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人力资源管控体系建设（暨人力资源部2014年工作梳理与计划）
人力资源管控体系建设
暨人力资源部2014年工作梳理与计划
一、缘起
1、公司人力资源模块尚未建立健全
xx单体公司人力资源中的人力资源规划、员工培训与开发及绩效考核模块尚未建立，组织责任体系、招聘与配置、薪酬福利、员工关系等模块尚未健全。
2、单体公司向集团公司的转变
从xx公司主营业务层面讲，xx公司已由过去单一的单体公司逐步成为集团化公司，这种趋势不可阻挡，并在加速进行。在这样的发展趋势下，企业规模不断发展壮大，在未来的集团公司内部，还可能涉及其他产业，这必然涉及集团公司对下属企业的管控问题，例如如何考核与激励各子公司经营层;如何有效选拔与管控委派子公司的人员等。在集团的管控体系中，战略管控居于核心地位，而人力资源管控连同财务管控作为集团管控的不可或缺的重要支柱系，配合战略管控，以实现集团的整体战略目标。
3、人才断层危机
现有人才知识构成及职业素质日益成为xx公司发展壮大的瓶颈问题，随着业务规模的发展壮大，襄樊工业园、襄樊九街十八巷及长沙工业园的启动，经常出现无人可委派的尴尬境地。面对“有才无德”和“有德无才”的两类员工如何选拔任用左右为难，“德才兼备”的员工无处可觅。
4、集权VS分权
公司现有业务分布于武汉、襄樊、长沙三个地域，在未来还可能涉及其他区域，在涉及对该等子公司的管控方面，母公司与子公司扮演何种角色，哪些权利应该下放至子公司，哪些权利应该保留至母公司，如何平衡母公司与子公司的权利、责任与利益，既能让子公司发挥其主动性又不损害xx公司的整体利益，是xx公司面临的另一重要问题。
从企业层面讲，xx人力资源管控的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以打造人才并且可以易于快速复制的机制。
本工作计划对xx公司人力资源的模块进行梳理，本着发现问题、解决问题的原则，提出人力资源的工作计划。
二、人力资源工作梳理
(一)xx公司单体层面
1、组织责任体系
(1)组织结构
xx公司现有的组织结构图中，未明确母公司与各子公司的管理界面、未明确各公司内部各部门之间的管理界面。
(2)岗位设置及岗位说明书
xx公司现仅有各部门定员定编的标准，而无员工岗位说明书，致使人力资源部在招聘工作过程中较难把握该岗位的用人标准，同时为该岗位员工培训及绩效考核的施行带来了障碍。另，公司存在个别部门定员定编变更随意性较大。
2、人力资源规划
因xx公司缺少明确的战略规划，致使人力资源规划无从谈起，人力资源工作只能被动工作。
3、招聘与配置
作为人力资源管理的第一步，招聘工作显得尤为重要，招聘工作作为人力资源管理的起点，对公司的影响往往是根本性的、长期性的。
xx公司现招聘渠道主要以外部社会人员为主，而忽视了内部招聘，同时在用人部门招聘的过程中，更多的关注应聘人员的专业能力，而忽视了应聘人员的价值观、职业发展规划及对公司文化的诉求等软要求，导致部分入职者入职后无法适应公司文化或无法满足其职业发展规划而辞职;同时，由于公司缺乏一套体系性的员工培训与开发计划，导致相应岗位空缺时，内部很难有合适的人员补缺，因此不得不依赖于外部招聘渠道。
外部招聘是公司改变人才结构、输入新鲜血液的主渠道，但外部招聘的人员中，应届毕业生的招聘比重较小。
4、员工培训与开发及职业发展
xx公司现除了新员工入职培训外，对老员工的培训尚处于空白阶段，且对新员工的培训仅限于公司介绍、公司文化、公司部分管理制定的培训外，并未涉及其所在部门的专业知识培训等内容。
xx公司的员工开发机制尚未建立，公司每位员工基本上处于等同岗位多年，缺乏岗位轮换等开发员工各项业务技能的开发培育机制。
完善新员工的培训体系，首先制定新员工上岗培训计划，确定培训内容，包括公司管理制定、员工行为手册、企业介绍、公司文化、业务培训等。
5、员工薪酬与福利
(1)薪酬结构失衡
公司现有薪酬结构基本上全部为物质薪酬，缺乏精神薪酬，部分员工的离职并非因其不满足于物质薪酬，而是其个人发展机会、人格尊重等物质之外的奖励不能满足。
公司现有薪酬结构实在上为固定薪酬，并为考虑到员工的短、中、长期薪酬激励。
(2)薪酬与绩效缺乏关联
公司员工的薪酬和个人绩效没有很强的关联，员工的薪酬极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用，亦无与公司业绩相关联。年底薪酬的发放不是实际绩效的真实反映，使得年底薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
(3)薪酬层级较少
公司薪酬层级较小，存在同岗同酬的现象，存在部分岗位职责相同，但是能力不同却薪酬相同的现象，导致薪酬内部不公平。
(4)福利单一
公司员工福利比较单一，仅限于传统的五险福利及免费午餐，缺乏员工体检、教育培训、补充养老保险、有薪假期、文化旅游、节日礼物、及其他员工关怀等人性化的福利。
6、绩效考核
7、员工关系
目前，xx公司员工关系管理仅限于劳动关系管理、简单的员工信息管理及员工入职、解聘与离职管理。
(二)xx公司集团层面
1、人力资源管控模式
xx公司尚未确定其与对各子公司人力资源管理方面采取何种管理与控制模式，即对子公司部门定岗定编、核心人员的任免、人员招聘、薪酬与福利、绩效考核、培训与开发等方面尚未明确各自的权限划分。
2、母子公司人力资源管理制度的统一
xx公司与各子公司在人力资源管理制度方面面临着各自管理制度的建立健全与母子公司人力资源管理制度的相互统一性问题。
3、缺乏对外派人员的有效管理
xx公司对各子公司外派的核心岗位人员缺乏有效的制度性的监督管理，如遇到问题，则将相关外派人员召集至母公司予以沟通，缺少定期工作汇报制度、缺少定期评价制度、缺少定期绩效考核制度。
三、工作计划
人力资源部针对上述公司现时存在的问题，提出以下工作计划：
(一)xx公司单体层面
1、组织责任体系
(1)进一步完善公司的组织结构确定公司的组织结构图
借鉴标杆企业的组织结构图，同时结合xx公司实际情况及未来发展规划，完善xx公司的组织结构，明确每个职能部门的权责，使每个部门职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。
公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司董事会或总经理特批以外，人力资源部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。
(2)完成各岗位的职务工作分析编制xx公司职位说明书
职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。
2、人力资源规划
人力资源部将根据公司的战略规划制定相应的人力资源规划，没有公司的战略规划，则公司的人力资源规划无从谈起。
3、招聘与配置满足需求、保证储备
人力资源部按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公司日常运营需求。
着手招聘体系和管理流程再造，建立人才评估中心(结构化和半结构化面试)，进行关键岗位胜任能力分析，由人力资源部根据xx用人观，对候选人的内隐特征，包括性格特质、成就特征、管理能力、自我认知、动机和需要、进行初试，结合专业知识笔试评估，将合格候选人推荐给用人部门进行复试。建立人员引进和退出机制，拟定包括招聘管理制度的《人力资源管理制度》。
建立中高层管理人员定期述职制度
4、员工培训与开发建立培训体系
根据公司战略人才培养方案，针对不同层次的人才采用不同的培训方式和内容。
(1)对于普通员工，目前公司处于高速发展期，新进员工数量较多，所以对普通员工的培训重点主要放在新员工入职培训、职业规划、职业素养、专业实务培训方面。
(2)对于中高层管理人员则以“提高个人职业素养，打造团队执行力”为目标，引入管理技能理论提升系列课程，提升其管理技能。
(3)内部培训讲师队伍建设
一个企业培训系统中，讲师队伍建设是核心。要想提升公司整体的培训水平，仅仅靠人力资源部的力量，是很难支撑整个局面的，所以内部讲师队伍的建设是关键。明年计划第一季度开始实行讲师考核聘任制，聘任期为一年，定期对讲师进行培训，同时对培训效果进行评估，并根据考核分数给予相应的课酬，以此提升讲师的积极性和授课水平。
(4)建立轮岗制度
(5)建立梯队培养机制
建立人才储备三级阶梯机制，第一级阶梯为管理培训生，通过每年在10-12月、3-5月的校园招聘旺季，吸纳优秀应届毕业生充实xx基层岗位，通过持续的职业化培训和转岗机制，计划在2-3年内将管理培训生培养成xx人。第二级阶梯为内部基层优秀员工，通过绩效考评不断发现高绩效表现和善于学习的优秀员工，为他们设计职业发展规划和晋升通道，为异地新项目和管理层储备人才。第三阶梯为内部中层优秀员工，通过工作丰富化和扩大化，使中层管理员工有更多机会熟悉不同专业，加强部门协作性，也为员工上升到更高的职位创造条件。
5、员工薪酬与福利
初步建立基于岗位工作，个人技能基础上的，结合企业经营效益的浮动薪酬机制。同时，根据股份公司
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