如何控制员工流失率
人才流失对企业来说是一个双倍的损失，甚至是致命的。这不仅削弱了企业的力量，更强化竞争对手的力量。而高层流失会带走整个团队，中层离职会带走大批下属，核心骨干离职会带走大量的经验或技术。人才流失，轻则让企业伤筋动骨，重则让企业一蹶不振。 这也是最让人头疼的事情
接下来我想跟大家主要谈一下留人问题。经过多年的实践积累和众多管理咨询机构分析比较，发现员工离职较为集中有三个时间段，即入职的第2周、三个月试用期届满及在公司工作了2年的时候，这就是所谓的员工流失232原则。
第一个"2"即两周。为什么员工到公司两周就辞职不干了?很多员工是因为自己经过两周实践证实了一个问题，即招聘时的描述和实际工作中差距较大，有受骗上当的感觉，加上部分老员工排斥，和上司又不是太熟，不好意思主动沟通，因此会提出辞职。
第二个"3"是三个月试用期。为什么员工会在这个时间段离职?一部分原因是当初招聘时承诺的福利、薪酬、岗位晋升等话语，结果3个月时间过去了，该兑现的都没有兑现，不能顺利转正，转正后的薪酬没有招聘时承诺的高，该享有的福利也迟迟没有音信。还有一部分原因是受不了企业文化氛围，帮派严重、上司不公平、公司规章制度不合理，变化太快、工作压力大且无人指导。这样的工作环境加上福利待遇没有兑现，员工丧失了继续工作下去的信心，也就不再坚持，选择离职来结束这样的工作环境。
最后一个"2"是两年。员工在一个公司做了两年，俗称为“老员工”。能在企业工作2年，至少员工是爱这个企业，喜欢这个岗位，基本能够接受这里的待遇和文化氛围的。每个人都有追求高薪酬高岗位的期望，然而过了2年的时间，他们发现自己并没有在其工作岗位上有任何突破，没有学到更多的知识，晋升和轮岗基本无望，加薪也不太可能了，这时他们会考虑重换工作来获得更高的薪酬和更具挑战性的工作岗位。
那么如何避免以上的现象呢?
第一，我认为前面2项都是与招聘有关，因此在招聘员工的时候，要实话实说，不要为了到岗率而采取一些比较夸张和不实的招聘描述，更不能轻易承诺那些几乎是不太可能兑现的东西，盲目的追求到岗率而又不得不面对大量的流失率无疑是一种犯罪，因为员工流失对企业来说成本是巨大的，滚石不生苔，流人不生财。
第二，新员工到岗需要人力资源及直接上司不断观察和关心，了解其心理变化，让员工感受到自己被关心被关注，第一时间化解其内心对企业的负面印象和消极情绪，要建立传、帮、带的培训原则，让员工知道自己该干什么，怎么干。对那些排斥新员工的老员工要做思想工，建立三不原则，即不说消极话、不做消极事、不当消极人，违背者严惩不贷。
第三，尽可能的满足员工转正后的相关福利待遇，不合格者也需要与其沟通，让其认识到自己的不足与工作岗位要求差距，心甘情愿的继续努力争取尽早转正的机会。
要留住老员工，企业应该做到以下几点：
1.运用薪酬福利留人。设置薪酬每年递增制度，保持同行业具有竞争力的薪酬福利。为那些表现突出的优秀员工年度重金嘉奖。
2.文化留人。塑造企业的使命、愿景、价值观，然后用各种方法把价值观输入到员工心里，溶化在血液中，然后再定出长期和短期的目标，于是企业文化的作用就产生了。切忌让这些价值观成为全员价值观，而不是老板自己或者几个高官的价值观，这样就没有任何意义了。用制度管人，而不是人管人,制定合理公平的企业管理制度和清晰的岗位职责。建立“以人为本，快乐工作”的文化氛围，让员工找到家的感觉，特殊的人应采取特殊的政策，可把人才分为关键和特殊人才、后备人才。对前者给予特殊、破例政策;后者给予鼓励政策，提供公平的竞争环境;要让每个员工都觉得在企业中,企业对每一位员工都是非常重视的。
3.事业留人。人在一起，就是给谁干，干完怎么分!人到一起，就是分钱分利，与基层建立利益共同体，与中层建立荣誉共同体，与高层建立精神共同体。让员工在企业里能获得晋升的机会，企业招聘任何岗位都应该先考虑内部晋升，把机会优先给予企业员工，找不到适合的再考虑使用空降兵，当然特殊人才，如需要起到变革性质的人才还是慎重考虑。
4.感情留人。感情这玩意很神奇，作用也非常大，但主要看领导的个人魅力和素养。一个没有人情味的领导，你怎么教也教不会他人性化管理。如何让员工开心并心甘情愿的跟随自己工作，这是天生的，就算拉出去培训，也很难开窍，培训过后也只是个被培训过的木头。
对那些懂得尊重员工，发自内心的希望能帮助到员工的人只要用心去感悟，把员工当成自己的兄弟姐妹，你时刻关心员工、鼓励员工，以帮助员工快速成长为目的，员工自然就喜欢你，就愿意跟随你。切忌员工是企业的财富，而不是我们的奴隶。
最后要提醒大家的是，人员正常离职后，公司管理人员要留点口德。在其他员工面前说那些已经离职的员工坏话，留下来的人也会考虑是不是有一天自己离开也会遭到这样的言语，善待那些离职后的人，或许有一天他将成为你的老板或合作伙伴!
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