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鸟人该怎么管？
长翅膀的不一定是天使，他有可能是鸟人。有能力的员工未必是好员工，他很有可能也是一个长翅膀的鸟人。
公司是鸟人的高发地带，任何一家公司，任何一个场所，你都会遇到一些富有才干但桀骜不驯的人。有时，他们的工作效率与质量比最平庸的员工还不如;有时，他们能够处理公司中最为棘手的事情。
没办法，因为他们是鸟人。因为他们是公司里不可或缺的人物，或者是业务骨干，或者是技术高手，又或者掌控着关系公司发展甚至生存的资源。
所有的老板都面临着一个共同的课题：如何管理鸟人如果老板不会管理鸟人的话，那么公司里只会留下一些平庸之辈，最终丧失竞争的优势。
所有的员工也都面临着一个共同的课题：如何管理鸟人如果员工不会管理鸟人的话，那么你就很难与他们达成合作，最终吃亏的，很可能是你自己。
所有的鸟人也都面临着一个共同的课题：如何管理鸟人如果鸟人自己不会管理自己的话，那么一旦环境变化，优势丧失，鸟人就会变成一只死鸟，被大家揪住尾巴从窗口扔出去。
什么是鸟人
我们通常所公认的鸟人，至少要符合两个条件：第一是自由散漫，缺乏自我约束;第二则是存在着不可替代的价值。
第一个特点是由于第二个特点所造成的，很多情况下，有些自恃能力或其他方面有着优势的员工并没有意识到自己的“随时可替代性”，就恃才傲物地试图挑战公司管理，付出的代价往往是非常惨重的。
只有不可替代性的员工，才会迫使公司让步，从而为他自己赢得了足够的“鸟”的空间。但是，随着公司的发展，一旦鸟人的不可替代性丧失，那么鸟人的前景就非常危险了。所以说，鸟人与公司的博弈，就表现在鸟人努力扩大自己的不可替代性，而公司却在努力减少这种不可替代性的过程之中。
鸟人这种东西，是特定环境的产物，没有一个可供鸟人扑腾翅膀的天空，就算是你有鸟人的心态，也未必有机会进化成为鸟人。
对于一个存在于书本上的理想型公司而言，鸟人是没有理由存在的，因为理想型的公司已经过滤掉了每一个员工的独特价值，并将公司定位于一个标准化的市场范畴之上。
但是在现实中，首先市场环境不是标准的理想化模式，其次公司的发展更不可能一步到位，内部的管理也只是管理学教材上的研究对象而非结果，这就意味着，管理者终将面临着鸟人的挑战，不管他们是否有这种足够的心理准备。
遭遇鸟人
2006年春，张先生带了一笔60万元的款子，自己在国家专利局申请的专利及模具图纸，到了深圳之后开疆破土，成立了一家名为菲洛尔的小电子玩具生产企业，而且产品一上市正如他所料，立即就有大买家全部包下，于是张先生志得意满，自信人生二十年，会当击水三千里!
但是麻烦很快就跑来了，张先生的玩具产品被检测出有害金属含量过高，会对儿童的生长发育造成伤害，如果要解决这个问题的话，成本不堪重负，企业除倒闭之外别无他法。
就在这种情况下，鸟人飞了出来，一个技术员拿出他自己搞出来的新工艺技术，能够将有害金属的含量降到市场上所要求的标准以下，但这项发明是属于技术员自己的，凭什么要白给张先生呢?
这时候局势就倒了过来，张先生追在一个小员工的后面，承诺以公司30%的股份为交换条件。
技术员的回答是：少玩虚的，拿现金来!
张先生环顾那堆如小山一般的退货，这让他去哪儿拿现金呢?
没有现金，就只能按月支付奖金了。于是那个鸟人技术员根据自己的资金缺口控制住生产规模，幸好他也只能这样做，因为他那一手拿到其他企业就派不上用场，还是在这里欺负张先生更爽一些。
这就是鸟人之所以成为鸟人的原因了，企业所面对的市场变量多到了无以穷尽，任何一个环节的稍有闪失，创造出一两个鸟人来还算是幸运的，搞不好害得企业关门倒闭，也不稀奇。
鸟性分析
鸟人既然飞来了，那就非要管理好他不可，但正如我们针对于鸟人所下的定义，鉴于这种怪物的不可替代性，任何常规性的管理手段，都很难奏效的。
首先，鸟人无视公司的管理规章因为他没必要非遵守这些不可。更多的时候，鸟人是期望自己能够对规范进行挑战。深圳菲洛尔电子玩具厂的那位鸟人技术员就是这样玩张先生的，他会用自己的不守规矩引导员工们迟到早退，等大家都开始效法他的时候，他老兄却忽然一本正经地严守公司规则，煞有其事地埋头认真工作，让张先生怒不可竭地忙着找员工们的别扭。这边好不容易把员工们修理得老实了，鸟人却又飞出来折腾几下，于是张先生又得重头开始。
鸟人的第二个表现是不尊重老板，确切地说，鸟人也不是绝对不尊重老板，他只是在特定的时间段里才会相对地不尊重老板。这个特定的时间段往往就是老板最需要尊重的时候，比如说有大客户来到。老板在应该得到尊重的时候却得不到，失去的不是面子，而是管理的威严与效果，这是每个管理者都必不可免地会遭遇到的问题。
鸟人的第三个表现是任性淘气，以自己的喜好左右公司的正常运行。这一点是完全可以想象的，任何人都需要一个强有力的约束以规范自我，失去了约束，人就会流于涣散，做什么事情都打不起精神来。最糟糕的是，缺乏有效管束的人往往难以克制自己的负面情绪，难免会有“小人之心”，表现在员工关系上，鸟人的喜恶标准往往比老板更重要，与鸟人处理不好关系的员工，很难在企业里呆下去，而与鸟人臭味相投的员工，老板要想规范管理之，也要将鸟人的情绪化反应考虑在内。
在张先生这里，摆在他面前的问题就是他要开掉几个品行不良的员工，就必须先和鸟人打招呼，鸟人没意见，老板才敢“执行”，要是鸟人存心跟老板唱对台戏，那么老板就得掂量掂量了。
总之，一个鸟人的存在往往会彻底地颠覆管理的法则与规范，这个问题一天得不到解决，企业就一天不像一家企业。
鸟人管理第一法：打其软肋
张先生开始琢磨管理他企业中的鸟人，要想管住鸟人，你至少先得亮出自己的长处来，没有这么一个东西就想让鸟人俯首贴耳，难度比较高。
鸟人虽然是不可替代的，但是，有一个显而易见的事实却容易被我们所忽视，那就是老板更是不可替代的。
事实上，在中国的本土企业中，老板们甭管那些老板们的能力是大是小他们在公司中无论说到能力、专业、人际、财务……任何一个方面，老板都是最强的，如果他不是，他根本不可能成为老板。这是因为本土企业大多是白手起家，老板们在开基创业之初，他一个人必须要当成十几个人用，任何一个领域里他都必须要成为最优秀的，否则公司也不可能在市场站得住脚。
至于大公司，就更是如此。大公司中的权力博弈是如此地普遍存在，大老板们身上哪怕有一个小小的漏洞，也会遭到挑战者的强力狙击，迟早是一个败走麦城。既然大老板在这一系列隐密的人际博弈之中站住了，那么，他自然就是最强的，这是无须争议的事实。
所以，哪怕一个员工再“不可替代”，其“不可替代的程度”也远比老板低得多，任何一家公司离了某个员工照样经营，但如果老板撂了挑子，那麻烦事儿可就大了。
所以，对于那些无论是自恃能力、业务或是市场资源不可替代的鸟人们，管理者一定要毫不客气地将他的狂妄压下去，一旦让鸟人对你表示出惊奇和佩服，那么鸟人的麻烦，也就解决了一半。
张先生想明白了这个问题之后，他先假装懵懂无知，让鸟人技术员放松对他的戒心，然后他细心观察着鸟人技术员的流程与配方，没多久就把鸟人技术员的绝活学到了手。然后张先生再发狠咬牙，利用自己比鸟人技术员更精深的专业度与更广博的知识面，搞出了比鸟人技术员质量更高的配方。
然后张先生仍然是假装不太留意鸟人技术员的跋扈，慢条斯理地安排日常工作，等到鸟人技术员懒洋洋地亮出他的拿手绝活的时候，张先生却大喝一声：“你那样不对，净胡搞，要像我这样……”
然后他手把手地给鸟人技术员示范了一下，产品出来的质量比之于鸟人技术员明显高出一截。然后张先生不当回事地拂袖而去，鸟人技术员却吃惊的张大了嘴，好久好久合不拢。
鸟人管理第二法：霹雳手段
首先要让鸟人明白过来管理者的不可替代性远比员工更高，这样就很容易地收到了管理的效果。但这个效果是有限的，鸟人固然会因为钦佩的原因愿意接受管理者的领导，但这并不意味着他对其他员工也如此。因此，在让鸟人那狂妄的脑袋降温之后，管理者还需要“霹雳雷霆”手段，让鸟人知道这个世界不止他这么一只鸟。
具体的办法就是，必须要在鸟人的狂妄意识明显消退之后，对他所有挑战公司规范的行为进行一个总清算。
张先生是这样做的，他在让鸟人技术员知道老板比他更厉害之后，先故意放纵鸟人几天，让鸟人的劣行来一个大暴露，尽管鸟人在这时候是非常急于收敛的，但碍于长时间的鸟人生涯所养成的习惯，一时之间改正不过来。改正不过来正好，改正不过来张先生正好有理由把鸟人请到办公室，先列数了公司对鸟人的优惠待遇鸟人的待遇，那是绝对的优惠然后是鸟人对公司重用与信任的无良回报劣迹斑斑啊，不然怎么叫鸟人?
总之吧，公司对得起鸟人，鸟人却对不起公司，而且屡教不改、怙恶不悛、积重难返、十恶不赦……这一番训斥务须要收到雷霆贯耳的效果，让鸟人良心发现，让鸟人无地自容，要让他认识到自己卑劣小人受恩不知图报的无耻嘴脸……总之，要让鸟人感到内疚。
然后，张先生话题一转，无比悲痛地大骂鸟人，是鸟人的无良无德导致了劳资双方合作的破裂，这一破裂所带来的“双输局面”是显而易见的，张先生不愿意“双输”，但鸟人却一定逼他这么做……
毒蛇啮臂，壮士断腕，剜肉补疮，实属无奈……输就输吧……请鸟人打铺盖卷走人，老板不陪着他玩了。
直到这一步，鸟人才目瞪口呆，悔恨不已，知道自己一旦离开之后是蒙受损失最大的一方，可这都是自己招惹来的，怪不得人家老板。所以鸟人技术员只能强忍着悔恨的心情，耷拉着脑袋离开工厂。
可是当鸟人技术员走到大门口的时候，却发现张先生已经气喘吁吁地赶上来了，一见到鸟人技术员，张先生就扑
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