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2012年人力资源管理师考试-年终奖制度
考核体系
高质量的绩效考核体系是成功实施差异性年终奖金的分配的基础。所以必须定出高质量的考核指标体系。高质量的考核指标体系应该：
1.考核指标一定要与企业的战略挂钩,这一点很重要,但是往往容易被忽略。
2.指标不宜太多,3-4个关键指标较好。
3.指标要明确,明确的指标,使人们知道做的好还是不好,避免评价者的的主观意识;同时,指明了员工努力的方向。
4.高质量的考核指标体系,员工应该可以自我测试,或选择同事/客户来评价自己。
5.定指标时,不仅仅是财务指标,还应该包含非财务指标;例如,客户服务也应该被考虑进来(准时交货,退货量的减工当年的工作绩效或对企业贡献的大小作为确定个人年终奖数额的一个重要依据。这种形式的意义在于它的“弹性机制”,领导可以按照下属的工作态度和成绩分别给予不同金额的奖励,这也是拉开员工收入档次的一项重要措施。此外,有些私企的月薪常常不与业绩挂钩,而是在发放年终奖时一并回馈给职工,如此一来,红包的分量更是惊人,多的可达10多万元。这样不仅大大提高了年终奖的发放力度,同时也对少,客户满意度统计等)。
6.如果个人绩效很好但与团队不合,那么这个人的绩效考核分数也不应该高。
7.绩效考核体系运行成功与否,关系到企业战略目标能否实现。所以,应该是每一个人都被评价,不管是高层管理人员还是基层文员。
8.评价任何员工或部门时,需要多角度评估,而不是一个人(上司)完全决定。
9.评价的结果应该让被评价者和公司多数人接受,没有吃惊。
10.对于评价者,董事会实施有效的监督,如果发现评价者有舞弊等行为,经核实,董事会有权利来减少某人的奖金,如果这个人的行为被认为是有损公司的,应该予以一定的制裁。
11.评价的时间和奖金发放的时间,我们觉得,一年的时间太长了,应该缩短,起码半年更好些。这样,可以及时发现工作中以及评价中的问题,及时解决问题。
对于研究开发部门,建议采用建立能力模型的方式对其进行年度绩效考评,以确定其年终奖金的数目。以下就开发部门工作的管理和考核适用的能力模型进行说明：
1.设定个人业务目标及能力发展目标：由于开发部门员工对于自身能力发展十分重视,因此可以从建立能力发展目标入手,由开发人员自身订立能力发展目标,在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标,并自定为达到该目标所采取的行动计划。
2.自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评,由自己对过去一定时间内能力实现的程度以及循着行动计划实施的过程进行评估,评分可以分成不同的档次,或用更加详细的语句进行评估说明。
3.他评：成果相关项目考评,对研究开发人员的考核可以设定以下指标,如：执行开发计划的进度、新产品的技术含量、新产品上市的周期、新产品的销售额、市场份额等主要的与成果相关的指标,这类指标的确定应该和研究开发部门的主管以及研究开发人员进行共同讨论,获取考评人与被考评人的认同。
4.工作行为项目考评：由该员工的部门经理对该员工的工作进行评估,主要根据该开发人员在过去一定时期内所从事的一定任务,就任务难度、任务紧迫度、该员工表现的协作精神及努力程度进行主观考评。
5.综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项积分进行加权,最终得出该研究开发人员绩效评分,可以较为客观地反映该员工该年度内的绩效。
评价制度
在大多数公司里,年终奖和工资一样被要求严格保密。在调查中,几乎所有被问及的公司负责人,都对年终奖话题闪烁其词不愿作答,而底下的员工倒十分乐意谈论,但却再三要求对其姓名保密。
据某企业人力资源主管透露,之所以回避年终奖话题,是因为年终奖涉及的奖励额度比较大,授奖面宽,又处在新旧年度交替的时间接口,对职工的心理影响较大,因此往往采取“模糊发放”方式,不公开金额。
然而,这种做法似乎每每收到相反的效果：对其他员工所得多少的猜测,对年终奖发放公平与否的怀疑以及不满、埋怨等情绪往往弥漫在企业中,没完没了的申诉搞得企业领导心力交瘁。这种状况一般要持续到春节前后,严重的会影响下一年的工作。
那么如何发放年终奖才能体现公平公正,才能让员工满意?有专家提出,年终奖除了分配方案要做到科学合理外,保证分配诸环节的公开透明也是至关重要的一环。人力资源专家刘昕博士认为,年终奖的发放是否应当公开在很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低?尤其是企业中是否存在科学的、完善的工作绩效评价制度。在人力资源管理系统较为健全,管理比较规范的较大企业中,至少应当公开年终奖的计算以及发放方案。同时,年终奖的发放是否应当公开,还要取决于企业员工对于奖金差距的接受程度。但是对于具体的个人实得奖金额?则不一定公开宣布,同时应当允许员工私下沟通或到人力资源管理部门查询和比较。而在企业规模较小的情况下,企业可以以红包的形式发放年终奖而不必公开奖金发放结果。无论是采用“红包制”,还是公开制,要想提高员工满意度,加强管理、完善绩效考评是必经之路。毕竟,管理层谁也不希望员工一拿到年终奖就“黄鹤一去不复返”了。
发放意义
很多公司都将年终奖作为成本或负担,这样的结局是“双输”
人力资源的激励与惩罚手段要分开使用,年终奖金是正向激励导向的部分：
第一、企业制定年度激励计划要从年度绩效目标入手核算出合理的年度激励计划。激励计划是奖优用的,在企业实现目标的同时,员工获得应有的业绩奖金。
第二、如果没有激励计划,建议适当平均化,如果企业效益好,整体高一些,效益差,整体低一些。不要拉开很大差距,没有依据的拉开差距是比较危险的。同时跟进与员工的沟通十分重要。如果只是到了年底为发奖金而发奖金,一定给企业带来很大的被动。
把年终奖金看作成本或负担,关键还是观念上没有真正意识到人力资源的价值和作用,在激励的问题上没有系统化思考,在操作上简单化处理的结果。要改变这种局面,要从根本上入手：
第一、要像看待企业经营计划一样认真的看待激励计划和业绩目标绩效;
第二、对员工的激励问题思考要像产品设计方案一样慎之又慎;
第三、对待年度业绩评价和激励兑现要像对待客户合同一样严肃。
年终奖是为了对做出高绩效的员工进行奖励,工资是对员工日常工作的一种回报体现,两者在使用上定位一定要清楚,不要混在一起。这个问题在激励系统中称为付薪理念问题,是经常会被忽视的,但却是最最核心的问题。
1.固定工资体现岗位日常工作对于企业的价值;
2.年度绩效奖金体现高绩效工作对于公司年度业绩提供的贡献;
3.对于另一些有潜质的人员,公司要付的是为其个人能力和未来发展的一部分津贴方式。称之为为个人付薪。
首先,年终奖的发放要体现3个导向：
第一、体现公司年度业绩状况。这样做的优点是可以鼓励员工更关心公司的利益,稳定员工队伍,建立其员工与企业的利益共同体。
第二、体现员工年度工作业绩。通过对员工进行一定程序的年终评估,然后以此为标准发放年终奖,这种规范的考核方式比较容易做到公正公平、赏罚分明,能减少由年终奖分配引发的种种矛盾和问题。
第三、要与年初业绩和激励计划保持一致。体现企业对于员工的承诺和责任。
其次,年终奖发放要把握好三个步骤。
第一、回顾年度计划和业绩协议。对于计划和目标的确认是评价的前提。
第二、评价公司业绩和员工业绩。避免造成工作业绩差的偷着乐,工作卖力业绩好的愤愤不平的现象。
第三、核算并发放奖金,制定新的业绩和激励计划,做到步步有条不紊。
再次,年终考核也是一个值得关注的问题,主要体现在以下三个方面：第一、年初业绩计划要清楚。绩效明确,才可能兼顾公平。第三、年度业绩结果要明确。第四、奖罚要有章法,考虑多种奖励方式,不要企图毕其功于一役。
只要将以上问题协调好,并且重视日常过程的管理,那么年终奖终究会取得皆大欢喜的效果。
注重公平性
公平包括外部公平和内部公平两种。做到外部公平可以使企业员工所获薪酬待遇与其他公司相比更富竞争力。企业确定年终奖,如有可能在绝对数量上可以高于行业平均水平,这对提升员工对企业的满意度和忠诚度都具有很大帮助。内部公平指员工对自己付出与收入的比值与其他员工的付出与收入的比值的衡量,如果两者是相等的,则员工会认为公平,否则不公平。要把握好公平性这一原则,企业可以采用以下手段来实现：
1.做好外部市场调查
知己知彼,方能百战不殆,企业要发好年终奖就要注重进行外部薪酬水平和内部员工满意度的调查,通过内部调查了解员工对年终奖水平、结构和决定性因素的看法和意见,再结合外部市场尤其是同行业企业的奖励政策、水平对本企业要发放的年终奖进行针对性的设计和调整。收集外部数据时,企业可以通过多种途径尤其是非正式交流的方式来获得外部信息,因为非正式交流往往可以收集到正规渠道收集不到的有效数据。
2.科学评价员工绩效
当今企业,大都已经建立起了适合自身特色的绩效评估体系,然而在实践过程中真正能够全力执行的却不是很多,这就给年终员工业绩好坏的评价带来了困难,发放年终奖自然也就无根无据只能跟着感觉走了。因此,要使年终奖发的科学就必须尽可能客观公正地评价员工的工作业绩,避免“工作绩效评价就是对员工人际关系的评价”的误区。这要求,企业在年终考核时必须来真格的。建议企业的高层领导参与其中并真正起到监督作用。做到评价员工的行为而不是员工个人,才能使年终奖的数额和结构与绩效紧密联系起来,避免平均主义或多劳少得的不良现象。
3.公平设计年终奖
修斯特曾指出：在对组织的决策满意度方面,参与决策的员工比未参与的员工高。其实,任何与员工利益有关的政策或制度的设计往往都需要员工的参与。我们在制订年终奖的过程中也应该如
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