的公司制度和规定，同时也是层级分明的形式。麦当劳X餐厅管理组成员应该注意沟通工具的使用程度，即避免空摆设的情况的发生。从总公司到各个分公司，如总公司信息传达到麦当劳X餐厅要经过多层次。而在麦当劳X餐厅内，店长知道信息需要向下一级别的经理传达，而经理又需要将信息转达给每位训练员，训练员再将消息传达给普通员工，在传达的过程中，因为每个人理解和接受信息的程度不同，加上其他一些因素的影响，信息传达到每个人的时候只剩下原本信息的80%或者60%甚至更少。团体规模越大，涉及到参与的人数就越多，从而沟通的质量会受到影响。在整个沟通过程中，存在消息流失的.问题。所以反馈的过程需要注意信息传递质量。
三、 绩效管理过程中高效沟通的建议
一是良好的沟通环境，可以确保绩效沟通的有效性。良好环境的营造可以增加员工的工作满意度，同 时也会给绩效管理带来意想不到的效果，员工在良好的沟通环境中工作，心情是愉悦的，而高效的绩效管理也需要组织营造良好的环境氛围，两者相互影响。人的个性也受到环境的作用受到影响，在不同的环境氛围中，员工对于相同的工作或者说是对于相同量的任务表现出一定的差异，这种差异会导致工作的顺利进行，也可能会阻碍工作的正常进展，所以说良好的沟通环境可以给绩效管理工作带来意想不到的良好效果。
二是绩效管理过程中沟通培训的作用也不容忽视，培训在现代企业管理中是广泛推广的，但是沟通培训却是常常被忽略，绩效管理过程中沟通的培训涉及到部分的负责人、员工、中层管理者多个阶层，信息如何在不同层次的人群中传递对绩效管理有着极大的考验，相关部分责任人一定要对绩效沟通培训加以重视。员工在沟通培训的过程中学习到大量的技巧性沟通工具，增强自身的沟通技能，可以充分发挥个人的主观能动性，提高组织沟通的绩效，也会间接的提高管理的绩效，获得令人满意的效果。
三是建立一个完善的沟通渠道，这个渠道可以是一个沟通体系也可以是一种完善的沟通机制。完善的沟通渠道可以确保沟通的高效进行，也是高效的绩效管理所必需。规范化的沟通渠道可以最快的速度传递信息，而从沟通规范性考虑，完善的渠道才是有效落实制度的保障，信息的传递、反馈都依赖于完善的沟通渠道，组织里每个层次的员工都可以按照规章制度及时的沟通，进行无障碍交流，为实现组织的高绩效目标减少障碍。总之，绩效管理也依赖于真诚的信任、积极的沟通、整体环节的有效衔接，进而实现绩效管理的最终目标。
沟通在绩效管理中的作用 篇2
一、面谈前管理者应做好充分准备
做任何一项工作事前都需要做好充分的准备，否则，你将难以驾驭整个局面，绩效反馈尤其如此。
主管要事前应做好演练，针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工作特别的澄清说明。
只有每项内容都准备充分了，才能更好地驾驭整个面谈的局面，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。僵局和争吵都会损坏你和员工的关系，不利于以后的工作安排。因此，主管事前要收集以下资料：
1、绩效考评表
告诉员工本次绩效考评的结果是绩效面谈工作的目的之一，所以准备好员工的绩效考评表是必需的。同时还要把它拿出来让员工签字认可。
2、目标管理卡
当初与员工一起制订的绩效管理目标，可能是目标管理卡，也可能是绩效计划，这是当初你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。所以一定要再一次把绩效管理目标拿出来，作为你们谈话的重要内容，以备随时参阅。
3、职位说明书
职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。管理活动是个动态的过程，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制订绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施，那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。所以，员工的职位说明书也一定要置于案头以备查阅。
4、员工的绩效档案
所谓绩效档案，就是在平时的管理活动中跟踪员工绩效目标的时候所发现和记录的内容，这些是作绩效评价的重要辅助资料，是造成事实的*据，主管应拿出来。
这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时只忙于事务，可能无暇收集这些资料，也有可能根本就忽视了这个环节。缺少绩效档案主管往往无法正确的向员工解释考评结论，员工也不会认可结论，那么绩效面谈肯定会陷入尴尬的僵局甚至是面红耳赤的争吵。
二、安排面谈计划并让员工做好准备
通常一个经理有若干个下属，你不可能同时面对一群人来面谈，你只能一个一个单对单地面谈。所以你必须有一个统筹的安排，根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划。
同时应将计划告诉员工，让员工有一个心理和行动上的准备，因为员工对考核主管多少还是有些心理恐慌，最好的办法是能提前几天通知该员工，让其恐慌心理得到缓解。另外，在知晓结果的情况下，也利于该员工预先检讨自己的工作绩效，分析自己所遇到的问题，明确面谈的目标。
三、面谈时管理者应灵活运用正面和负面反馈
正面的反馈是要让员工知道他的表现达到或超过了经理的`期望，得到了经理的认可。要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬光大，继续为公司做出更多的贡献。在表扬和激励员工时，要让员工真实地感受到你确实对他的表现很满意。
你的表扬确实是真情流露，而不是套近乎，拉关系。只有这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力。而且，表扬一定要具体。要对员工所做的某件事有针对*地提出表扬，而不是笼统地说“你表现很好”就完事。
当下属绩效不佳时，首先主管应该把自己工作经验与下属分享，对员工进行启发。
不要倚仗职位和权利粗暴地否定对方的意见，让别人屈从于自己的看法；也不应动则摆出“训导的姿态，指手画脚地指责和抱怨下属的疏忽。要以聆听的态度听取员工本人的看法与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面材料。
其次在做负反馈时，要具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断。不能因为员工的某一点不足，就做出员工”如何不好“之类的感*判断；要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在。
四、针对不同的员工采取不同的面谈对策
在绩效反馈面谈时，管理者会遇到不同情况的员工，针对不同员工的不同特点与他们进行交流和沟通。
五、以积极的方式结束面谈并制定相应的绩效改进计划面谈结束时，面谈双方应对绩效的改进达成基本共识，主管要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导*的建议。比如，可以充满热情地和员工握手并真诚地说。如果在工作中遇到麻烦和问题我会尽力给予支持，相信你会取得更好的成绩。
另外主管还可以帮助员工制定培训规划。与员工一起做好全面的培训规划与设计，帮助下属员工进行职业生涯规划，把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力。
沟通在绩效管理中的作用 篇3
目前大多数企业都在推行绩效考核，但是绩效体系建立管理推行效果却不尽如人意。究其原因，部分企业在绩效沟通环节往往未做或未做到位，沟而不通的情况经常发生。“绩效沟通是绩效考核的生命”，是绩效考核的关键环节，沟通不到位导致绩效考核的推行大打折扣势必引起企业管理者的重视。
企业管理要“知行合一”
1、绩效管理应注重过程沟通和反馈
我们常说的绩效管理通常由6个部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这6个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节，而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它5个有形的环节中，这是一种重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中行为积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产生。事实上，在绩效管理的每一个过程中都离不开沟通。
第一，绩效目标拟定及沟通
员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的.低能力或低积极*，而是因为目标的不明确*。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理*与公平*必然会受到挑战。
第二，绩效日常反馈及沟通
在绩效管理过程中，绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的办法，使得绩效可以及时得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。综上所述，绩效过程中经常沟通与反馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理，意料之中，规避了很多绩效纠纷。
第三，绩效考核结果面谈沟通
绩效考核结果出来后，一些管理人员认为，考核结果与员工沟通还是应该的，但真正沟通起来面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，与其这么复杂，还不如减掉省心。特别是万一沟通效果不好，还会引起纠纷，产生紧张和矛盾。
正确的做法应当是：首先，明确参与考核的人与机构。一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者；其次，对考核结果必须展开面谈。这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，处理好沟通的每一个环节是需要勇气和条件的，这也正是对我们企业管理人员水平和才干的一次检验。
2、绩效管理应注重对体系的完善和修正
该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状态确定的管理体系，在实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的逐渐认同。因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进。如：考评结果是否应和工时直接挂钩的问题。
3、注重对考评者绩效管理的培训
绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在公司的绩效管理中，他们是各个环节的实施者，他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正*，考核管理的有效*，面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者，所以对他们进行重点培训是非常有必要的。对其进行培训时应注意不单单是考核方法的培训，更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白绩效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。
4、设置畅通的绩效沟通渠道
绩效管理的结果往往是和员工的*相挂钩，只是因为各个企业中*中与绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异。但是正因为如此，绩效考核的结果变得异常敏感，如果过程中处理不好，极易导致员工情绪的激化，造成很多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要，应建立员工申诉机制和渠道，如果员工对绩效考评结果有异议，可提出申诉。在沟通渠道中，关键的人物是各级绩效考核的评判人，根据各个公司绩效考核办法的不同，他们既可以是各个隔级上级也可以是公司人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导，他们的公正往往是公司绩效管理公正推行最坚实的后盾。
沟通能力作为企业管理者必备技能，在绩效管理中更应充分体现，沟通的好坏决定绩效考核的好坏，同时影响企业目标的达成及员工价值的提升。各级管理者不仅仅要了解沟通的重要*，而且要在实际工作中进行有效的践行，管理之道不仅在于“知”，更重于“行”。
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