人力资源供需矛盾的调整方法

人力资源供需矛盾的调整方法范文

　　在企业的运营过程中，企业始终处于人力资源的供需失衡状态，下面是小编为大家收集的人力资源供需矛盾的调整方法，仅供参考，希望能够帮助到大家。

　　人力资源供需矛盾的调整方法

　　在企业的运营过程中，企业始终处于人力资源的供需失衡状态。在企业扩张时期，企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，人力资源部门用大部分时间在进行人员的招聘和选拔;在企业稳定时期，企业人力资源在表面上上可能会达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，企业处于结构性失衡状态;在企业衰败时期，企业人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策。

　　总之，在整个企业的发展过程中，企业的人力资源状况始终不可能自然的处于平衡状态。人力资源部门的重要工作之一就是不断的调整人力资源结构，使企业的人力资源始终处于供需平衡状态。只有这样，才能有效的提高人力资源利用率，降低企业人力资源成本。企业的人力资源供需调整分为人力缺乏调整和人力过剩调整两部分。

　　一、人力缺乏调整方法

　　1、外部招聘

　　外部招聘是最常用的人力缺乏调整方法，当人力资源总量缺乏时，采用此种方法比较有效。但如果企业有内部调整、内部晋升等计划，则应该先实施这些计划，将外部招聘放在最后使用。

　　2、内部招聘

　　内部调整是指当企业出现职务空缺时，优先由企业内部员工调整到该职务的方法。它的优点首先是丰富了员工的工作，提高了员工的工作兴趣和积极性;其次，它还节省了外部招聘成本。利用"内部招聘"的方式可以有效的实施内部调整计划。在人力资源部发布招聘需求时，先在企业内部发布，欢迎企业内部员工积极应聘，任职资格要求和选择程序和外部招聘相同。当企业内部员工应聘成功后，对员工的职务进行正式调整，员工空出的岗位还可以继续进行内部招聘。当内部招聘无任能胜任时，进行外部招聘。

　　3、内部晋升

　　当较高层次的职务出现空缺时，优先提拔企业内部的员工。在许多企业里，内部晋升是员工职业生涯规划的重要内容。对员工的提升是对员工工作的肯定，也是对员工的激励。由于内部员工更加了解企业的情况，会比外部招聘人员更快的适应工作环境，提供了工作效率，同时节省了外部招聘成本。

　　4、继任计划

　　继任计划在国外比较流行。具体做法是，人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细地调查，并与决策组确定哪些人有权利并迁以更高层次的位置。然后制定相应的"职业计划储备组织评价图"，列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于企业的机密。

　　5、技能培训

　　对公司现有员工进行必要的技能培训，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。这样，就为内部晋升政策的有效实施提供了保障。如果企业即将出现经营转型，企业应该及时向员工培训新的工作知识和工作技能，以保证企业在转型后，原有的员工能够符合职务任职资格的要求。这样做的最大好处是防止了企业的冗员现象。

　　二、人力过剩调整方法

　　1、提前退休

　　企业可以适当的放宽退休的年龄和条件限制，促使更多的员工提前退休。如果将退休的条件修改的足够有吸引力，会有更多的员工愿意接受提前退休。

　　2、减少人员补充

　　当出现员工 退休、离职等情况时，对空闲的岗位不进行人员补充。

　　3、增加无薪假期

　　当企业出现短期人力过剩的情况时，采取增加无薪假期的方法比较适合。比如规定员工有一个月的无薪假期，在这一个月没有薪水，但下个月可以照常上班。

　　4、裁员

　　裁员是一种最无奈，但最有效的方式。在进行裁员时，首先制定优厚的裁员政策，比如为被裁减者发放优厚的失业金等等;然后，裁减那些主动希望离职的员工;最后，裁减工作考评成绩低下的员工。

　　人力资源管理者的5大矛盾

　　一、才市矛盾：求职者多VS企业招不到人

　　经常听到业界朋友抱怨，在招聘的时段里，大量的求职信拥塞信箱，而企业真正需要的人选却不多，或者根本招不到。据最新调查，大部分企业对目前的招聘状况不满意。

　　首先，求职者综合素质达不到企业招聘方的要求，是企业招不到人的首要原因。但回过头来看，责任似乎不全在求职者，因为这是个双向选择的时代，企业可以选人，同样，求职者也可以选择企业，一厢情愿显然不可能促成求职者与企业方的“联姻”。

　　其次，从具体组织招聘工作的面试官分析，招不到合适人选的原因大致有两个：

　　一是招聘条件过于苛刻。俗话说，金无足赤，人无完人。完全匹配招聘条件的十全十美的人选是很少的，甚至是根本不存在的。只要我们不求全责备，合适的人选总会可以寻觅到。因为，某些维度“短板”可能是次要的，可以通过日后的培训加以弥补。

　　二是担心“引狼入室”。有些面试官居心不良，他们往往会将优秀分子拒之门外，因为他们担心一旦招之进来，可能威胁到自己的职位。这种心态，必然带来这样的招聘后果：不如自己的人看不上，比自己强的人又不敢用。

　　最后，还可能是老板想廉价取“才”的原因：又要马儿跑得快，又要马儿少吃草；又要母鸡多生蛋，又要母鸡少吃米。这种想法本无可厚非，但给具体负责招聘的面试官着实出了一道难题。实际工作中，由于薪金原因而招不到人的情况占了很大比例。

　　二、角色矛盾：没有权力和地位VS战略伙伴

　　如今，人力资源部门以及人力资源工作者已经成为企业经营管理中不可或缺的角色，还常常被冠于老板的“战略伙伴”之美誉。然而，在实际工作中，这种光环经常是徒有虚名，人事经理或人力资源总监往往没有多大的权力和地位。这是广大人力资源工作者常常为之苦恼的角色矛盾。

　　去年，某著名人力资源网调查显示：在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，人力资源的薪酬位居倒数第二，仅排在行政之前，明显低于企业其他职位。低薪暗示了人力资源在公司的地位。看来，人力资源部门在中国尚处于“服务”阶段，“战略伙伴”地位还很遥远。

　　这种叫好不叫座的角色反差，到底是什么原因所致？

　　第一，大背景所致。许多人认为，人力资源部门是个可有可无的部门。说它“有”，因为公司还是需要不定期招聘和月复一月地发工资；说它“无”，理由似乎也相当充足：人事工作可以停一停、放一放，因为企业不会天天招聘、考评和培训，你不去做也不会有人来催你，无碍大局。而营销、财务、研发就不一样了，他们是一线工作，一刻也不能停滞，你停对手不停、市场不停。

　　第二，传统的“用人哲学”所致。外向型的搞营销，有创造性的搞研发，会算帐的搞财务，什么都不精的搞人力资源。人力资源在企业中扮演的就是这种不懂专业、不会营销、行行都不精的“万金油”角色，他们不能为企业“创造”利润，但可以为企业保驾护航。这是大多数老板的“用人哲学”。师出无门，怎么可能有权力、有地位？怎么可能是“战略伙伴”？

　　第三，工作性质所致。企业是追求利润的，技术创新、市场营销、资本运作和财务运营，是企业生存致胜的法宝，并不跟人力资源“直接”挂钩。因此，在谈一般性的企业经营时，人力资源工作者的业绩自然就不怎么显山露水。一位销售经理为搞定一个大客户可以邀功请赏，但一位人事经理的业绩却很难考量。照此逻辑，企业里哪支团队业绩出色，也并不是人力资源做得好，而是这支团队的领导带头带得好。一句话，公司的所有业绩与人力资源似乎没有直接关联。在一切靠业绩说话的企业里，没有业绩，人力资源自然就没有地位可言。

　　第四，人力资源自身原因所致。有作为，才有地位。如果你的专业能力不强，当然就没有多大的话语权。因为，人们常常戏称，会议上的座位是留给“脑袋”的，这个时候，你不能再怪老板有眼无珠，只能自叹自己不争气。

　　说到这里，大家不禁要问，政府、事业单位里的人事部门的地位为什么与企业情况完全相反？这是因为，行政事业单位是人文组织，他们追求的是行政效率，不是经济效益，人文关怀和人际关系是最重要的竞争力，因此，会管人的人自然也就更容易得到重用和提拔，所以他们的地位常常令人羡慕，而且前途一片光明。

　　三、选才矛盾：合适的才是最好的VS唯才是举

　　合适的才是最好的。招聘方总是这样津津乐道。这似乎有悖于唯才是举招聘策略。其实不然。

　　首先，“合适的才是最好的”是个宏观概念，是针对企业某个发展阶段而言的人才择用标准。

　　企业初创时期，最重要的是蠃利和生存，因而这个时期的人才择用标准应该是可用之“材”，“拿”来就可以用，无需投入多大的成本。企业进入发展时期，老板考虑更多的是发展后劲和动力问题，因而这个阶段的择才标准应该是人才的潜质问题，因而“空降兵”和刚毕业的优秀大学生也许是最合适的人选，因为他们是可造之“材”。企业到了领导时期，老板注重标杆、旗帜、行业领头羊效应，此时重量级人物或许就是他们重点涉猎的对象，因为这类人才是可发之“财”。

　　其次，“唯才是举”是个微观概念。招聘中，我们就是要想方设法招募到优秀人才。

　　无数实践表明，一流企业就是要招募一流人才，因为，优秀人才所创造的价值是适才们无法比拟的。工业时代，一位优秀技工所创造的价值与一位普通工人相差无几。而在信息时代，一位优秀程序员所创造的价值可能要高出一位普通程序员几十倍甚至几百倍。如同足球场上球星的作用一样，如果他们不是举足轻重，那么，哪个俱乐部愿意开出天价去购买他们呢？反过来讲，如果招聘不是唯才是举，那么，众多猎头公司就没有生存的价值，中央电视台的“绝对挑战”也就没有这么高的收视率了。

　　四、培训矛盾：培训是找死VS不培训是等死

　　对于培训工作，我们经常听到两种截然不同的声音：一是主张要培训。不培训，员工的技能无法跟上企业的快速发展要求。二是主张不培训或少培训。主张这个观点的人认为，培训是赔本赚吆喝的买卖，可能会增加员工跳槽的筹码，一旦离职，不就等于为别人做嫁衣吗？

　　这个矛盾的症结在于人力资源工作者不知道应该培训啥，对培训内容举棋不定。从经济学的角度来讲，公司的知识资本包括人力资本和结构资本。人力资本就是员工的知识与技能。员工的人力资本提高后，必然会提高员工对工作的期望与要求，跳槽的风险必然增大。人力资本，绝大部分应该通过员工自身努力来获取，或者说，在入职前员工自己就应该拥有。有鉴于此，员工的人力资本应该成为企业招聘的一个重要门槛，不是培训的主要内容。

　　而结构资本就是企业本身的制度、文化、管理模式、员工规范等软技能，是基于自己企业的、特有的、与其他企业不同的技能，具有一定的专属性。显然，这种技能只能通过企业的后续培训来获得。这是应该培训的主要内容。

　　五、考核矛盾：考评，效果不佳 VS 不考评，又不行

　　每次绩效考评过后，公司里总是人心惶惶，乌烟瘴气，说什么的都有。评估结果差的不高兴，说是无根无据，有失公平，或提出反驳意见，或沉默不语，等待时机——离职。评估结果好的也不高兴，“我优秀是我辛辛苦苦干出来的，但看某某某，他做什么呢，他凭什么也被评为优秀。”

　　一句话，绩效考评费力不讨好。

　　1、高层的问题：只有绩效考评，没有绩效管理

　　绩效考评仅仅是整个绩效管理系统中的一个环节，还应该辅之以合理的绩效目标、明确的绩效标准、绩效辅导、客观的绩效记录、绩效面谈等。绩效考评是个指挥棒，企业期望什么，绩效就应该考什么。好的绩效考评不是“评”出来的，是员工在某个时期工作的客观真实反映，是水到渠成的事，根本无需投入大量的人力物力来“评比”。只有这样的结果，才让人信服。

　　2、中层的问题：只有阶段考评，没有日常考评

　　绩效考评不只是人力资源部门的工作，而是所有中层经理的工作，并且这项工作不仅仅是公司规定的每年一次、每季度一次、每月一次，而应该落实到每天的日常工作中去。只有这样，才能摆脱主观评估。

　　3、员工的问题：与他人比较，不与工作目标比较

　　绩效考评的结果是兑现奖金和红包，谁的贡献大，谁的奖励就多，反之就少。这容易造成员工与员工之间的相互比较。其实，评估的结果应该是员工与自己当初定下的目标之间的比较。因此，我们务必教育全体员工，理解绩效考评的真正用意。

　　4、评估方法方式的问题：操作性不强

　　评估方法方式可能存在的问题很多，主要有：各项考核权重设计得不合理；定性的多，定量的少；评估方案或过于简单或过于复杂；评估工具不够科学……一句话：评估方式的操作性不强。

　　上述四个方面的问题或许是造成考评矛盾的主要症结。考评，想说爱你不容易。

　　人力资源工作中的矛盾远不止上述提到的五个。世界是由矛盾组成的，没有矛盾便没有世界。工作中，面对出现的各种矛盾，人力资源工作者只要树立信心、深入研究、直面现实，那么，任何矛盾和困难都是可以克服的，毕竟办法总比困难多！当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西，学习会使你永远立于不败之地